很多人把成本管理的关注点放在事后的审核控制上，其实关键是事前的设计。如何做好成本设计是门大学问，我们从战略成本、降本速度、成本结构设计和保本点、保利点这五个方面来探讨。

成本管理离不开公司的战略定位。不同战略下的成本管理思路和方法是不同的，要明白公司整体战略，是成本领先还是要进行差异化，或者是聚焦细分市场。如果企业明明走着差异化的路，还要追求成本最小化，就很有可能走入歧途，战略也会因此落空！

迈克尔·波特被全球公认为“战略管理第一人”，如表4-1所示，他把公司战略分为四种：一是广义市场下的成本领先；二是广义市场下的差异化；三是细分市场下的聚焦成本；四是细分市场下的差异化。这四种类型的战略在本书中就不赘述了，大家可以找一些相关的战略书籍研究一下。

表4-1　波特战略矩阵

总之，在不同的战略定位下，对于成本的要求也是不同的，而成本管理的重点在不同战略的背景下也是完全不同的。比如，广义市场下的成本领先战略，成本需要做到极致的低。美国西南航空的案例就是非常经典的案例，国内的格兰仕的做法也是如出一辙。

速度是很多人经常忽视的一个环节。这里再讲一个前文提到的深圳的一家公司的案例，在常规的情况下，新产品的成本往往很高，大家可能需要一年甚至更久才可以实现降本的目标，但是客户要求他们每季度降本5%，因为他们的团队非常熟悉成本的性态、生产与研发配合，别人要3个月甚至6个月才可以实现降本，他们只需2个月就实现了。如果他们可以降本10%，而别人只能降本5%，那么他们就赢得了先机，掌控了全局。对客户来讲，他们也拥有了更多的机会。

可以说，速度对于企业的发展和盈利能力至关重要。

所以必须重视几个周期的管理：研发周期、销售周期、成交周期、运营周期、生产周期、交付周期、人才培养周期、招聘周期。将这些周期数字化，可以帮助企业打造硬核。

管理层作为一个公司的盈利设计师。在进行成本结构设计时，你是希望固定成本高一点，还是希望变动成本高一点？可能不同的人有不同的选择。

如图4-3所示，在这幅图里，横轴是销量，纵轴是金额，一条总成本线，一条收入线，收入在总成本上面是利润，收入在总成本下面是亏损，收入等于总成本的时候对应的销量是保本点。该图中有两种战略模式：A模式和B模式。其中，左边的A模式是固定成本低一些，右边的B模式是固定成本高一些。

图4-3　成本设计里的战略(www.daowen.com)

A模式这种成本结构的优势是固定成本低，初始投入低，刚开始比较保本。在保本之前亏损得少，然而保本之后就会亏损得越来越厉害。

B模式恰恰与A模式相反，初始投入高，保本点高，在保本之前亏损得多，在保本之后就能获得越来越多的利润。

有些公司之所以会选择B模式，就在于该模式在保本后赚得多，因此愿意为了保本后的额外利润，承担前面的高风险。

最理想的状况是先A模式后B模式。在企业生命周期或者产品生命周期的开始阶段，或者开拓新市场、开拓新渠道的时候，先用A模式，再慢慢转为B模式，这种方式比较健康，既降低了前期不确定的风险，又收获了业务稳定之后的高收益。

我们按照这个逻辑来理解中国市场上的OEM模式、ODM模式和外包模式。现在有很多专业公司，将营销、运营、研发、HR、财务等都采用外包的形式。外包有一个很大的好处就是把固定成本变成了变动成本，而且把最难的管人变成了管事。对于不喜欢管人的企业可以多考虑用外包模式解决问题。但是什么可以外包出去什么不能，要结合每个公司的核心竞争力来研究设计。

A模式的管理重点和B模式的管理重点有所不同：A模式的重点在于降低单位变动成本； B模式的关键在于快速提升销量，规模越快实现，风险就越低，比如很多的航空公司和酒店都是这样的情况，将开源作为公司的重中之重。

保本点的计算公式是：销量×单价-销量×单位变动成本-固定成本=利润。在这个等式里，销量设定为未知数x，利润为0，就可以算出保本点。

保利点也是用这个等式，其他不变，只是把利润变成目标利润，那么计算出来的x就是实现利润的销量，也就是保利点。

保本点和保利点有很多应用，包括以下几种：第一，战略规划和战略预算的目标推演；第二，供应商的谈判；第三，定价；第四，销售团队的目标推演 ；第五，可行性研究报告；第六，人才培养决策；第七，人才招聘决策；第八，激励机制的设计；第九，新产品的可行性方案设计；第十，降本计划设计。