说到利润表，是要与战略结合起来。

一提到“战略”二字，大家就感觉这是一个很空虚的概念，似乎战略都是老板的事情，离我们很遥远。于是老板们只能孤独面对战略，成了空想家。其实，我们可以利用利润表构架起促使战略落地的管理体系。

战略分为产品战略、区域战略、渠道战略、团队战略、品牌战略、竞争战略等。

把每一项收入都贴上不同的战略属性标签，成本费用也相应地贴上不同的战略属性标签。接下来就可以分别做出来四张表：跑量产品的利润表、差异化产品的利润表、战略产品的利润表和明星产品的利润表。将这些利润表分别与相对应的预算利润表相比较，就可以知道战略是否发生了偏移，判断接下来是否要做调整。因此，在预算编制的时候也要相应地做不同产品属性的预算利润表。

比如，我们曾辅导过一个公司，根据他们公司自己给产品贴的战略属性标签，画了一张气泡图（如图4-1所示）。大家可以仔细看看，这张图有什么问题？

图4-1　战略气泡图

在图中，深蓝色气泡表示战略产品，深灰色气泡表示差异化产品，浅灰色气泡表示跑量产品，浅蓝色气泡表示明星产品。

横轴代表销量，纵轴代表毛利率，其实最好是用边际贡献率，但是因为那一家公司的变动成本数据不全，所以只能计算毛利率。

这个是根据之前他们自己贴的标签得出的结果。但是既然是明星产品，数据为什么跑到图的左下角去了，气泡还那么小？跑量产品的数量怎么比差异化产品还少？差异化产品的毛利率为什么那么低？

很显然，数据有时候是骗人的。他们先后做了1000多张定位图表，而这些图表的数据每次调整一次，就要重新做一次新的图表。

产品定位一定要有战略目标，就好比打仗，事先一定要有布局。哪些是胸前贴个“勇”字在前方冲锋陷阵的？哪些又是借助掩护，乘机抢占阵地的？如果所有人都一起冲上去，战争的结果肯定很惨烈。企业的产品战略也是如此，海陆空如何配合，尤其要考虑清楚。哪些产品正面进攻？哪些产品曲线救国？都需要借助数据分析清楚，完成这一步，后面关于产品的定价就容易了。

同样的，如果你想知道不同生命周期的产品对于利润的贡献，也可以相应地做出不同生命周期的利润表。比如，种子期的产品利润表、发展期的产品利润表、成熟期的产品利润表和衰退期的产品利润表。但是大家要注意的是，如果你的产品是跑量又是成熟期的产品，那么是不是要考虑迭代了？

在进行预算编制的时候，要结合战略发展方向来编制预算。同样的，在进行预算执行与跟踪的时候也需要看战略是否落地，是否需要做出相应调整。

管理报表中可以有很多种利润。收入减去直接的材料消耗，得到的是有效产出。有效产出减去直接人工的变动部分，再减去各种费用中与销售额线性变动的费用，如运费、佣金等，得到的是边际贡献。此外，还有毛利、销售利润、EBIT息税前利润、EBITDA息税折旧摊销前利润、税前利润和净利润。面对这么多的利润，有时候可能一不小心就会错用，需要管理者权衡利弊做出正确的衡量和考核。

企业的资金来源有些是从银行借的，有些是从供应商处借的，有些是股东投资的。资金占用需要成本，那么是银行的钱贵还是股东的钱贵呢？

有人可能会说银行会收利息，股东不收利息，所以银行贵。

举个例子，现在你手头有100万元，如果购买国债的话，假设可以有5%的回报，那么现在让你投资给企业，给多少回报你才可以满足？

国际上有一个惯例，社会平均的投资报酬率至少是无风险投资报酬率的3~5倍，这叫风险溢价系数。按照这个系数，股东所希望的回报要15%~25%左右，等于是你把钱借给公司，这时候你最担心的是风险。对于本金丢失的恐惧要求你必须在高额的回报基础上才肯去投资，每个人都有一个心理预期，比如，如果给你12%或15%或18%的回报率，你就有可能动心了，把钱投了进去。当然，不同的人有着不同的心理预期，有的人要20%，有的人要18%。但不论是18%还是20%，大家发现投资给公司都远远高于银行利息，因为银行的基准利率6%，上浮30%，不到8%，所以投资给公司，股东可以获得更高的回报。

可是大家还可能会认为银行的钱贵。因为银行到期就要还款，迟一天，就需要缴纳滞纳金，然而股东没有这样的条款；况且，我们财政部规定的利润表上面也没写股东的利息。所以在很多人看来还是银行的钱贵。因此国际上通行一种经济增加值的做法。

