关键行动计划的起点是财务目标。在看财务目标的时候，不能只关注财务收入，还要重视现金流和边际贡献，因为有时候收入多并不一定是边际贡献多的原因。我们需要用边际贡献这把尺子来衡量收入的质量。同样，有时候我们需要用现金流这把尺子来衡量利润的健康与否，防止“有毒的收入”和“有毒的利润”发生。

我们需要从营销端的收入和边际贡献的这个起点一起来看财务目标。

那么，这个起点是怎么来的？它可能是我们拍脑袋想出来的，也有可能是我们根据老板的期望而设定的，但最好是我们经过愿景推演和战略规划得来的。如果我们先拍脑袋，之后再不断修正它（如果用DBOE工具梳理战略规划的话，过程中也会发现问题），逐步在公司建立战略目标管理体系也是一种可行的成长步骤。

拿到该起点后，我们要做三个动作：一是做风险地图，二是做目标推演，三是跨部门沟通。

先做风险地图，评估实现目标到底有哪些风险。

在实现目标的过程中，所遇到的风险可以分为四类：一是事情的风险；二是人的风险；三是团队的风险；四是机制的风险。其中，机制的风险包括定价机制、团队的绩效机制、晋升机制、淘汰机制、团队的职责分工机制等。

我们要将这四大类风险进行细分，判断哪些风险是内部的风险，哪些是外部的风险。管理外部风险的角色至少应该是董事会层面上的，我们要想办法避开，集中精力关注内部风险。内部风险又分为部门内风险和部门外风险。有一部分业务部门外的风险是业务部门内部需要考虑的，比如质量风险、产品风险、资金风险、人才风险等虽是业务部门外的风险，但与业务部门息息相关。

因此，我们可以给其他职能部门提出跨部门的需求清单，交给其他部门做跨部门的沟通。而如果是业务部门内的风险，就需要对风险的重要性进行评估，等到评估好之后，要针对影响目标的关键风险去梳理解决方案，制定出具体的关键行动计划。

然后是做目标推演。

实现目标的驱动因素有很多，那么到底哪一条才是最适合我们的？有些路径能够很好地实现目标，但是我们未必有足够的资源和组织能力。因此，实现目标的路径必须与我们的组织能力相匹配。在此基础上，再去做总经理、个人和部门的目标推演。

首先，在总经理层面上，目标推演需要从公司的整体全局的角度去看，研究各个部门到底要完成到什么程度对公司整体才是最经济的和最安全的。所谓安全是指实现目标有80%以上的信心指数。

其次，在部门层面上，推演包括两种：一是人的推演；二是事的推演。关于人的推演，我们要聚焦团队的能力，了解是否有足够的有胜任力的人可以支撑部门目标的实现。关于事的推演，我们要聚焦成交路径，对每一个关键步骤进行分析，有什么样的漏洞，有哪些业务数据能帮部门做成交路径上的推演。

当完成目标推演之后，如果发现行动计划是一条长长的事件清单，这表明你还没有找到“牛鼻子”。必须通过推演找到实现目标的关键驱动因素，如果找不到，那么就要重新架构推演的逻辑和推演的模型。

目标推演的目的在于寻找实现财务目标的关键驱动因素和关键行动计划。在后续的跟进过程当中，紧盯这些关键行动计划。这些关键行动计划一旦完成，这就意味着目标就在前方五百米处。

输出关键行动计划需要从两个维度进行分析：第一，从实现目标的风险角度，分析有哪些核心风险是我们可以管理的，管理好这些风险，可以帮助我们更加安全地实现目标；第二，从目标推演的角度，分析哪些驱动因素是最核心的。整理好这两个维度内容的同时，我们还要去做跨部门的沟通。

前面我们提到的风险当中有两种风险：一是企业的外部风险，需要由董事会在战略层面去管理；二是企业内部的风险，包括部门内部的风险和部门外部的风险。其中，部门外部的风险需要制定跨部门的需求清单，有可能会涉及技术部门、供应链部门、人力资源部门、财务部门、战略部门。各个部门根据需求清单，结合现有的资源，去梳理是否有足够的条件和能力来满足对方的需求。没有这一需求清单，可能各个部门只能靠猜测，比如业务部门需要HR部门的支持，那么围绕业务部门的目标，HR到底应该给业务部门什么支持，你如果不进行沟通，所有人都是一团雾水，即便HR部门有300人，如果他们不了解业务部门，那么这300人对业务部门来说也是毫无意义的。所以，这就是我们要进行跨部门沟通的必要性和意义所在。

其实，每一个部门都是一家小公司，其他部门对你的需求都是他们给你的订单，就看你怎么用最小的资源来最大程度地满足对方的需求。这也可以称为“收入最大化，费用最小化”。这也就是稻盛和夫阿米巴的来源。

