很多企业家都有宏图伟略，豪情壮志。刚开始定好目标的时候，老板信心满满，想象着各种成功后的画面。可是慢慢地，老板也被现实磨得失去了信心，管理层也非常受挫，明明都很努力了，为什么还是离目标很远？持续多年无法实现目标，企业家渐渐对未来失去信心，于是干脆放弃最初的目标，由下属自己上报目标。

究其原因，在于企业内部对数字化转型的认知还不够透彻。尤其是对于那些业务正处于发展和上升期的公司。我们结合这些年对实施项目的观察，总结出很多企业在定目标时存在的九大坑，希望大家引以为戒。

很多公司不知道为什么要做预算！不知道为什么要定目标！在他们看来，预算只是用来控制费用的工具。

给大家讲一个关于小船的故事。如图2-1所示，假设有一艘小船即将扬帆起航，首先第一个要确定什么？目的地。有了目的地之后还需要确定什么？一条航线。那么，这条航线有没有可能是一条直线呢？不一定，因为海底有一些暗礁或者冰山，我们的航线必须要绕过这些危险。所以，我们设定的航线必须是一条从起点到终点、既安全又经济的航线。定好了航线之后，就需要为旅途配备资源，需要多少水、多少电、什么设施、多少人等等。当一切准备就绪就可以扬帆启航了。请问，小船出发之后会不会完全百分之百，一点不差地按照既有航线来行驶呢？

图2-1　战略目标管理体系

现实生活的经验告诉我们“不太可能”。当走了一段路之后，我们可能发现小船偏离了航线。我们是如何发现小船偏离航线了呢？首先，我们要知道小船在什么地方，东经或西经多少度，北纬或南纬多少度，确定小船的具体位置。那么，我们知道自己的位置之后是不是就知道自己偏离航线了呢？也不一定。这时候我们需要与之前计划的航线相比较。比较之后，如果发现与计划的航线不一致，就说明我们偏离了航线。总不能任由它这样偏离下去，于是我们需要纠偏。就这样一路走，一路纠偏，最终在既有航线附近，在一定的偏差范围之内到达目的地。

大家看，假如小船在航行的过程中，没有航线会出现什么结果？有人会说到不了终点。对，有可能。还有可能是就算到了终点，但是可能过程中绕了一个很大的圈，带来了很大的资源浪费。如果在这个过程中遇到了冰山或者暗礁，恐怕连浪费的机会都没有了。

小船如此，公司是不是也是一样呢？

公司在创立之初也有一个目的地，虽然很多公司开始发展的时候并没有一个明确的目的地，但是起码有一个盈利的目标，等到发展到一定程度以后一定会有一个宏图伟略。有谁看到哪家企业说自己没有目标？谁都不会承认。有了目标之后还要像小船一样，需要有自己实现目标的路径，好比小船的航线。事实上，目标大家都有，但是有多少公司是有到达目标的清晰的航线呢？或者说，公司内部大家理解的航线并不一致，老板以为的航线应该往左，执行层以为的航线应该往右。再来看，我们给小船配置资源，是根据什么来配置？没有航线，配多少油、多少水、多少人？又如何安全又经济到达目的地呢？

再来说定位和纠偏。我们发现很多公司一年才做一次定位和纠偏。年底才发现目标实现不了，于是马上喊来财务总监修改报表，这样的定位能帮我们实现目标吗？我们是要一年做一次纠偏，还是要在过程中不断纠偏？什么事情一年纠偏一次？什么事情一个月纠偏一次？什么事情要一周纠偏一次？还有哪些事情我们每天都要关注？

回答了上述问题，及时纠偏，最后在既有航线附近，实现目标或接近目标。

所以，为什么要做预算呢？预算是企业实现目标的管理工具，不能为了预算而做预算，或者只是把他当作控制费用的工具，那就太可惜了。

很多公司的预算工作是交给财务部门来完成的，由财务部负责组织协调沟通整个公司的预算事宜，也有一系列的流程和步骤。输出成果就是财务预算表格和预算的三张报表。预算以表格开始，到表格结束。

很多人觉得，交给财务一堆表格，让财务部做出这样的三张报表就算预算完成了。但是这些表格背后的故事是什么？假设是什么？无人深究，财务看了一堆数据也不知道这些数据是否符合逻辑，无从评估其合理与否。

甚至有些公司的财务不知道怎么做预算的资产负债表和现金流量表，只是利润表就万事大吉了，这样在实际执行的过程中就会出现团队不重视现金的管理，出现“有毒的利润”，不利于企业健康可持续发展。