什么是经济增加值？

经济附加值（EVA，Economic Value Added），又称经济利润、经济增加值，是一定时期的企业税后营业净利润（NOPAT）与投入资本的资金成本的差额。

净利－股东利息（所有者权益×股东的回报率）＝EVA（经济增加值）

经济增加值让大家有了股东需要回报的概念。比如，假如你是股东，现在如果EVA大于等于0，那么所有的人都会很开心；但是如果EVA小于0，你极有可能会选择撤资或者其他自保性的做法。

有人可能会有疑问：为什么国企只有5.5%，而我们想要的回报这么高，怎么可能实现？

国企的股东是国资委，是国家。在经济社会里，有两只手，一只看得见，一只看不见。政企不分是多年来一直有的现象。政府是一个非营利机构，担负着和谐社会的重大责任。在2012年之前，国企的绩效考核中社会责任中占比70%，经济责任占比30%，到2012年之后才改成经济责任占比70%，社会责任占比30%。由此可见，国企为了我们国家和谐社会的建设做出了很多贡献。资产负债表里面的数据是累计的，所以现在你直接用15%的标准来考核他们，就很难进行下去。有些国企的投资报酬率也比较高，比如市场化早的，政府参与比较少的国企，就比较接近社会平均投资报酬率。

预算中一定要有EVA的理念，要结合利润和资金占用一起来看。比如，有些事业部看起来可能很挣钱，利润很高，但是如果把资金占用成本算进去，利润可能还不如其他部门多，这些都需要统筹考虑。当然，行业不同，具体的结果也会有所差异，但是努力的方向是尽可能降低资金占用，提升综合盈利能力。

有一个问题是，预算资金的利息率到底多少比较合适。可以使用加权平均的概念，把无息的资金、低息的资金和高息的资金一起考虑进来，预算资金的利息率通常在15%左右。

那么，8%×30%×（1-25%）+20%×70%=15.8%。这里的30%是资产负债率，乘以（1-25%）是因为银行的利息可以在所得税税前扣除，股东的分红必须在所得税税后分红。这个15%的数据就是根据企业的具体融资环境和资本结构计算出来的。也就是说，每个事业部在做预算的时候，如果你的资金的回报率低于这个标准，就需要反复拷问自己：这个事业部是否应该这么做，怎样做才可以提升事业部存在的价值。

股东投资回报率怎么衡量？可以用净资产收益率作为指标。净资产收益率（Return on Equity，简称ROE），又称股东权益报酬率、净值报酬率、权益报酬率或权益利润率，在上市公司称为净资产收益率。ROE是净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。

ROE=净利润／净资产(www.daowen.com)

企业有收入才有存在的价值，收入可以带来利润。那么，企业每收入100元所赚得的利润，在财务上叫作净利润率B=净利润／收入。

同时，要实现收入，就需要投入资金，资金都占用在存货、应收款、预付款里，还有固定资产、无形资产、短期投资等。这些上面所有的资金占用就是总资产，也叫作总资金占用。我们要看占用了多少资金来实现这些收入，可用一个指标C=收入／总资产来表示。

公司的钱都是有来源的，有的来自银行，有的来自供应商，有的是来自股东等，我们要看在总资金当中有多少资金来自股东，可以用这个公式计算：D=总资产／所有者权益。

净利润／净资产（A）=净利润／收入（B）×收入／总资产（C）×总资产／所有者权益（D），从数学角度上来讲，A是B、C、D相乘的结果，如图4-2所示。

C表示每投入100元的总资产能给企业带来多少的销售收入，这是总资产的周转问题。B则表示100元的收入能给企业多少的利润。D表示100元的总资金里面有多少是股东投资的。那么，B、C、D分别都有什么特征呢？

图4-2　ROE与净利润和所有者权益关系图

如果资产负债率是50%，也就是说资产100元，负债50元，权益就是50元，也就是100/50=2，即D=1/（1-50%）=2；如果资产负债率是0%，也就是资产与所有者权益都是100元，这样100除以100就是1，即D=1/（1-0%）=1；如果资产负债率是60%，也就是说资产100元，负债60元，所有者权益就是40元，这样100除以40，结果2.5，即D=1/（1-60%）=2.5。

所以，D在一般情况下，一定大于1，这会有一个放大的效果。D在财务上叫作乘数，又叫作财务杠杆，可以放大回报也可以放大风险，是一把双刃剑。

再看C，C是说我占用了多少钱来实现这个收入，C永远大于0，这两个数据收入和总资产如果有任何一个小于0，就无法继续下去，这个我们叫系数。它可以放大，可以大于1；也可以缩小，可以小于1。在国内的上市公司里，大约有80%公司的指标都是小于1的，这个数值反映了公司的商业模式和运营效率的成果。