经过以上三步，职能部门和业务部门的所有的行动计划都出来了，接下来我们需要去评估实现这些关键行动计划的关键资源配置，包括人力、财力、物力等。资源的配置要承接关键行动计划。另外，在进行关键资源配置的时候，那些非关键行为也需要投入一些资源，但是在进行管理的时候只需关注关键资源配置即可。

梳理出这些关键行动计划之后，我们还需要对此进行整理和重新分类。整理有多重维度，我们主要从业务层面、内部流程、学习与成长这三个维度进行梳理。循着这三个维度，分析哪些关键行动计划是可以用业务层面的KPI进行管理的，哪些是可以用内部流程进行管理的，哪些是和学习与成长层面相关的。

在业务维度，我们可以将业务数据设定为KPI。比如说制造业，我们可以设定诸如赢单率、成交周期、成交率、交付周期、准时交付率、招聘周期、招聘成功率、培养周期、培养成功率、研发周期、研发成功率、战略客户数量、战略产品数量等之类的数据，这些是实现公司当期或者未来的关键驱动因素，是根据现状分析、目标推演、风险识别和评估之后各事业部、部门和集团的关键行动计划的总结、提炼、量化的输出成果。

在内部流程维度，我们可以用时间进行管控。比如，应该用多少时间来完成某一制度、流程或者管理办法。建议时间不要太久，因为我们主营经营、兼营管理，如果把太多的时间用在制度、流程和管理办法上，这意味着我们会失去做经营的时间，我们将没有更多的时间去维护客户、管理订单、学习与成长、处理产品等。所以我们一定要注意度的把握。

管理是一门技术，但同时管理也是一门艺术。假设我们有十个流程要去优化，一定要先去评估，在这十个流程当中哪些是五星级的，是影响当期财务、业务目标的关键风险，之后立即着手优化这一五星级重要流程。等完成之后，再进行新一轮评估，在剩余的九个流程当中，找出最重要的一个进行优化。如果某一制度优化起来非常复杂且困难重重，我们可以将时间延长，踏踏实实地完成之后再着手下一个，以此类推。

制度有两个层面：一是制定，二是执行。设计制度是制定层面，要符合当下的管理需求。制度从无到有，从会到不会需要一个熟悉的过程，在这个过程中要监督制度的落地，因此复杂的制度在一个月之内很难搞定的，我们可能需要策划三个月的时间去实行。

在学习与成长维度，对企业来说，关键人才始终事关企业发展的命脉。如果在学习与成长方面没有做好，那么前面所说的目标就失去了实现的基础。如何把关键人才的驱动因素做好，必须要从业务、内部流程、学习与成长这些维度进行沉淀，评估哪些业务计划是与关键人才相关的，当下人才的胜任力如何，如果不能胜任，我们应该怎么做。围绕着这三个维度，去落实关键行动计划，思考如何培养关键人才梯队才能促使目标的最终实现。

从整体上来看，我们实现财务目标的关键驱动因素以及它的关键指标，最终要落实到业务、内部流程、学习与成长的KPI上。把这些梳理清楚之后，那么在后续的管理过程中，我们每周每天只要关注KPI就好了。如果没有梳理清楚这些逻辑，看不到KPI，我们就会面临一堆的指标，让人眼花缭乱，苦不堪言。

如果战略规划不痛苦，战略预算就痛苦；如果战略预算不痛苦，M+3计划就痛苦；M+3计划不痛苦，每个月就痛苦；每个月不痛苦，每一天就痛苦。所以这就取决于我们的选择了。反过来说，如果我们还不具备战略规划的能力，我们可以先训练自己战略预算的能力；如果我们不具备战略预算的能力，我们可以先训练自己M+3计划的能力；如果你连M+3计划的能力都不想训练，那么你只好每天都痛苦了。所以，避免痛苦的办法就是拥有架构未来和梳理过去经验并有能力去实现的一种能力。(www.daowen.com)

那么，到底从哪一种能力开始梳理呢？可以按照先易后难的逻辑，先从M+3计划开始，把它作为一个起点，然后再逐步培养梳理年度预算的能力，之后是梳理三年战略目标的能力。最后我们就可以形成一个拥有这三种能力的团队。这也是我们的逻辑图希望达到的一个目的。

以我曾服务过的一家企业为例。该公司的销售经理，是跟老板一路打拼过来的元老。随着公司规模的一天天扩大，老板希望用科学的目标管理来提升组织能力，这下可苦了销售经理和一众小伙伴了。本来咨询顾问希望可以帮助老板整理一下公司未来三年的战略方向和业务战略规划，再落实到一年的战略预算。但是，奈何基础实在太差，老板最终决定从M+3计划开始做起。

