公司经营有目标，才有发展的动力。而要实现这一目标，就需要以目标为核心进行管理会计体系的设计。不但要梳理清楚数字化目标管理体系，更要通过目标推演，建立模型，梳理清楚目标的关键点和逻辑，从而明确目标达成的正确路径。

现在很多领导者喜欢将使命、愿景、价值观、战略、目标挂在嘴上，但是往往混淆这些术语。曾有一位高管跟员工说 ：“企业接下来三个月的‘战略’是削减成本。”他显然把战略和短期目标混淆了。

使命是指企业为什么要存在，是公司的立企之本。比如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，实现这一目标，至少需要奋斗30年。

愿景是承接使命的可以描绘出来的蓝图。比如，阿里巴巴的愿景是“要让企业活过102年，到2036年，服务20亿位消费者，创造1亿个就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”。这些就非常具体清晰，是一个至少需要10年才可以实现的目标。当然阿里的愿景就更加久远一些。

价值观是企业处理事情的原理和原则，包括什么事情可以做、什么事情不能做、什么事情是提倡做的。比如，2019年阿里更新后的核心价值观 ：第一，客户第一，员工第二，股东第三；第二，因为信任，所以简单；第三，唯一不变的是变化；第四，今天最好的表现是明天最低的要求；第五，此时此刻，非我莫属；第六，认真生活，快乐工作。

这些是规章制度无法涵括的，是需要全体员工坚持的行为准则，是企业家在经营过程中需要遵循的做事原则，是企业得以健康持续运营的基本准绳。

目标分长期和短期。长期目标是愿景的构成要素，短期目标是实现愿景道路上的里程碑。目标也可分为近期目标和远期目标。

由此可知，使命、愿景、目标是一个从远拉近的过程。使命是需要至少30年才能达成的目标，愿景是需要至少10年才能实现的目标，战略目标则是需要三年才能完成的目标。再拉近一些，就是一年的目标、三个月的目标、下个月的目标、下周的目标。所以，目标是由远至近越来越具体的。

使命、愿景、价值观、目标，共同构成目标管理体系，目标管理体系往往需要和企业的宏图伟略结合起来，所以我们通常叫作战略目标管理体系。在这个体系当中，最重要的起点是我们的目标。目标管理体系的原点是使命、愿景、价值观。

如果企业要制定明年的目标，那么应由谁来定？大多数企业一般都是由老板制定。这就意味着明年的目标应该是承接企业的战略，而战略又是承接着企业的愿景。由此可见，目标应该是一点一点地推演过来的。

目标是战略规划的输出成果。

然而，现在的老板越来越不敢制定目标。因为多次定目标却无法实现，被现实一次次打击之后，所以他们只能把定目标的任务交给下属。

那么，目标到底应该定成什么样会比较合适？

如果目标定得特别高，高不可攀，这样并不好，因为达不到的目标毫无意义，只会让人在挫败感中消耗自己的斗志；如果目标设定得很低，唾手可及，这样的目标也并不是好目标，因为市场竞争非常激烈，是一个你死我活的竞争态势，如果你的步子慢一点，就有可能被淘汰，失去发展的商机。

所以目标既不能定得太高，也不能定得太低。设定的目标一定是“跳一跳够得着”的。什么是“跳一跳够得着”？每个人所能“跳”的高度是不一样的，如何衡量这个度？

稻盛和夫在重庆的讲话中说过，他会为了就“为什么要定这样一个目标”以及“目标存在的社会意义”“为什么要用这样的方法去制定这个目标”去不断地沟通，直到“对方完全接受”，经常“沟通到筋疲力尽”。由此可见，制定目标是一件非常痛苦的事。(www.daowen.com)

DBOE的特点是用数字化的目标推演帮助管理团队达成共识，推演模型上面还会结合实现路径。通过战略目标推演和预算目标推演建立一个立体的经营模型，企业家和领导者应该是企业经营的设计师，设计如何规划好企业的未来，有怎样的假设，这些假设的现状是什么，可行的目标是什么。经历过所有人的共同推演之后，所得出的目标就会看到其中的逻辑。不只是目标推演，更加重要的是风险评估。关于如何做风险评估，我在第五章会系统地介绍。经历过目标推演和风险评估而制定的目标有着严谨的逻辑，管理团队有共识，后续执行就相对容易。

有了目标之后，我们还要思考它的实现路径，即通过什么样的方法可以实现目标。比如，从营销角度要考虑的是成交路径（即从客户初接触到客户成交的整个流程的任务清单）是什么，从员工成长的角度要考虑成长路径（即从岗位的初级能力到高级能力的成长任务清单）是什么，以及其他模块的实现路径（即每个部门实现任务关键步骤清单）是什么。对于企业来说，企业要考虑的是成交路径、实现路径与成长路径如何配合才能实现企业成功路径。

