公司经营的数据随着规模的扩大越来越复杂，不同部门的立场不同，专业度不同，理解不同，就产生了以下六大误区。

传统的成本控制很多都是事后控制，其实更多的是在审核是否合规，并不能真正履行成本管理的职责。成本管理，重在事前管控，事后合规性检查则应该能简则简。

成本管理不能只追求低成本，而应当以高利润作为追求目标。

很多人把控制成本作为成本管理的全部，有时候节流把“源”也节没了。

我们有个客户有一个部门叫作电商部门，他们公司用费率来考核这个部门，考核标准为30%的费用率。这个部门若干年过去了，业绩始终无法突破。经过分析发现，他们每个月的费用只能控制在10万元左右，他们算了他们的账，如果超过10万元，他们的费率就无法完成。事实上，他们多年来，费率从来没有达标过，因为费用是控制在10万元了，但是这10万元里面大多数是他们的固定费用，可以用的变动费用就很少，费用很少，带来的销量也有限，这样恶性循环，处于崩溃的边缘。

我们接手之后，帮助他们把费用一个项目一个项目理出来，然后把这些费用按照固定成本和变动成本区分开，固定成本一个个的拷问是否要这样来花，有没有更加经济的花法，变动部分计算费率，用费率来管理、考核。结果他们的销售上去了，也突破了费用不够的魔咒。

另外一个项目也非常有趣，他们衡量营销费用的投入产出比只看变动营销费用，不看固定营销费用（如表3-1所示）。

表3-1　营销费用的投入产出比

企业为控制成本，降低了变动费用的投入，认为变动费用的增加，ROI产出降低，事实上，即便投入产出比降低，但是从总体的角度来看，投入产出比是增加的，是应该加大投入的。

很多部门在控制成本的过程中忽略了成本背后的事情。

成本核算的工作是财务部门来完成，业务部门负责各项业务活动。财务部门对业务部门的活动并不十分清楚，业务部门也不知道财务核算的要求，比如说，业务部门需要处理一个货物搬运事宜，于是找了搬运工来处理，但是搬运工没有发票，业务部门就没有办法报销，于是业务部门就找了一张高铁票来报销，在业务这里是搬运费，但是因为是高铁票，到了财务那边就成了差旅费了。

凡此种种，数据都乱了，很多业务活动和财务核算是脱节的，所以很多时候，业务看不懂财务报表。我们常常在财务报表上面看到的会计科目是办公费、差旅费等等，看不到产品生命周期成本、客户开发成本、客户维护成本、质量成本等管理口径的成本，这些成本归集的目的是管理的需要，但是实际会计核算并不能直接找到，但是这些才是经营活动直接关联的成本。

评估成本费用该不该花，其实要从成本费用背后的事情要不要做谈起。企业对团队授权也是，授权的是事情，要管理这些事情，需要花多少钱，这是一个逻辑的问题。在进行评估的时候，问自己几个问题：这事情必须做吗？是否有更加经济的方法可以达到同样的效果？这些事情哪些是增值的，哪些是不增值的？增值的事情如何提升增值效果？不增值的事情是否不得不做？不得不做的不增值活动是否可以提升效率？这也是作业成本法的思想。

ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法、作业成本核算法。

作业成本法的指导思想是：成本对象消耗作业，作业消耗资源。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗的作业成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。

作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。

作业成本法在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。

作业成本法的逻辑是产品是通过作业消耗资源的，所以成本按照作业来归集，产品消耗的作业量同步统计，这样每个产品消耗多少成本不是简单的地根据机器工时或者人工工时平均分摊，而是根据实际需要的作业量来分配，不同的作业其作业量消耗的成本不同，避免了以往大多数间接成本没有合理的摊销方法使得成本失真，决策失误。这样的产品成本计算会更加准确，更加可靠。通过作业的分析，可以了解哪些是增值作业，哪些是不增值作业，从而优化作业的效果，提升产出。

