先有成本还是先有利润？问这个问题，大家可能会觉得奇怪，收入-成本=利润，当然是先有成本。然而事实上，成本可以是无止境的，需求也可以是无上限的，所以一定是在可实现目标利润的前提下，去寻找可允许的成本。

以我曾辅导过的一家企业为例。该公司的销售经理问，他们的竞争对手有一款产品，每年利润高达几千万元，竞争对手的价格是16.5元／米，而他们的成本就要19.1元／米，在这种情况下如何打败竞争对手？

了解这个情况之后，我去找他们公司的生产总监。生产总监告诉我说：“销售简直是胡扯，怎么可能我19.1元／米的成本竞争对手只卖16.5元／米？”

同样一件事情，两人的说法却不相同。

我们来分析一下，这件事有两种可能：一种情况，它们根本就不是一样的产品；另一种情况，可能真的是成本太高了。无论是哪一种情况，都可以看出他们公司在管理上还有很大的空间。

我让销售把他们公司的产品和竞争对手的样品都拿过来，让研发部把两个产品放在显微镜下，先观察到底是不是同样的产品。经过对比，我们发现成本是19.1元／米的产品表面涂层是售价为16.5元／米的10倍以上！于是我请核价人员按照16.5元／米的质量要求（注意：质量要求不能牺牲）来核算生产成本，结果是14.5元／米。看到这个数字，销售非常开心。他说：“只要按照14.5元／米生产出来，我就可以卖17.5元／米！”

在这个特殊的时代，当我们在抱怨外部竞争激烈、订单不足的时候，其实却把到手的订单拱手让人，这又是多么惨痛的教训！

无独有偶，我辅导过的深圳的一家公司，在与竞争对手竞标时在报价的环节就铩羽而归，原因是该公司董事长认为自己的成本太高，更奇怪的是自己的材料成本比竞争对手的价格还要高。董事长觉得这件事情很离谱，于是开始调查这事件背后的问题。经过一番调查，才得知由于报价时拿不到样品，生产、采购、研发、技术、财务等部门都想风险低一点，压力小一些，并且他们认为其他部门也不知道样品的情况，于是就在价格上多报一点。比如采购正常1元钱，但是不知道1元钱够不够，于是就加一点，报价1.1元。他们认为自己加价少，产生不了多大的影响。而生产部这边本来可以用2元钱就搞定，他们认为再加2角钱，不会影响大局。就是这样，在每个环节每个部门都认为自己加一点影响不了最终结果，但是积少成多，最终他们的材料成本比竞争对手的报价还高，就这样遗失了订单。(www.daowen.com)

其实这是目标成本的逻辑，当年丰田就是用目标成本法独步武林、雄霸天下的。其目标成本的核心逻辑是：

1. 目标成本法开启在新产品的设计阶段，贯穿了产品生命周期的整个过程；

2. 根据目标市场客户的需求来定义目标价格；

3. 目标成本=目标价格-目标利润；

4. 全员参与降本，确保目标成本的实现。

有兴趣的朋友可以研究研究丰田的目标成本法，相关的案例和书籍都可以查到，我在此不再赘述。