美国安然公司曾是世界上最大的天然气采购商和出售商，世界最大的电力交易商，世界领先的能源批发做市商。然而2001年，安然公司宣告破产，破产清单中所列资产高达498亿美元。经过调查，安然公司的破产是因为会计舞弊。这是美国历史上第二大破产案。

美国历史上第一大破产案是世通公司的破产。世通公司曾是美国第二大长途电话公司，2002年，该公司虚报巨额利润的丑闻曝光，在重压之下，该公司选择破产，破产涉及的资金规模是安然公司破产时的两倍。

美国在安然事件和世通事件发生之后，出台了《萨班斯-奥克斯利法案》，对上市公司的合法合规进行了严格的规定，而且规定触法之后的处罚会达到刑事责任的程度。继美国出台《萨班斯-奥克斯利法案》之后，其他国家，包括中国也相应出台了类似的企业风险管理合规要求。

有效的风险管理是企业发展的重要保障。所有企业都应着眼于所处环境的发展趋势，结合自身经验，建立“积极应对、分层管理、统一协调、多种手段、循环往复”的风险管理体系。

以我曾服务过的一家企业为例。该企业的创始人牛总表面上很是春风得意，他一手创办的牛气餐饮连锁集团已经稳步进入了第八年，虽行业竞争激烈，牛气依然受到了国内资本巨头的青睐。在资本的助推下，短短两年时间，牛气旗下连锁分店从40家高速扩张到95家，还有10多家分店正在紧锣密鼓地筹备中。对于牛气这个品牌，牛总充满信心。牛气拥有荣登国家非物质文化遗产名录的拳头产品，并且周边产品的研发能力也很强。在长江以南，食客众多。最让人高兴的是，近年来，随着对北方市场的渗透，中原和华北已成为新的业务增长点。这些，都是牛总引以为傲的资本。

可是偏偏天不遂人愿，随着新分店的开张，很多老分店却陷入了经营不善的境地。虽然集团收入上凯歌高奏，但利润上却是每况愈下。部分城市分店开业一年多来月月亏损，一家竟然亏掉其他三家的利润！另一些八年来一直盈利的老分店，竟然首次出现了亏损！离年底还剩下不到两个月了，这样下去，2018年初制定的利润目标看起来已经不可能完成！这让一直想让公司上市的牛总非常揪心。

忧虑重重的牛总请来了坤睿咨询的数据团队帮助牛气做经营分析，希望了解收入上涨利润却下降的真相，并找寻对策。经过六天六夜的数据收集、处理、分析和解读，20家老店2018年的经营分析报告终于出来了！牛总盯着那一张张图表，心中的疑惑也一一获得了解答。

与2018年初预算目标相比，牛气集团前十个月累计息税前利润落后预算3100万元，主要影响因素在于：

1. 销售收入增长了2000万元，原本这部分增量可以额外带来600万元的利润。但由于应对竞争，销售采取大幅降价促销策略，结果与预算相比，利润反而损失500万元！

2. 收入增长的背后，还离不开营销资源的粗放投入，集团广告费超支严重，影响利润下降800万元。为了让更多人知道牛气，很多地方都花大钱做了广告投放，不但包下了电梯楼宇和公交站牌，还和某搜索引擎合作，强化了网络营销。这固然增加了到店消费的人数，但也大大提高了营销成本。

3. 人工成本超预算1500万元。其中，有六家分店人工成本分别超预算200万元，另外九家也不同程度地出现了人工费超支的情况。整个集团只有五家分店人工费用控制在了预算之内。

4. 由于当初选址手续不健全，某些分店的租金损失和赔偿达300万元，直接影响了利润。

看着巨大的人工成本差异，牛总叫来了人力资源总监，想问个究竟。牛总记得很清楚，当初做预算时，人工成本就是一个大头。而且，不论是新增人头，还是涨薪幅度都是做了比较充分地测算的。按理说，人工成本预算这块应该是足够的。即使超支，也不会超预算如此之多啊！

面对牛总的质问，如坐针毡的人力资源总监把所知道的情况都如实做了汇报：

“各家分店今年为了留住合同到期的高管和大厨，纷纷大幅调高了薪酬，且相当部分是保底薪酬。为了冲销售，多家分店给营销渠道的基层员工大幅提高销售提成比例；个别分店营销部门工资数额超预算50%甚至更多。对于一些经营不善的分店来说，人员流动性过大。极端的情况下，新来的管理层不到一周即离职。在这些人身上花的钱，自然也打了水漂。”

荒谬！牛总问人事总监：“这些人员调动和薪资调整，都经过集团你这边批准了吗？”

人力总监道：“现在每家分店的店长一手负责店内各类具体事务。大多数时候，我只能提建议。更多的情况是，他们已经办完了入职手续，然后才通知我一下，相当于我这里只是报备……”

“你这个人力总监是干嘛的？人员调动、涨薪这些，都没有监督吗？”

“我们只有指导性要求，也发下去了。但是，具体的审批权力实际还是在各分店店长手里。没有明确的制度说，哪些人岗位变动由集团我这边控制。所以，我也是有心无力啊！”人力总监壮着胆子回答道。