以我曾服务过的一家企业为例。该公司在成本管理上遇到了问题，我告诉他们要做到90%的准确度！但是他们的财务总监仍然对此一筹莫展。

“我们U9系统里面的成本是不准确的，都是平均出来的。经过那么多次平均之后，数据早已经偏离实际了，做出来的利润表老板不满意，我真的没有办法！”

产品利润表应该长什么样？收入、成本、费用、利润。对，收入是最简单的，每一个订单对应的产品数据很容易拿到。最头痛的是成本和费用，成本被系统搅得面目全非，基本上分不清每个产品的具体成本数据；销售费用和管理费用的计算也非常棘手！哪些费用是这个产品的，哪些费用是那个产品的，怎么可能分得清？

财务总监决定先搞定生产成本的部分。于是他给团队布置了一个任务：先把成本里面每个具体项目列出来，总体数据以及数据占比也理出来。这样，讨论的时候也不至于离题太远、没有头绪。

他们上次已经讨论过关于系统成本数据的问题，意识到多次平均后的数据完全偏离了真相。这次开会的目的是希望大家群策群力，找到可以做出分产品利润表的方案。

成本里面主要是料工费：料里面有直接材料、辅助材料；工里面有很多，六大车间的一线工人的工资、福利和社保这些都叫直接人工；然后就是那些质检部门、班长、车间主任、计划部门这些人的工资、福利和社保，这些放在制造费用里面了。制造费用除了这些间接人工和管理人工之外，还有一些大的项目，比如说大修费用、水电费、机物料消耗、低值易耗品、折旧、摊销等，这几项加起来基本上就是80%的制造费用了。

先看材料部分。直接材料怎样可以做到分产品呢？直接材料成本其实可以分成两个部分：直接材料消耗量和直接材料价格，两者相乘即得直接材料成本。他们之前是按照工序来结算成本，所以每经过一道工序就被平均一次，这样成本就乱了。

那么，是否可以用理论数据呢？公司的BOM表上面不是有现成的材料消耗量数据吗？

但是这个数据跟实际成本差异很大。只有90%的准确度才是可以接受的。

生产经理说，最大的差异在8%左右，每个月这个数据会不一样，差异低的时候大概只有3%。那么，这样一来，材料的部分就相对简单了，可以根据技术部的产品BOM来计算每个产品的材料消耗；价格则可以用当月最新的价格，并结合当月材料消耗差异最大的再做单项调整。这样，可以让成本进一步接近真实，材料成本就相对比较简单了。

接下来的难题就是工费。直接人工也相对简单，可以比照材料的做法。每个产品都有标准工时的，可以根据标准工时结合工时差异来计算每个产品的人工成本。不过，直接人工还有一部分是计件的，计件的直接根据公司的政策来计算就可以了。

再看看间接人工和制造费用，这些最麻烦，要怎么分配到每个产品中去呢？

是否可以用AAA分摊法，或者ABC作业成本法？但是AAA分摊意义不是很大，交互分配的逻辑，用在能源类间接费用的比较多，其他的费用用AAA分摊法的貌似并没有多少成功案例。但是ABC作业成本法比较复杂，短期可能很难实现！

如何把这些制造费用摊销到产品里面去呢？产品利润表不是应该要把这些费用都完整地计算进去吗？

管理会计里面除了毛利、税前利润、净利润之外，还有一种利润叫作边际贡献。边际贡献=收入-直接变动成本。这样，分产品的边际贡献就可以计算出来了。

企业内部价值链分为营销、运营、研发、人力资源、财务等，我们的运营团队、销售团队、管理团队需要投入多少资源来支撑业务的运作：制造费用是在运营端的投资、销售费用是在营销端的投资、管理团队是在研发部门和其他管理团队的投资。这些都分别对应了财务报表里面的三项费用，即制造费用、销售费用和管理费用。

