对于很多公司来说，召开月度经营分析会是惯例。经营分析会是检视目标达成情况的关键控制点，更是帮助团队识别关键行动计划、落实行动的有效工具之一。

经营分析会的目的在于：评审未来（如M+3）关键行动计划的合理性和有效性，以期更有利地保障目标的达成与实现。

遗憾的是，大多数公司虽然月月召开经营分析会，但对于为什么要开经营分析会却是缺乏共识的。听上去匪夷所思，是不是？我们常见的情况是：高层拍脑袋、中层拍胸脯、出问题后中层拍大腿、解决不了拍屁股走人。经营分析会上，要么一团和气打哈哈，要么就是剑拔弩张，一股火药味。歌功颂德多，自检内省少；总结过去多，关注未来少。当月目标完成了，自然皆大欢喜；当月目标未完成，各有各的道理。

如此开会，开与不开区别不大。未来目标实现背后的关键驱动因素是什么？相应的关键行动计划是什么？目标实现有哪些风险？该如何应对？这些都不是大家关注的要点，那么未来的目标到底能不能实现，就只能靠撞大运、靠天收了！

如果一开始，没有对召开经营分析会的目的和意义达成共识，就很容易泛泛而谈，没有重点、无法聚焦。

第一，会前会

会前会旨在保障经营分析会议开得顺利、开出成效。会前会，主要是把传统经营分析会的部分工作前置，对原因分析、关键行动计划、关键资源配置达成初步共识，提供经营分析会上评审的依据。例如，在每个月的经营分析会开始前，各部门结合决策数据分析，找经营规律，建成功标准，划管理重点。针对实际与目标的差异、实际与同期的差异开展探讨，分析差异背后的原因，落实完善差异、达成目标的行动计划。团队内部先围绕问题，达成完善差异的初步共识；同样，需要其他部门支持的事项，也进行跨部门沟通，相互协作、彼此配合，通过部门内部、跨部门之间的沟通，达成原因和路径共识，进而为经营分析会输入提供支持。一个质量问题，未必就是质量部门的事情，可能是生产部门引起的，或者是采购环节对供应商的管理不善造成的，也可能是销售和客户沟通未到位，对客户的质量标准理解偏差所致。会前会，各部门如果能就此类问题充分沟通、达成共识，那么，问题其实已经解决了大半！经营分析会上不和谐的声音，多半是大家事先未互动造成的。

第二，经营分析会

众所周知，经营分析都是针对公司经营管理的现状展开的复盘工作会议；同时，也是公司管理层针对各部门对M+3的关键行动计划的合理性、有效性进行集中评审的会议。各部门针对M+3的关键行动计划制定的依据、逻辑、原因进行汇报，接受管理层的评审，并对高管的建议和意见进行反馈，共同输出M+3的关键行动计划完善建议。至此，部门内、跨部门和管理层对公司存在的问题、需采取的关键行动，以及所需的支持就能达成高度共识。

第一，财务数据与业务数据结合

财务数据更多的是反应经营管理的结果，而业务数据则是体现经营管理的过程。

对于很多公司来说，财务数据是每月、每周，甚至每天都会看的。财务数据一般就是我们平常所指的收入、利润、费用等财务报表上的数据，这些是关系企业经营发展的基础，也是企业生存的命脉。

如果在经营分析中，只涉及财务数据，可能会给管理者造成困扰，这些数据为什么是这样？可能对于部分业务能力很强的管理者来说，他们是明白的、清楚的。但对于很多管理者来说，疑惑是始终存在的，毕竟管理者很难有精力和时间下沉到经营管理的第一线，绝大多数情况下还是不得不依靠过往经验、直觉来判断，难免会一个问题接着一个问题地想去挖掘出业务的实际情况。

如果我们在经营分析中把业务数据与财务数据做结合，通过业务数据来还原结果数据，即还原财务数据过程中的经营管理的业务过程情况，把业务经营管理现场的场景“复原”到管理层的面前，这样不仅可以提升会议的效率，更容易帮助管理者了解业务经营的实质，为其理性决策、数据决策提供支持和帮助。

