只有躲开影响目标完成的九大“坑”，才能让目标更加有逻辑，有共识，更加健康可持续。那么，这就需要重塑目标管理思维。DBOE工具可有效实现目标管理数字化。

DBOE是四个单词的组合：D，Digital，指数字化；B，Bounce，原意是弹跳，这里指转型或者腾飞、升级；O，Organization，指组织或者公司；E，Effective，指高效。无论是培训还是咨询，这四个单词都代表了我们一贯追求帮助客户实现高绩效、健康可持续发展的目标，也代表了我们的决心和努力。

如图2-3所示，DBOE工具可以帮助我们用决策数据建模，做公司目标推演模型、业务端的目标推演模型、产品端的目标推演模型、战略分析、预算分析、经营分析；在目标制定阶段用数据梳理逻辑，帮助团队达成共识；在经营的过程中，用数据帮助团队找到管理重点，实现精准“关差”（公司快到年底任务未完成，差距较大时，对剩余未完成值进行分析、估计，细分目标、督促完成，这个过程叫作关差）。

图2-3　DBOE工具的作用

我们曾帮助浙江一个企业做项目，该企业有一个战略叫“渠道扁平化”。在做考核时，奖惩以客户数量为考核标准：增加一个客户就奖励员工多少元。结果4000多家客户共实现了5亿元销售额。在这4000多家客户里面，97%的客户只卖了3%的销售额。按照二八法，20%的客户卖80%的销量算是正常，但是这家企业97%的客户竟然只卖了3%的销售额。该公司有一个庞大的销售中心，所有人每天都很忙，大家忙着处理年销售额2万元、3万元、5万元的订单。注意，是年销售额，不是一次销售额。他们这样配置资源是非常不合理的。这根本不是渠道扁平化。

泉州的一家公司也是实行渠道扁平化，因为他们认为在整个价值链当中，批发商、零售商都是剥削家。为了不让中间商赚差价，他们就实行去中心化，将产品全部直接发到零售端，因此他们的客户数量特别多。但是他们并没有就路径问题达成共识。当路径与决策数据脱节，所有的决策和最终的执行也都是脱节的，那么最终的结果自然也就无法实现。这是很多公司都遇到的一大问题。

数据是达成共识的最好工具，我们要懂得如何架构模型，如何通过数据分析找重点，如何做目标推演。我们需要用大数据帮助大家建立成功标准，在建立标准的过程中，需要进行数据间的对比。如果没有比较，单看一个人的数据，是很难做出较为准确的分析，看起来也会比较无感。因此，我们需要大数据，需要从大数据里面找到大概率事件。

如果仅仅靠员工个人积累大数据，这就意味着他要花费很长的时间，可能是三年，也可能是五年，甚至更长的时间。但是如果依靠团队的力量，大家的数据就变成了大数据，我们可以更快捷地在大数据里面寻找大概率事件的规律。(www.daowen.com)

对员工的奖惩和绩效管理都要围绕决策数据。在目标制定的过程当中，我们要做目标推演。目标推演实际上并不是独立的，而是要把目标的实现路径和资源配置结合起来。销售推演都是按照成交路径来架构的，而这个成交路径的资源配置，我们所要关注的不仅仅是资金的问题，更要关注的是人，包括人的时间、人的数量、人的产能。

20世纪初，美国福特公司正处于高速发展时期，一个个车间、一片片厂房迅速建成并投入使用，客户的订单快把福特公司销售处的办公室塞满了。每一辆刚刚下线的福特汽车都有许多人等着购买。突然，福特公司的一台电机出了毛病，几乎整个车间都不能运转了，相关的生产工作也被迫停了下来。公司调来大批检修工人反复检修，又请了许多专家来察看，可怎么也找不到问题出在哪儿，更谈不上维修了。福特公司的领导火冒三丈，别说停一天，就是停一分钟，对福特来讲也是巨大的经济损失。

这时有人提议去请著名的物理学家、电机专家斯坦门茨。大家一听有理，急忙派人把斯坦门茨请来。斯坦门茨仔细检查了电机，然后用粉笔在电机外壳画了一条线，对工作人员说：“打开电机，把记号处里面的线圈减少16圈。”人们照办了，令人惊异的是，故障竟然排除了！生产立刻恢复了！福特公司经理问斯坦门茨要多少酬金，斯坦门茨说：“不多，只需要1万美元。”1万美元？就只是简简单单地画了一条线！当时福特公司最著名的薪酬口号就是“月薪5美元”，这在当时是很高的工资待遇，以至于全美国许许多多经验丰富的技术工人和优秀的工程师为了这5美元月薪纷纷从各地涌来。1条线，1万美元，这是一个普通职员100多年的收入总和！斯坦门茨看到大家不情愿的样子，转身开了一张清单：画一条线，1美元；知道在哪儿画线，9999美元。福特公司经理看了之后，不仅照价付酬，还重金聘用了斯坦门茨。

我们常常把自己的角色定位为斯坦门茨，用“数字”来帮我们找到“这条线”。当外部环境发生了颠覆性的变化，无论如何，都需要花时间重新审视之前做过的预算。在新的外部环境下，以前成熟的做法现在可能行不通了，需要重新评估，判断哪些路径需要做优化调整，哪些资源配置做相应的调整，目标是否依然有逻辑。

在后疫情时代，不再适合做年度的预算，适合做M+3预算，也就是未来三个月的预算，或者叫作弹性预算，这样更加灵活，便于应对。做M+3预算，需要前所未有地重视降本工作、人才盘点工作和产品创新，对于已经不适合环境的策略，要快速迭代。

DBOE体系还是这个体系，逻辑还是这个逻辑，只是DBOE的应用周期更短，战略评估的周期更短。

不只是疫情，在其他灾难性的危机出现之后，都需要这样做。当然，我们需要的是“晴带雨伞，饱带干粮”，做好充分的蓄水池计划，即便灾难发生，也可以从容度过，不至于伤筋动骨。本书后面会进一步讲团队建立危机意识和公司建立风险管理体系。