那么，问题就在于制造费用，这些制造费用的投资并不是因为哪一个产品而发生，除非用ABC作业成本法才相对准确。但是以该公司目前决策数据的现状来看，根本无法找到ABC作业成本法里面需要的业务数据和行为数据。而建立这些数据需要很专业的项目管理，需要很长的时间才可以完成。

要做好ABC，需要大家对ABC有很专业的认识。这是理念上的障碍，也就是美国人说的“脑障”。所以可以换个简单的思路：不同产品的边际贡献和边际贡献率计算出来之后，每个产品的盈利能力大致就计算清楚了。而制造费用在一定程度上叫作决策无关成本，很多是沉没成本。也就是说，生产这些产品需要这些成本，不生产这些产品也需要这些成本，所以重要的不是怎么分摊这些成本，而是让老板知道制造费用的实质，并同时给到老板分产品的边际贡献的分析。这两件事情是核心！需要先明白老板为什么要做分产品的利润表；然后，再从这个角度跟老板探讨，就比较容易同频了。

所以接下来，他们要去做两件事情：第一，让伙伴们按照既定思路计算出分产品的边际贡献；第二步，要跟老板讲清楚制造费用的逻辑。

总之，记住一句话：决策数据不只是财务数据，还需要有业务数据和行为数据！不要坐在自己办公室讨论决策，走出办公室，与业务一起来，会有很多惊喜。(www.daowen.com)

资产负债表上的成本以及机会成本、沉没成本、重置成本、变现成本、质量成本、产品生命周期成本、客户开发成本、客户管理成本等都是企业做决策时需要考虑的成本。在传统成本报表上，如果不考虑这些因素，所做出的决策就有失妥当。

机会成本：举个例子，比如你用200元买了一张演唱会的票，假设看一场演唱会需要3个小时，如果你不去看演唱会，这3个小时你可以用来休息，这对健康是一种投资，但是这种投资无法用钱来衡量。你还可以用这3个小时讲课，假设你通过讲课收入10000元，那么你这3个小时的机会成本就是10000元。机会成本就是在你做这件事的时候必须放弃另外一件事，那么另外一件事的收益就是你做这件事的成本。

沉没成本：举个例子，比如你用200元买了一张演唱会的票，无论你去还是不去看演唱会，这200元都已经没了，这就是沉没成本，跟你去不去没有关系。

重置成本：重置成本又称现行成本，是在当前市场条件下，重新取得同样一项资产的成本。

质量成本：这个概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。是指为了确保产品（或服务）满足规定要求的成本以及没有满足规定要求引起损失，分为预防成本和鉴定成本。

产品全生命周期成本：产品生命周期是指产品从准备进入市场开始到被淘汰退出市场为止的全部运动过程，是产品在市场运动中的经济寿命，在市场流通过程中，由于消费者的需求变化以及影响市场的其他因素所造成的产品由盛转衰的周期。一般分进入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。整个产品生命周期花费的所有的成本叫作产品生命周期成本，这样就可以看到完整的产品利润表，为企业产品战略提供更加可靠的决策依据。