M+3计划的制定逻辑：先以未来三个月的财务目标作为起点，一般财务目标起码要有收入目标和边际贡献目标。接下来，要做两件事。

第一件事，评估风险

企业的风险管理需要先确认目标，比如说我们都有个长寿目标，有人想要活100岁，那么我们就不能抽烟、不能喝酒、不能吃红烧肉等等。但是，有人说我不要活那么久，太累，80岁就好。于是，我们就是少抽点烟、少喝点酒、少吃点红烧肉。这样看来，目标不同，对待抽烟喝酒红烧肉的态度就不同。

我们的资源是有限的，风险却是无限的。要用有限的资源来管理无限的风险，必须要先确认目标，识别实现目标的风险事件。风险事件是抽烟、喝酒、吃红烧肉等。然后，我们要知道，不同的人对于抽烟、喝酒、吃红烧肉的态度是不一样的。如果我们不抽烟、不喝酒，自然抽烟、喝酒对长寿这个目标来说就是低风险，我们就不必像防狼一样去管理抽烟、喝酒这些事情。但是，如果我们喜欢吃红烧肉，但是又会带来三高，影响长寿的目标，于是我们就要想出各种应对这个风险的方案来，也就是风险应对。比如说，我们可以避免风险。什么叫作避免？就是不吃呗！但是不吃红烧肉实在太煎熬，影响了生活质量，活到100岁也没有意思！既然不能不吃，好吧，我们要想办法降低风险。从源头抓起，规定不要天天吃，一个月吃一次，一次不能吃三块；或者喝杯普洱茶，去去油，分散分散风险。当然，有了这些措施之后，红烧肉带来的风险就可以接受了。但是，要注意风险并不是一成不变的。现在可以一个月吃一次的红烧肉，但万一有一天得了糖尿病，这样一个月一次也有危险，就需要再降低到一季度一次才可以。

企业的风险管理，需要分析未来三个月的财务目标，分析风险事件，包括客户的、产品的、渠道的、市场的、团队的风险，找出具体的风险清单。然后，评估风险的影响程度和发生的频率，影响程度可以定量评估，用1-10分来评估影响程度，发生频率也可以用1-10分来评估，最后的风险评估得分=影响程度得分×发生频率得分，根据风险评估得分的高低排序，找出关键风险，分别找出对应的解决方案，这样就从风险分析的角度找到关键事项清单A。

另一件事，形成关键事项清单B

从成交路径、成长路径的角度来推演实现目标的关键路径，结合成交路径、成长路径梳理相关的财务数据和业务数据、行为数据之间的逻辑关系，根据逻辑关系建模推演，整理关键事项清单A和B。梳理这些关键事项清单，评估每件事项需要的资源清单、需要的职能部门的支持清单和需要与职能部门探讨是否有无法实现的资源或者能力清单。比如，结合招聘周期和培养周期来看，是否有些人是无法及时到岗的，团队的胜任力是否实现短期目标需求的；比如，供应商的能力、技术专利等等，是否有一些是M+3计划无法实现的事项。验证无误后，再整理出实现目标的关键事项清单，并结合年度目标的需求，看看是否有遗漏的部分。

接着，再给这些事项找出一个可量化的监督指标。这些监督指标有的是业务类的指标，有的可能是跟内部流程相关的时间进度的目标，还有的是跟团队胜任力提升相关的目标。这样结合起来，就形成了BSC平衡计分卡的四个维度的目标，并落实到人和目标完成时间。在经营的过程中，用这些目标进行过程管理，落实事项的完成进度。如此这般，目标、实现目标的关键事项及关键事项的资源需求清单就完成了。

但是对他们来说，做M+3计划太难了，无奈只能先做M+1（未来一个月），一步步地往前推进。

到了验收的时节，我们一起来看看他们的任务清单。

A组：年度目标5000万元，其中直营3000万元，分销2000万元 ；月销50万元的分销商数量从1个增加到5个；爆款1销量从3万件增加到5万件，爆款2销量从2万件增加到3万件；月目标200万元。

任务1：阿里渠道1面谈价格及后续合作问题

任务2：天猫国际采购价确定

任务3：已合作分销全部沟通，对应产品主推方案

任务4：返点模式建立并实施

B组的目标收入不一样，且看看他们的任务清单：

任务1：详情页点击率提升50%，支付转化率提升50%

任务2：主图短视频，完整观看40%，平均滞留时间占比60%

任务3：钻展，UV5000，点击率5%，转化率6%

任务4：用户评价，评价包含图文短视频，好看、真实、质感

任务5：不出现负面评价

未来最大的特点是不确定性，如何把不确定的未来的目标实现逻辑找到，本不是一件容易的事情，但好在他们已经开始梳理，相信通过一年时间的不断训练，便可将前瞻性和系统观训练出来。