一个企业必须首先确定自己在未来某一特定时间内所要达到的目标，然后才能考虑如何进行计划并制定策略使自己的目标变为现实。

企业目标是企业一切生产经营活动的阶段目的或最终目的。“金字塔”的顶尖是一个企业的任务，也就是企业的总目标。总目标直接基于所选定的任务。接下来，战略计划、分段目标和行动计划又由总目标引出。战略计划一般都是由组织内的高级管理层制定。分阶段目标则是在总目标和战略计划的结构内所要达到得更为详细、更加具体的目标。行动计划可以是与分阶段目标，或者总目标相关联，也可以是同时与两者相关联。

我在项目当中发现，有很多人其实不会写行动计划。有些人会简单地列一个事件清单，他认为这就是他的行动计划。事实上，事件清单并不等于行动计划。在实际的业务管理过程当中，我们可能需要事件清单，但它并非我们在目标管理过程中的关键行动计划。

那么，应该怎样输出关键行动计划？这就需要我们通过逻辑图，如图2-5所示，来考虑资源配置与关键行动计划之间的关系。

图2-5　资源配置与关键行动计划之间的逻辑图

公司根据不同的目标，有着不同的逻辑图，可分为三类。

第一类，在战略规划层面上，战略是聚焦企业未来3~5年的目标，因此会有一个战略规划的逻辑图，输出的是目标、关键成功要素KSF（Key success factors）和关键资源配置KRR（Key resource requirement）、关键绩效指标KPI（Key performance indicator）；

第二类，在战略预算的层面上，有战略预算的逻辑图，输出的是年度目标、关键行动计划、人员编制、费用预算和投资预算；

第三类，未来三个月计划当中有M+3（未来三个月）计划的逻辑图，输出的成果是三个月的目标、关键任务清单、人员编制和费用预算。

这三类逻辑图的大逻辑相同，只是概括程度会有所不同。以目标为例，战略规划的目标是到年，最多到季度，战略预算则是要到月，M+3计划则是可以到周、到日。关键成功要素可以从组织能力的几大模块来梳理，可以下沉一级进行规划，而战略预算在战略规划的基础上则要继续细化一级到两级成为关键行动计划，M+3计划就要尽可能到具体的任务清单了。(www.daowen.com)

那么，这是否意味着所有的企业既要做战略规划的逻辑图，又要做战略预算的逻辑图，还需要做M+3计划的逻辑图呢？答案并非如此。

原则上，只要我们战略规划的逻辑图是系统的、合理的，输出战略实现目标的关键成功要素以及实现目标关键的KPI是系统的、合理的，那么在预算层面就不需要这么复杂，只需承接战略规划的这些关键成功要素，去思考如何将其细化到具体的事项中，如何优化资源配置。当完成了这些步骤，我们的战略预算就会变得非常简单。接下来，就是由M+3计划执行战略预算的逻辑，然后再进一步去细化。

由此可见，战略规划、战略预算、M+3计划是一个逐步具体的逻辑。也就是说，如果战略规划的逻辑已经非常清楚，那么预算就变得非常简单，M+3计划在执行的过程中也就更加容易操作。除非需要做重大战略调整，才需要去重新梳理这份图。

与此同理，如果没有做好战略规划，那么就要把战略预算的逻辑图做得非常细致和严谨，梳理清楚实现目标的逻辑和关键的成功要素。如果战略预算是非常合理的，那么M+3计划就会非常简单，只需每天关注KPI的完成情况和具体走势就好了，管理层可以放心地去打高尔夫。但是如果没有把预算的逻辑图梳理清楚，这就意味着必须在M+3计划的逻辑图上下功夫，梳理好M+3计划的执行逻辑。

那么，对于企业来讲，到底是在战略规划的阶段就把逻辑图梳理清楚，还是在M+3计划的时候才去用心梳理逻辑图呢？答案不言而喻。因为，在战略规划一塌糊涂的情况下，去做M+3层面上的逻辑图是非常痛苦的。

实际上，每个战略规划的参与者都需要有非常强的远期规划能力，以及总结和提炼过去的经验的能力，或者说经验萃取的能力。然而，大多数公司的管理层并不具备这两种能力。他们很难从过去的经验当中或者通过对公司内外部的情况分析当中提炼出成功的关键要素，因此也就很难对未来的发展产生核心洞察力。

其实这两种能力都是可以通过训练培养出来的，可能刚开始时需要花费很长的时间才能洞察出未来三个月的情况，但是万事开头难，通过长期的训练，就可以逐步训练出洞察企业未来三年概况的能力。

未来是不确定的，风险无处不在，如果没有很强的抗风险能力，对于企业来说可能是致命的危险。当我们能够沉淀出那些可控的因素，就必然能够实现这样的逻辑，那么我们就会逐步树立实现企业健康可持续发展的管理信心。