客户开发成本：企业开发一个新客户从线索到成交整个过程中需要的全部的料工费成本。

客户管理成本：企业日常管理老客户需要投入的全部的料工费成本。

管理者经常会忽视资产负债表中的成本，包括存货里面看不见的成本、应收账款的成本、固定资产和无形资产的成本。

1. 看不见的存货成本

存货包括为生产制造准备的原辅材料、在制品、半成品和产成品，还包括一些低值易耗品，比如设备维修工具、装卸工具等。存货大部分是原辅材料和产成品。

如何占用尽可能少的资金来实现收入，满足客户的交付需求？

以一个故事为例。有一家跨国公司，新上任了一位年轻的总经理。总经理很有激情，也非常想做一番事业。他到公司之后，经过调研发现，在全球，很多工厂的产能利用率都很低。产能利用率低是制造业的最大杀手。他想提升产能利用率，借此开辟出一番新天地。他要求各个制造工厂跑足产能，于是产品被源源不断地生产出来，财务报表上也非常好看。因为开足了产能之后，单位固定成本就会下降，尤其是产能利用率会提升越多。如此一来，在同样收入的前提下，利润表上的毛利率大幅度上升。很多职业经理人都有利润率这个考核指标，因此当年该公司的整个管理层都是风光无限，每个人都赚得盆满钵满。但是好景不长，因为他们的销售额并没有得到很好的提升，于是货物堆满了该公司的仓库甚至保安门前都堆满了产品。最后总经理不堪重负，只得引咎辞职。

这个案例里面的存货不是堆到自己仓库，如果是堆到经销商的仓库、渠道商的仓库，那么就会出现资产负债表中的应收账款大幅度提升。

如果大家看到某些上市公司的资产负债表中的存货和应收账款异常增加的话，就要警惕了，有可能存在“有毒的利润”。

这件事问题背后的根源就是忽略了存货里面看不见的成本。很多管理层只关注利润表，忽视资产负债表，这就很容易导致与这家跨国公司类似的风险。当然，这家跨国公司是比较极端的例子，很多公司是温水煮青蛙，存货一点点地增加，管理层不容易发现，一旦发现，各部门的坏习惯已经形成，再来纠正就困难重重。

存货里面都有哪些成本呢？举个例子。

某商店搞促销活动，于是你趁着价格便宜购买了20袋大米，这些大米的成本中包括资金占用。虽然看起来是因为促销活动而购买的，算起来非常划算。但是你却可能忽略了这背后的风险。首先，这20袋大米要搬回家需要运费；其次，这20袋大米要放到仓库中存放就需要仓储成本；囤放一段时间之后，大米降价了，这就是减值成本；又过了两个月，遇到黄梅天，米可能会生虫，大米进一步减值，这也是减值成本；以前的周末，你可以约三五好友一起谈谈梦想，聊聊诗与远方，然而现在的周末却不得不用来晾晒大米；再过三个月之后，超市里有一款新的绿色有机环保健康免淘大米，然而家里还有17袋大米，于是只能放弃购买新大米，这是机会成本；最糟糕的是，当你因为买大米而形成囤货的购买习惯后，那么在买奶粉、衣服等生活用品时也是堆积似的买，结果你家里属于自己的空间越来越小，你可能会想去换一套更大的房子，于是你可能就成了“房奴”。而这一切都源于20袋大米。

在这20袋大米的成本里，除了采购成本在我们的资产负债表上面昙花一现之外，其他的成本，如减值成本、机会成本等都是在报表中没有办法直接体现，但是在现实的经营过程中却真实地存在。所以，降低存货是非常重要的事情。

凡事都有两面性，存货有高额的成本，然而在风险中也存在着机会。前面提到的深圳的公司，他们曾经运用安全的存货打赢了竞争对手，在当年获得了决定性的胜利。

很多公司把降低存货作为了管理层的考核目标，但是为什么一直无法实现呢？我曾辅导过广州的一家公司，仅用了三个月的时间，我就帮助他们实现了存货降低一半的颠覆性的效果，降低存货不能只依赖考核这一个工具，要从带来存货的根因上着手才是。

2. 应收账款的成本

应收账款是指客户欠我们的钱，我们常说的“有毒的销售”就经常在这里埋下祸根，甚至有些上市公司也是用这个作为垃圾桶来平衡投资者的预期。

应收账款都有哪些成本呢？我们知道，一旦出现坏账，那么损失的就不仅仅是利润了，销售额、收入都会受到影响。而且增值税和所得税可能已经交过，那么与此相关的所有资源，包括营销资源、供应链资源、中后台的资源等都被浪费了。最糟糕的是，如果我们把同样的资源放在一个优质的客户身上，可以创造的机会收入、机会利润也同样无法在财务报表上展示。