或者有些公司只是定了收入利润目标，费用目标都没有。后面该花的钱没有预算，不该花的钱花了很多。

还有的公司干脆就定了收入的目标，他们不定利润的目标的理由是计划赶不上变化，认为定目标纯属浪费时间。这样就算后续收入目标实现了，“有毒的收入”也会同时出现，损伤公司的健康可持续发展。

预算不只是财务部门的事情，还需要业务部门共同参与。

有些公司，在编制预算时，由财务牵头，发了一些预算编制表格，或者说预算编制系统，召集各部门负责人开会，介绍了预算怎么编制，以及相关的时间表。

各部门接到任务之后，转手就丢给了“小刘”。“小刘”是谁？是各部门的秘书、助理。于是“小刘”们就竭尽所能，挖掘可以找到的数字填入表格内，之后递交。在他们看来，完成了这些表格编制预算就算结束了。

请问，“小刘”们做的预算，可以指导目标的完成吗？如果实现了，纯属巧合。

第一，目标与各部门行动计划脱节。

很多公司目标是HR部门组织制定的，跟绩效考核密切相关，大家也都非常重视，毕竟是与自己可以拿到多少钱有关的，不能不关注。而各部门的计划则是部门自己制定的，跟目标之间的逻辑关系很多时候就不是那么紧密，加上定目标的时候很多人是看老板脸色行事，要么就是老板施压，其实自己根本不清楚要怎么做才可以实现目标，甚至压根不认为目标会实现。

总之，目标归目标，行动计划归行动计划，你定你的目标，我做我分内该做的事，我努力了，问心无愧了，至于目标是否可以完成，就听天由命。达成之，运也；达不成，命也。在这样的态度下，最终错过了目标实现的机会。

第二，目标与资源配置脱节。

要实现怎样的目标？需要怎样的人才？由于目标没有达成共识，所以其实老板自己心里也是没底的，如果一次不达标，两次不达标，慢慢就会丧失信心。如果只是一个人不达标，老板会认为是个人的能力问题。而如果是大家都达不成目标，老板就开始抓瞎了，毕竟罚不责众。

当下属报了高目标，要实现就需要有高的资源配置，比如，需要五个高级销售人员。如果老板对于目标没有信心，认为不可能实现，那么在实际配置资源的时候就会犹豫，原计划该找的人员很可能进不来。在人力资源配置方面如此，在投资类资源和费用类资源方面也是如此，同样也会因为对目标没有信心，该投的资源没投，该花的费用没花。但是即使把少了钱用在本该高投资的项目上，如果达不成目标，结果仍是浪费。

第三，行动计划与资源配置脱节。

（1）人力资源和行动计划脱节。比如，在制定行动计划的时候没有做跨部门沟通，忽略了人才的招聘周期和培养周期，提出希望人才下周就可以到岗的需求，但是事实上越是优秀的人才招聘周期越长，培养周期也越长，何况还会遇到人力资源的能力问题。如此一来，就会出现计划是计划、资源配置是资源配置的情况，二者脱节，把目标丢在一边。

（2）费用资源跟行动计划脱节。行动计划包含许多具体的事，对于每件事需要花多少钱，在财务口径里面如何对应，大家并不清楚，大多数预算表格里面都是费用项目，比如办公费、差旅费等，但是做一件事要花多少办公费和差旅费，并不是简单一句话能描述的，而是需要综合考虑很多事项，如果没有称手的工具，大家可能一头雾水，无从着手。后续我们在“为什么财务总监的报表老板看不懂”一节会进一步的介绍。

（3）投资资源与行动计划脱节。投资往往涉及的时间会很长，如果没有经过严谨的目标推演和风险评估，或者在做投资预算的时候过于乐观、风险预估不足、行动计划没有跟上，或者对于实现路径没有进行严谨推敲等等，那么很可能到实施的时候才发现不合适，最终项目成为“烂尾楼”。在投资预算中，这些问题会经常出现。本来投资是要么对当期的绩效改善有帮助，或者是ESH（环境、职业健康安全管理体系）的需要，或者是为未来做储备。如果投资目的不能清晰定义，与目标之间的联系不清晰，就会出现后续计划归计划，投资归投资，目标迟迟不能变成事实。

首先，老板与下级缺乏共识。

老板的目标和员工的目标达不成共识，这是非常常见的现象，预算领域有句话叫“上级对下级层层加码，马到成功；下级对上级级级灌水，水到渠成；横批，预算管理”。事实上，“灌水”和“加码”是始终客观存在的，如果预算项目时没有工具帮助大家挤水分，放弃不切实际的加码，在企业里面一定会存在老板的目标和员工的目标不一致的情况。当大家都认为这个目标无法实现的时候，等于在一开始就丢失了先机。

