2014年，我刚刚开始接触这家公司的时候，总裁问我：“方老师，你是管理会计专家，我刚刚听了您教授的战略管理会计的课程，知道管理会计很好，但是我想看看分产品的利润表、分区域的利润表、分渠道的利润表，可以吗？”我回答说：“当然没问题。”

但总裁却一脸郁闷：“那为什么我的财务告诉我说不可能做得到？”当时我无言以对，但是心里已经预估到问题可能出在了哪儿，于是我跟他说：“那我去你公司看看吧。”

到了他们公司之后，我参加了他们的战略研讨会。我发现，他们公司有很多系统，然而各个系统各行其是，财务有用友、预算有BPM系统、销售有订单系统等。这就造成不同系统之间的数据是割裂的，团队拿着支离破碎的数据进行分析，无论是外部数据还是内部数据，都不可能分析到位。

他们根据不同战略属性把产品分成了四类：跑量产品、明星产品、差异化产品和问题产品。他们公司共有十个销售部门，有趣的是，这十个销售部门对这四个类型的产品的定义也各不相同。他们虽然对数据做了分析，但是完全没有思路。

必须先解决这一团数据乱麻。我让他们每个人按照他们的想法，把他们以为的跑量产品、明星产品、差异化产品和问题产品的标签分别贴到每一个规格的型号上，然后我们整合了他们内部的各种系统，打造了一个大致有七八成准确率的数据库。之后我们开始做气泡图：横轴是销售额，纵轴是毛利率，气泡大小代表毛利额。

结果出来后，如图2-6所示，他们瞪大眼睛看着我说：“方老师，为什么结果和我们感觉的不一样？”了解了一圈下来，大家心中的感觉都不一样：有的人以为是跑量产品的量没有上去，有的人认为是差异化产品的毛利率很低，反正了解了一圈下来，大家心中的感觉和实际的数据结果都不一样。经过我们团队帮他们做梳理，可得他们出现了资源没有花到期望的目标上去的情况。

图2-6　产品定位理论与实际气泡图对比

气泡图不只包括产品的气泡图，还有客户的气泡图和渠道的气泡图等。2014年，我们的团队每个月都会画气泡图，一年共画了2000多张。我们通过这些气泡图对他们公司的战略目标进行数字化定位，帮助团队就目标达成共识，为企业寻找实现目标的路径，精准配置资源，最终帮助他们实现了颠覆性的成果：第一年虽然他们的收入下降了8%，但是管理利润增加了119%。(www.daowen.com)

经过数十年的管理会计实践，我发现，管理会计的核心是数据和逻辑。提到数据，大多数人都会想到财务数据。但是数据不仅仅包括财务数据，财务数据往往滞后，今天实现的收款可能是三个月甚至是六个月之前的反复拜访才带来的成果。如果只看财务数据，往往找不到经营的真相，所以管理需要尽可能前置，结合业务数据和行为数据才行。此外，还需要建立财务数据、业务数据和行为数据的内在逻辑，这样才可以帮助我们管理规模越来越大的企业。比如，当我们提到产品质量达到的两个PPM（百万分之一）这件事的时候，我们是自豪的，但是当谈到月损失100多万元的时候，大家才开始感受到它的重要性，才会开始行动。否则，即便管理层天天去现场盯着，关注具体的细节，还是很难找到管理的重心，甚至因纠结于具体的事务而错失事业版图扩张的机会。

当数据越来越多时，要想有效并且高效应用的话，必须先对数据进行分类。

分类是管理的灵魂，我们可以对照战略目标管理的三大步，将数据分为三个层级：战略层级、战术层级和经营层级。内部的每个价值链都有三个层级的分类。

比如，上面的案例中，在进行战略规划的时候，首先要对产品、客户、区域、渠道等进行分类。通过这样的分类，使业务管理的重点可视化，并评估公司的整体战略是否得到切实地执行。这些完全是以数字的形式展现在我们的面前，通过气泡图，产品、客户、区域、渠道等具体的情况一目了然。然后分析气泡图所反映出来的情况，一旦发现有违战略方向的情况，便可精准处理，及时纠偏，最终才能确保战略落地。

这些分类也是我们数字化目标管理的特色，我会给大家一些建议，引导大家进行分类，而且会将这些分类与决策数据结合起来应用，直至目标最终实现。

实现这样的成绩靠的是他们优秀的团队，他们是璀璨的珍珠，而我们只是那个串线的人。我们用多年的实践整理成了实用的方法论，但是效果如何，还是看使用人的理解。

希望这些方法论能为你们实现目标添砖加瓦，这才是我写这本书的意义所在。