第二，财务数据与行为数据结合

行为数据产生在经营管理的过程之中，一般是与员工行为相关的数据。例如，客户拜访的频次、每次拜访的时长、电话沟通的频次、电话沟通的时长等，事实上很多公司都存在这样的数据，却往往忽视了这部分数据的价值和意义。行为数据也产生在业务开展的过程中，财务数据与行为数据的结合，更多的也是通过行为数据的分析，发现员工行为与财务结果之间的逻辑关系，识别关键员工行为对目标的助力和支持，梳理员工行为与目标之间的达成路径。

第三，业务数据与行为数据结合

业务数据、行为数据同样是业务管理过程中的数据。业务数据是业务过程中员工行为的直接结果。围绕业务目标，员工应该采取什么样的行为会达成过程中的业务目标，是业务管理过程中需要考量的关键。同样，对业务过程中的业务数据的分析、行为数据的分析，不仅可以更好地帮助团队识别达成业务目标的关键控制节点、梳理成功路径；而且也可以帮助发现行为所带来的价值和意义，为团队带来成就感。

总之，财务数据、业务数据和行为数据打通了结果和过程，并穿透了目标背后的行为。正所谓，改变行为，方能改变结果。本质上，这些数据是一体的，应该相互结合才行。

就像“合唱团”，月度、年度的演出收入和利润，就是财务数据，如：500万元的年收入和300万元的亏损。团长光看这些数据，能知道如何扭亏为盈吗？肯定不行！如果有业务数据和行为数据做补充呢？比如，这500万元的收入是由10场演出带来的；演出目前集中在北、上、广、深一线城市；演出全部是接受邀约，以红色主题为主等。暂以这些数据为例，可能引发思考的问题有：可以通过增加演出场次来增加收入吗？演出地点可以跳出一线城市，扩张到新一线、二线省会城市吗？可以主动开拓商演、增加经典剧目，而不限红色主题吗？随着更多业务数据的建立和分析，以上几个问题的答案是肯定的！但是，面临的现实问题是，合唱团人员老化严重，需要补充有生力量。那么，从哪里招聘新人呢？招多少合适？招聘周期是多少？新人的培养周期又是多久？如何缩短招聘周期和培养周期？为什么有的人三个月就可以登台演出、有的人入团半年也难尽如人意？

若想获得这些问题的答案，又需要获得更多的业务数据和行为数据。这些数据的收集、整理、分析和应用必将为团长制定扭亏为盈的方案带来希望。

第一，数据共识

数据共识是保障经营分析会顺利、有效开展的基础。对于管理会计来说，数据决策是解决问题的核心和关键。因此，在开展经营分析会前，团队需要针对数据的统一性达成共识。在日常经营管理过程中，或许有一些公司会说“我们公司没有数据”，或者“数据不完整”。正因为有这样的理解，所以在经营分析中，就很难或者很怕“用数据说话”，这样经营分析的效果也就很难实现。挖掘数据、积累数据、完善数据，也就成了我们做好经营分析的第一步。

当然，在很多公司也会出现“数据本身不真实”“数据定义不清”“数据口径不一致”“数据分类不统一”“数据分析思路无法匹配需求”等众多数据无法达成共识的情况，也就很难保障经营分析的价值和意义了。因此，从数据决策的角度出发，数据共识也就显得越发的重要了。

第二，目标共识

目标是企业经营管理的起点，是验证行为、结果的试金石；同时，也是帮助企业做好定位和纠偏的原点。在企业中，目标应该是整个团队共有的，这样才能促使整个团队心朝一处、力出一孔。

在经营分析中，各团队模块应围绕既定的目标，只有在达成目标共识的基础上，透彻地进行差异原因梳理、关键行动计划的制定及关键资源的优化配置，才能更好地落地。

第三，关键行动计划共识

关键行动计划是保证目标达成的核心。在关键行动计划制定过程中，团队内部应围绕团队现状分析、M+3计划的目标情况，针对差异原因、目标需求，共同讨论和输出M+3的关键行动计划。当然，除本部门的关键行动计划之外，有需要其他部门支持、相互配合的，也需要在经营分析会前进行沟通确认达成初步的共识。