再看B，表示每100元的收入，能够赚多少钱。通常大家最熟悉的一个指标，叫作净利润率。一家制造型企业，如果净利润率达不到10%，是没有未来的。经营之神稻盛和夫也说，企业起码要有10%的利润率。

股东的回报到底如何来实现呢？我们先来看下面这几个等式：

甲 3%×4×2=24%

乙 12%×2×1=24%

丙 12%×1×2=24%

丁 1.5%×8×2=24%

上面这几个等式非常有趣，我们逐个来看。

先看甲。假设甲是制造业，净利润率为3%~5%。假设B=3%，2个月周转一次，那么一年可以周转6次，这里保守计算周转为4次，假设C=4，资产负债率50%，前面我们算过D=2，因此，A=B×C×D=24%，制造业企业可以获得24%的回报，满足了股东的要求。

再看乙。乙是服务业的模式，服务业净利润率比较高一些，有些甚至可以达到50%，我们假设B=12%，而且是轻资产，周转快一些，假设一年可以周转2次，那么C=2；但是因为轻资产，很难借钱，资产负债率为零，D=1，没有放大效果，因此A=B×C×D=24%，也是可以实现股东的回报。

接下来看丙。丙也是服务业的模式，按照乙的算法，B=12%，但是丙是重资产模型，周转要慢，假设一年周转一次，那么C=1；但是因为重资产，可以抵押贷款，因此杠杆效果可以实现，即D=2，那么A=B×C×D=24%，同样可以完成24%的目标。

最后看丁。丁的模型属于流通业的情况，净利润率很低，甚至有些公司像沃尔玛，净利润率可能不到1%，假设B=1.5%，但是其快速的周转系数让他们扳回一局，假设C=8，D=2，根据计算结果，我们看到这样同样可以满足股东期待的回报。

现在假设有两家公司，分别叫作甲1和甲2。

甲1：4%×2×2=16%

甲2：2.5%×6×2=30%

甲1公司重视利润率，别人做到3%，甲1一定要做到4%，结果是虽然利润率比行业平均水平高，但是因为忽略周转可能带来股东的不满意。

甲2公司重视薄利多销，利润周转两手都要抓，两手都过硬，结果让利的同时却获得超额的利润，股东也笑到最后。

反过来，如果是流通业，其实关键是做周转。我有个朋友做批发的业务，想把销售净利润率做到10%，于是他挣扎得非常辛苦，几乎活不下去，我们来帮他设计看看，10%×2×1.2=24%。如果销售净利润率降低一半，周转是否可以加快很多？5%×6×1.2=36%。而且最重要的是，销售额翻了3倍。所以COSCO会限制利润率要求，以保障他在消费者心目中便宜的印象。这样利润额增加了，利润额才是企业最终的经营成果。不懂财务，可能一直在犯错都还不知道。由此可见，利润是设计出来的。

当然ROE指标只是分析的一部分，需要结合其他分析一起来考虑，千万别因为一个指标的指向简单粗暴地下结论。有时候，ROE不高，但是企业追求的是先做大再做强，考虑的是规模效应，特殊时期需要考虑不同的侧重点。那么，企业整个生命周期的战略规划和布局就至关重要。而我们需要做的是先了解这个指标的内涵以及这个指标指向的管理思路。

上面我们是说不同的行业。事实上，很多公司内部就有不同特征的产业。产业不同，盈利模式不同 ；产品不同，盈利模式不同；区域不同，盈利模式不同 ；渠道不同，盈利模式不同。在实际运作的时候，要注意哪些赚利润，哪些赚现金。比如万达：百货赚现金，地产赚利润，利润周转两不误。所以公司的经营一定要从战略层面就开始做好这方面的设计工作，不要在用它该抓周转的时候却在管理上只关心它的利润率；在用它该抓利润的时候，却在管理上丢了利润，抓了周转；有时候利润和周转不能兼得，靠周转驱动回报的就需要把周转效率做到极致，靠利润率制胜的就需要在研发上狠下功夫，打造不同的核心竞争力，建立属于自己的盈利模式。

当然，这些策略还会随着公司发展阶段的不同而有所不同，这又是一个系统工程。企业家作为企业的总设计师，必须设计好其中的商业模式，科学系统地做好战略设计，才有机会稳坐军中帐，在谈笑间“樯橹灰飞烟灭”，决胜于千里之外！