面对如此答案，牛总只能苦笑：好吧，你们都没错！都是我的错！

其实，上面的故事并非个案。在我们的民营企业中，特别是连锁性质的企业，像这样的情况并不鲜见。总部名义上是管理中枢，但实际却没有权力干预地方机构的运转。地方负责人手握大权，其能力好坏直接影响到所在机构经营的成败。因此，在不少集团老总看来，找到“能人”是总部的当务之急。如果地方负责人不胜任，也只能将就用着；否则群龙无首，结果只会更糟。老总们眼见着利润一点点下滑，却束手无策，心里知道不对劲，却不知道问题的关键在哪里……(www.daowen.com)

这就是我们所说的“内控失败”的典型！

我们很多企业都听说或接触过“内控”这个词，但对内控到底是什么可能并没有一个清晰的概念。

我们不妨这么理解，如果把企业比作一辆高速行驶的汽车，内控就是这辆车的刹车。人们用刹车的初衷并不是让汽车越走越慢，它其实是为了让汽车能走得更快而发明的。刹车能让车子在遇到障碍时及时躲过，同时还能保持车辆在驾驶员的控制之下。也就是说，刹车帮助驾驶员控制风险。刹车虽无法解决行驶在路上可能发生的一切不测，但一套高性能的刹车系统，也就是一套有效的风险管理和内控框架，就像高性能刹车一样，能够帮助企业更好地经营，并带来竞争优势。

牛气集团的核心问题，就在于它是一辆高速行驶的汽车，但缺乏高性能的刹车，来帮助它少走弯路，少撞南墙。人员成本增加，本质是分店层面用人管理混乱。对于该请多少人、该花多少钱、该请什么样的人，完全靠分店店长拍脑袋决定，缺乏科学的决策体系的支持；另外，在长达一年的时间内虽然每月人工成本都在增加，但集团竟然毫无纠正手段，也没有带头人去负责解决这个隐患。

相信这种“明明知道不对劲，但是解决起来却无从下手或者力不从心”是很多民营企业家都共同经历过的困境。

一两个客户出了问题，销售总监或者老板出面，就能搞定；一两个产品出了问题，大家坐下来开会公关，也可解决；一两个员工出了问题，老板坐下来面对面谈话也往往可以安抚。但一旦大面积出现异常状态，就不是老板一人之力能解决的，甚至都不是公司高层几个联手能摆平的。这时候，我们就需要内控这一武器了！

COSO是全球最权威的研究风险管理的机构，在2017年新版框架中，对企业风险管理进行定义：组织在创造、保持和实现价值的过程中，结合战略制定和执行，赖以进行管理风险的文化、能力和实践。

COSO认为，风险无处不在，无时不在，需要建立科学的风险管理体系。这个风险管理体系至少可以为企业带来以下六个方面的好处。

第一，发现更多机会，增强核心竞争力

通过系统的风险识别和风险评估，尤其是团队共同来识别风险和评估风险，可以发现更多的市场机会。风险不只光顾我们，也会光顾竞争对手，而机会只留给有准备的人。提前识别风险，提前布局应对措施，比竞争对手早一步，就比对手多了一次机会，也比对手多了一层运筹帷幄的能力。持续夯实之，就会慢慢形成企业的核心竞争力。

第二，不同风险之间是可以相互转化的

在收入的风险降低的同时，现金的风险却增加了，这样的情况并不少见。不同风险之间是互相关联的，如果没有专业的、系统的风险管理机制，那么由于每个人、每个部门的立场各不相同，往往就会犯盲人摸象的错误。经过系统的风险管理体系建设，可以使全员形成风险管理的习惯，并落实为文化的一部分，使公司实现在整体层面的风险管理，让公司发展更加健康可持续。

第三，从风险中找机会

管理领域里面最怕的是“Surprise”，企业经营里的这个“Surprise”大概率是惊吓而不是惊喜。通过科学系统的风险管理体系建设，能够帮助我们从风险中找机会，并发现机会背后的风险，让机会可以安全地落实成为公司的业绩。企业经营里面除了“有毒的收入”“有毒的利润”之外，还有一个就是“有毒的机会”。所谓“有毒的机会”就是指没有经过充分风险评估的机会，实际落实机会的时候才发现有很多未知的、无法应对的风险，这个时候机会转化成现实业绩的信心指数就大幅度降低了；在风险降临之后，风险应对成本也大大增加。比如这次新冠疫情的来临，如果我们在元旦时购买口罩，一个只需要5~6角钱，但是到1月20日时一个需要1.5元，到了1月23日时一个需要3元，到1月30日时哪怕你用5元也很难买到一个了。

第四，降低业绩大幅波动的风险

系统的风险管理让企业可以提前预测风险，避免因为重大风险带来的业绩波动。

第五，可以提升资源利用率

企业的资源非常有限，每个风险都会消耗资源，识别健康的风险信息并进行系统管理，优化资源配置，可以提升资源的利用率。

第六，帮助企业提升可持续发展的能力

企业的预测和应对变化的能力决定了企业中长期的发展。随着公司的规模越来越大、环境变化的加剧和管理的复杂程度增加，有效的风险管理就越重要，它是保障企业健康可持续的必要的组织能力。