第四，关键资源配置共识

围绕目标，结合关键行动计划，配置相应的关键资源，是目标可达成性、达成经济性的保障。对于企业来说，资源是有限的，应始终坚持如何利用有限的资源创造更大的价值、放大资源价值。杜绝部门之间的“本位主义”，避免资源争夺，造成资源浪费。部门内部、各个部门之间应对关键资源配置的情况进行沟通、讨论，并在经营分析会上接受管理层的评审。

数据就像乐谱，如果连乐谱都不一致，各成员又岂能同唱一首歌？目标，也未必总能一致！难道为了国庆汇报演出，所有人真的都能任劳任怨、不计报酬地加班集训？

行动计划，重在抓“牛鼻子”，其背后的核心却是共识。为获得大奖赛头名，到底该如何设计剧目、如何吃透比赛的游戏规则、如何出奇制胜等，这一切都需要团队集体的智慧。关键资源配置，比如一周到底该彩排几次、每次多长时间、领唱的人选等，都需达成共识，方能获得演出的成功。

第一，做好数据分析

数据分析是管理层理性决策的基础，经营分析前要有数据分析作为支撑。数据分析应从公司的财务数据、业务数据、行为数据中进行分析。

第二，根据数据分析，进行数据解读(www.daowen.com)

因为数据是真实、客观存在的，利用数据分析，识别差异点，准确地定位问题所在、并确认关键的差异，为进一步寻找原因做好铺垫。

第三，差异原因分析

数据分析识别出关键差异后，复盘经营过程的实际场景，寻找差异产生的原因，建议从内部、外部等多个维度进行分析和寻找造成差异的原因；同时，原因应尽可能具体、清晰。

第四，根据具体差异原因，确认相关责任部门、责任人

在确认好原因后，就需要评估、确认造成原因的责任部门和责任人，并与责任部门、责任人共同确认改善的建议和行动。并识别出哪些事项在目标达成过程中是有效的，哪些是无效的。哪些是需要在M+3计划中继续做的，哪些是需要改善的，又有哪些是需要立即停止的。

第五，制定行动计划并分类，输出关键行动计划

在上阶段原因分析后，部门内部及跨部门之间，针对差异原因制定完善行动计划，并对其进行重分类，形成M+3关键行动计划。

第一，避免使用形容词

在众多公司的经营分析会上，相信大家一定也听过以下的说法，例如，现状分析中比较经常听到“本月业绩提升很快”“销售收入大幅下降”“环比下降明显”等；原因分析中比较常见的“人员不稳定”“产能影响程度很小”“故障频次较高”“未及时进行处理”“耽误时间长”；在行动计划中常用“很大的提升空间”“加强操作规范的宣贯”“进一步提升研发投入”等。毋庸置疑，这些情况，在企业中是真实存在的。反思一下，这样的用词、分析，是否能够有力地帮助我们定位和纠偏呢？日本经营之父稻盛和夫先生在六项精进中提到“努力向上提升，哪怕只是一寸”“要每天反省”中用“一寸”和“每天”体现了量化重要性，因为量化的指标更容易帮助我们进行定位和纠偏，更容易帮助我们跟进和评估，更容易识别出重要与否。

第二，避免念PPT

有一些公司的经营分析会上，有的会洋洋洒洒地做几十张PPT，经营分析会一开始，演讲者开始兴致勃勃地“分享”PPT。台下的参会者鲜有提出问题或者疑惑，当然也有总经理或者高管会偶尔抛出几个问题。然而，大部分的参会者只是听会，却没有很好地享受自身参与建言的权利。如此一来，一天甚至两天下来，经营分析会的“评审”价值、意义也就很难实现了，这样的经营分析会也就不免是没有输出成果的。