要解决应收账款的问题，就必须做好客户的信用管理。那么，我们应当如何做呢？赊销包括事前、事中和事后管理，最关键的在于事前。选择比努力重要，我们需要知道哪些是我们的客户，哪些不是我们的客户。只有事前控制做好了才有机会。如何做好客户信用管理是一个非常专业的课题，因为篇幅问题在此不再详述。

3. 固定资产和无形资产的成本

固定资产投资带来的影响非常重大。改革开放后的第一个20年，那个时候供小于求，物质贫乏，唯有得产能者得天下。我们中华民族是一个勤劳的民族，通过大家共同地努力，物质慢慢丰富起来，大多数产业出现了供大于求的现象。比如在服装市场，如果把中国的服装工厂全部关闭，流通中的存货也足够消费3年；在某些重工业机械产业，当年我们国家投资4万亿元，拉动了制造产能的发展，结果造成了供给产能是需求产能的3倍的现状。所以在投资时，必须谨慎，要充分评估其背后的风险。我们必须重视投资前的决策，在投资前认真做可行性研究。有些老板只凭着一股热血，没有耐心进行可行性研究，就一股脑地投资，结果反而被这些投资牵着鼻子走，浪费了有限的宝贵资源。

因此，投资有风险，投前需谨慎。

固定资产和无形资产投资，虽然在报表上显示的是折旧和摊销，但是所有的投资总额都砸下去了，残值或者旧的资产的变现收入很低，比如，投资了100万元，假设折旧年限为5年，残值为0的话，那么在利润表上显示的是20万元。但是剩下的80万元有着怎样的风险，未来是否可以收回，这是我们始终要关注的。如果这些资产的产能卖不出去，那么剩下的80万元就成为沉没成本。

无论是固定资产也好，还是无形资产也罢，都是投资行为，投资之后要考虑如何利用好这些产能。如果在技术上落后，就要及时做减值，淘汰落后技术。有的公司因为投资者或者考核等各种各样的原因，来不及及时处理账面上的资产，所以看上去资产越来越多，但是事实上这些资产对于公司未来的发展已经没有意义。这些投资带来的都是固定成本，日本的“经营之圣”稻盛和夫也建议大家警惕固定成本的增加。

在进行年度预算的时候，我们都会布置降本计划的任务，很多公司把这个任务交给制造部门。对于制造业来说，制造成本确实比其他费用要高很多，很多制造业的制造成本占比都在60%以上，也难怪大家会把焦点放到制造成本的控制上。

但是很多公司的销售费用、管理费用和研发费用也非常高，需要一并引起重视，将其纳入管理系统。要研究营销费用、研发费用、管理费用和投入及产出，关注全面的降本，而不仅仅是制造费用的降本措施。

在后疫情时代，这是消灭全部不增值活动带来的成本的一个非常好的机会。稻盛和夫在他的《在萧条中飞跃的大智慧》一书里也建议大家彻底降低成本：“萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，就必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行。”

在研发团队中，很多人是技术出身，对于成本的认知有限，或者没有兴趣，这就会使得大家在选料的时候有完美倾向，会使用接近完美的参数、规格、性能和公差，比较喜欢概念的提取，而不关心供应商的能力和交期的现状，对质量成本关注有限。这些都会使得企业的成本高昂。

前面我们提到的16.5元／米和19.1元／米的案例也是这样的情况，研发人员常常是从产品出发，不是从客户需求出发。从客户的需求来看，只要14.5元／米的成本的产品质量就已经可以满足客户的需求了。你用19.1元／米的成本，客户也乐意接受，但前提是你可以卖到16.5元／米，然而事实是你根本做不到。

所以，研发团队要了解成本，关注成本。除了销售费用、管理费用、制造费用这种会计核算口径的成本概念之外，研发团队还需要了解与决策相关的成本和决策无关的成本，帮助公司做正确的决策。