上一节讲的是企业目标。企业目标与个人目标有所不同。那么，个人目标应当如何实现呢？

之前听到这样一个故事。有一对德国夫妇，在长江三峡的边上，看到很多纤夫拉船。有一群人，过一段时间就去抽打纤夫，一鞭子下去，那些纤夫身上就会出现一道血痕。德国夫妇实在看不下去了，就上去斥责抽打者。没想到的是这对夫妇却被纤夫拦下来了。原来这些抽鞭子的人竟是纤夫雇来的。纤夫说，如果没有他们的鞭策，队伍里就有人会产生惰性，不再用力拉船。

惰性是人的本能，很多人希望自己的工作“钱多事少离家近，位高权重责任轻”。因此，我们需要一种机制去鞭策自己，克服我们的惰性。

管理有的时候是有违人性的，为了克服惰性就要设定合理的绩效考核标准，把个人目标和公司目标进行权衡，最终在激励机制和价值观考核的双重作用下，将绩效考核落实到奖惩上。在奖惩过程中，到底是应该奖励多过惩罚还是应该惩罚多过奖励，其实非常有艺术。很多公司没有运用好这一艺术，结果激励机制变成了惩罚机制，将此变成管理层与团队互相博弈的工具，最终在团队内耗中错失了实现目标的机会。

价值观考核非常重要，是公司文化的重要组成部分。很多公司每个月都会进行360度的考核，积累价值观小故事，包括正面和反面的故事，慢慢地，公司的哲学手册就完善起来了。

整个的DBOE工具，看起来最简单的是绩效的奖惩。但是事实上，奖惩做不好，就会前功尽弃。奖惩是在整个DBOE管理体系中最重要的环节。奖惩要做到公开、公正、公平。但是大多数中国的企业只会用钱对员工进行奖励。并不是说物质不重要，物质非常重要，当我们温饱还没有满足的时候，何谈精神？何谈使命？但当我们的物质生活得到满足之后，我们便会追求更高层次的满足，那就是做这件事情的意义。

这件事情该不该做，是不是“功在当代，利在千秋”的有意义的大事。稻盛和夫在这方面做得非常极致。他说在追求物质幸福的同时，更注重精神幸福。追求精神幸福的过程中，经营如游戏般有趣。

那么，如何体现这种游戏的乐趣？这就考验管理的设计感。比如我们在有些项目中评选“商机王”“录单王”“预约王”。通过这些小游戏的设计，可以让员工感受到工作的乐趣。这比简单的物质奖惩来得更加有价值、有意义、可持续。相反，那些只重视物质奖励而忽视精神奖励的公司，员工在枯燥的工作里失去做事的激情和动力。(www.daowen.com)

是否能在工作中找到乐趣感，每次遇到挑战的时候是否能像挑战怪兽一样去消灭它？这就体现了精神奖励的重要性。对于我们，只有找到工作的意义，才能持续精进，不断提升能力，才能实现目标。

奖惩最大的问题在于可控与不可控。如何判断它可控还是不可控。如图2-4所示，我们可以进行因素分析，因为这是最容易发生冲突的地方。奖惩的原则是：可控的有利结果要奖励，可控的不利影响要惩罚，不可控的是不奖不罚。

图2-4　奖惩地图

有这样一个案例，在分析没有搞定客户的原因时，销售人员中有人认为是价格的问题，有人说是交期的问题，也有人说是没有了解到客户需求的问题；领导认为是销售回访次数太少，与价格无关。但是对于销售员来说，价格是不可控的，他没有价格决定权，所以是价格原因，而且大多数客户拒绝的理由都是价格太高了，因此才没有完成任务。但是在领导看来是，如果你能坚持回访，那你成功的概率就会提高，业绩也提升。因此，领导认为问题的根源在于销售人员的回访次数太少。

在这个案例中，任务没有完成的原因，老板认为是回访次数太少业务员认为是价格太高。两者并未达成共识。如何才能让老板与员工达成共识？最准确的方法就是使用客观的数据。

数据包括行为数据、业务数据和财务数据，在这里我们可以使用行为数据。那么，应该使用什么样的行为数据，做什么样的分析才可以让员工知道，回访次数越多业绩就会越高？我们可以统计该员工过去三个月以来的数据，包括他回访多少，别人回访多少人，他的是业绩多少，别人的业绩是多少。通过行为数据的对比分析，可以看出所有业绩好的员工都有一个共同的表现——回访次数得多。

通过这些客观的数据，把问题清晰地呈现，否则很可能就是无休止的扯皮。在老板眼里，员工是推诿责任、抓不到工作重点的笨蛋；在员工眼里，老板是万恶的资本家，站着说话不腰疼。打口水仗毫无意义，唯有事实胜于雄辩，把数据分析做出来，既可以让对方心服口服，也能让员工通过分析了解其中的规律，找到成功之道，还可以让双方达成有效共识，促进共同目标的实现。