第三，避免有分析无结论

还有一个需要关注的是一些公司的经营分析会中也会做数据分析的报表，但是报表多于结论，或者是报表没有结论。通过数据报表的分析，我们的结论有哪些？识别出的问题是什么？又有哪些具体的原因？对这些问题和原因，我们又将采取什么样的行动呢？建议在我们的分析之后，输出相应的结论，便于管理团队对结论进行评审，并提供改善的建议和内容。

第四，避免开会无输出

经营分析会的目的是为后续M+3的关键行动计划做评审，以保障目标达成。经营分析会是M+3计划目标达成、实现的一个关键控制点，或者说是M+3关键行动计划的起点。因此，经营分析会的输出，一方面是对当天内容的总结，也是对下一阶段工作任务的指示。

第五，避免原因分析只是他人或者外部的

在一些经营分析报告的差异原因分析中，会看到诸如“竞争环境激烈”“市场上原材料成本上涨”“市面人工成本上涨”“政策影响”“客户要求更改订单”等；在企业内部原因上也会有“口径不一致”“财务没有提前提供数据分析”“人事没有招到合适的人员”等的情况。

不可否认，以上原因在企业发展的某些阶段、场景是客观存在的。但反思这些原因，有哪些原因是自身可控的？哪些是通过自身的努力可以实现和达成的呢？只有更多地从自身出发，寻找自己能够改变的、可控的原因切入，才能更好地应对和解决这些原因和问题。

第六，避免行动计划非“关键”

经营分析会上经过评审的行动计划，应是实现M+3目标的关键行动计划，切忌各种日常工作的堆砌。例如，哪些是达成目标的关键性行动计划；哪些是日常常规类的工作内容；需进行明确区分。建议M+3关键行动计划原则上不超过五项，每一项都应有明确的完成时间、责任人，识别“关键”的目的也是帮助团队更好的聚焦。

第一，关键行动计划的完善建议

经营分析的目的是评审M+3关键行动计划的合理性、有效性，以保障目标的顺利达成。通过评审，需要针对各个模块的报告，输出评审的意见、关键计划需要改善的内容；进而帮助各个模块优化M+3关键行动计划，为下阶段的工作内容提供支持和帮助。

第二，部门内外部沟通专题会

在经营分析的过程中，各个部门可能会存在一些共性的问题。此类共性的问题，就需要开展相应的专题会（包含完成时间、责任人）来落实，通过部门内部或者外部的沟通，输出相应的内部流程，即管理办法、制度流程等，以便批量地解决问题。还有一种是针对某项目、某偶然时间的集中性沟通专题会，主要是以解决问题为主要目的的会议。总而言之，召开专题会是为了团队讨论充分、沟通彻底，有针对性的达成目标或任务。

第三，会议决议

会议决议主要是在经营分析探讨过程中，在会上所确认的一些规则、要求、口径、时间等方面的决议，目的是明确规则，去除歧义，统一共识。

第四，跟进关键行动计划改善进度

有输入就要有输出，经营分析会中高管针对M+3关键行动计划提出的改善建议和需要完善的内容，需要进一步优化、落实，跟进、评估、反馈其改善进度，以保障M+3关键行动计划制定。

第五，确认最终关键行动计划

各模块结合高管的建议和意见，对M+3关键行动计划进行完善，完善后还需要经管理层最终确认，并签署发布、执行。

第六，反馈关键行动计划执行情况

在M+3关键行动计划确认后，就需要严格按照关键行动计划所要求的完成时间、关键节点，监督责任人的关键行动计划执行情况，并依据完成时间反馈给相应责任人，并在下月度的经营分析会上进行回顾和反思。

第七，下次经营分析会前复盘关键行动计划最佳实践、最佳教训

在下月度的经营分析会中，需要对上月度的关键行动计划执行情况进行复盘，以识别哪些关键行动计划是有效的，哪些是无效的。做得好的地方，需要进一步提炼总结，沉淀成为最佳实践，以协助团队更好地复制和借鉴；做得不好的地方，同样需要将过往已经“买单”的教训进行整理，寻找应对改善方案，避免同类事件的发生。

经营分析会是检视目标达成情况的关键控制点，更是帮助团队识别关键行动计划、落实行动的有效工具之一。