有了目标和实现路径之后，接下来要考虑的就是如何实现目标，我们需要考虑资源如何配置，需要多少人、多少钱、多少设备、多少投资。

目标、实现路径和资源配置要进行一致性评估，可以用行为数据、业务数据和财务数据建模进行数字化的验证。然而大多数公司是通过拍脑袋形式完成的。在很多公司，这三者就是一个预算制定的过程。在预算制定的过程当中，很多公司都是玩数字游戏。在这个过程当中每个人都希望自己获得的资源多一些，以便实现目标的可能性大一些。如果我们没有一个科学的方法帮助他们去评估、去判断，那么就有可能出现“会哭的孩子有奶吃”，谁喊得声音大，谁抢的资源就多的现象。

在实际运行当中，花的钱对不对？有没有花到位？该花的有没有花？不该花的是不是都花了？在过程当中应当如何去纠偏？有些公司到第四季度时才发现预算没有花完，于是为了第二年有充足的预算，就出现了突击成本费用的局面。这些对公司都是巨大的伤害。

在整个目标实现路径上，我们要梳理到底该做的事情有没有做，哪些事情不该做的反而做了。经过梳理之后，我们就要对此进行纠偏。

我们曾服务过的A公司在很早以前就非常注重目标管理，但是由于缺乏规范的预算体系，预算目标的管理很难系统性地开展。为了解决这个问题，他们在2012年找到我们开始尝试建立系统性的预算体系，从原先的财务核算团队内找了两个工龄足够长的人专职做预算相关工作。当时，他们面临的问题是：不知道这个工作做得有没有意义，以及从哪些地方着手来保障预算工作可以体系化地执行下去。

经过一年的积累，尽管他们的预算工作水平仍然很低，但由于每月的例会上会讲到实际执行的情况与目标的差异，且在总经理的大力支持下，业务团队慢慢接受了预算思想，经常和预算部门交流业务上的信息。

从2013年开始，该公司预算工作开始成熟，形成了从营销制定、采购计划、生产计划、产品研发、全面费用预算的整套预算思路，不再单单是财务在做预算，而是形成了预算项目组专门来开展这项工作。考虑到过去一年行政命令做增量预算存在很多不合理性，我们创新了预算目标的方式，首先就是销售预算的创新。

A公司长期以来是以出口渠道为主的销售方式，因而销售目标的制定主要是以出口销售额的制定为主。该行业内有十多家主要的竞争对手都通过报关的方式进行出口销售业务，因而可以获取相关的出口销售数据。于是我们将这一部分小样本的海外销售市场份额和市场容量作为我们销售目标制定的起点。在这个样本之内，我们精确掌握了A公司在各个细分领域的销售份额。

同时，行业协会和几家专业媒体都有比较可信的行业数据。之所以说数据可信是因为世界上该行业90%的产品都是由中国企业提供，基本上都是通过海关报关方式出口到世界各地的，因而数据准确性毋庸置疑。行业协会和这些专业媒体还会对行业动态进行广泛的分析，因而每年都会发布比较权威的下一年度市场容量数据。有了市场容量，有了市场份额，是不是销售预算就比较好制定了？明年销售目标=今年的市场容量×（1+市场容量增长率）×今年的市场占有率×（1+占有率增长率）。

从此以后，每年我们制定年度预算的第一个环节就是打开世界地图，在每个区域分析我们的市场份额、客户的需求和总体市场容量，由此形成业务团队的奋斗目标。其实这个目标最重要的就是市场占有率目标，我们不再以行政命令的增量目标作为销售目标，而是以科学测算为基础的奋斗方向。在某一些区域，我们的市场占有率已经很难再提高了，而在一些其他的区域，我们的市场占有率还有很大的提升空间，我们据此调整相应的资源分配以保证销售目标能够实现。

目标制定清楚了，还需要有可实现的方案来落地。于是销售团队搜集所有客户未来一年的业务事项，以此来作为每一个项目具体要跟进落地的载体。其中已有的项目能够涵盖我们大部分的预算目标，还有一些差距就作为销售团队努力的方向，预算项目组组织大家开专题会一起讨论如何实现，大家分别从老客户新产品、新客户老产品、老客户老产品增量、新渠道、细分市场盲区等角度一起讨论可行性。经过几轮研讨，再加上多方收集的信息，团队智慧、情报的共同碰撞，大家对于这些差距变得越来越自信。年底的目标责任状大家都是信心满满。最重要的是，整个销售团队在整个预算项目的实施过程中，对如何挖掘市场机会、如何评估内外部风险、如何进行团队协作沟通都有了方向，整个团队心往一处使，共同寻找突破口，勇敢面对越来越激烈的竞争环境，建立了敢于“虎口拔牙”抢夺市场份额的决心和信心。

作为年度预算的起点工作，销售目标已经制定清楚，接下来的产品方案、采购计划、营销方案都是与之相配套的具体工作，就有充分的依据。整个预算工作的头绪非常清晰，未来预算执行情况的分析充分，预算的体系就很完备了。由此还带动财务部门深度融入具体业务之中。从此，打开世界地图制定预算目标，就成为A公司独特的预算传统。