其次，各个部门之间缺乏共识。

事实上，企业里经常出现目标不一致的情况，比如销售往左走，研发往右走，这种情况比比皆是。以张家港的一家公司为例。2014年，这家公司一年之内亏损了1200万元。当我们与他们的研发部门沟通的时候，得知他们公司是做与达芙妮配套的鞋子面料的。按照道理讲，研发部门应该去研究如何帮助当年的销售实现业绩，但是他们竟然在研究十年后男鞋的走势。我当时就预料，他们公司很难活到十年后。果不其然，2017年底时这家公司倒闭了。(www.daowen.com)

很多公司都是如此，各个部门围着自己的目标，却没有目标共识。再比如，2018年我们在上海的一家上市公司做项目，他们的审计部门，之前只有一个审计人员。在做预算的时候，他们算出来要增加37个人，组建一个庞大的审计团队，从查错防弊到业务审计再到战略审计，共需要投资3500万元，然而他们公司的总销售额才13亿元。我当时真想问一句，公司该有多烂，才需要这么庞大的审计组织。

很多人都是站在自己的角度思考需要做哪些事情。这种情况最容易发生在诸如研发、HR、财务、采购、质量等职能部门。他们刚开始就建体系，仿佛要把五脏六腑弄得透亮，但是并不关注公司的整体目标。这就造成了很多人所说的“大公司病”。

最后，很多公司在实现路径上没有共识。

我们知道，实现目标的路径有千万条，到底哪一条才是我们的核心？2B是企业发展的重点还是2C？是两级渠道最优还是五级渠道最优？

其实很多人都是靠自己的经验和感觉来判断，没有形成清晰的认识。结果张三的团队往左，李四的团队往右，实现目标的路径不统一，导致资源过度分散。所以资源如何配置，也会没有共识。

目标和实现路径脱节，实现路径和资源配置脱节。这样一来，每个人都觉得自己做的事情都是对的，每个部门都感觉自己在做对的事，但却看不到最终结果。稻盛和夫先生说：“每当设定目标、追求目标实现时，都会就该事业的前景、目标如何具体展开，乃至实现目标的社会意义，向部下彻底讲明白。话要讲到听者全部接受，我常常感觉筋疲力尽。”在沟通目标时做到“筋疲力尽”，可见稻盛和夫有多么重视共识的重要性。

刚开始给民营企业做项目的时候，他们说不会拟年度行动计划，我当时是不相信的。大家都知道，我们做项目相当于变革。对于变革，不可能所有人都支持，往往只有10%支持者，有20%是反对者，另外70%的人是观望者。

刚开始，我把说不会拟年度行动计划的人列入20%的反对者之中，后来才发现，他们是真的不会。经过对这些人的分析，我们发现有以下三种情况。

第一种情况，没有行动计划，目标层层下达，这是大多数公司的现状。人力资源定目标，财务做预算，谁也不理谁，行动计划是通过各级管理层口头命令式传达或者通过会议或邮件等方式发布。这属于“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的情况。

第二种情况，“董事长语言”，指的是高度概括、高度宏观的目标，但是无法落地，最终变成摆设。

第三种情况，“猫头鹰”式行动计划，指的是每一条行动计划都详细到了极致，表格有好多页，但是完全找不到重点。

为此，我们发明了专门的流程图，教大家如何写关键行动计划，包括总经理、营销部门、研发部门、运营部门、人力资源部门等，我们都分别有对应的流程图。

很多公司只定财务目标，比如收入、利润和现金流等。有些甚至连利润和现金流目标都没有。我们会把这样的做法作为反面教材，因为这样设定目标极容易出现短视行为，不利于企业健康可持续发展。

关于制定目标，我们建议用BSC的逻辑来衡量。BSC，即平衡计分卡（Balanced Score Card），是由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。BSC从四个维度出发，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，它是一种新型的绩效管理体系。其中，四个维度包括财务、业务、内部运营、学习与成长。

为什么要用BSC的逻辑来平衡目标呢？在BSC中，Balance是指财务与业务的平衡，这可以避免我们只看财务目标，不看业务过程目标的情况。如果只看财务目标，我们会忽略业务过程当中应当关注的重点。另外，有一些短期目标是没有财务结果的，但是影响着长期目标的达成。

所以，我们需要把业务目标、内部流程目标、学习与成长目标提炼出来。比如，对于企业来讲，如果看当期目标，培养关键核心人才可能并不是重点，因为它与当期的业绩实现没有直接的联系；但是对于公司的长期可持续发展而言，对关键人才的培养就成为核心的驱动因素。所以，虽然有些目标不是财务目标，但是它将是我们学习与成长中一个非常重要的指标，要去持续关注。

我们一定要区别财务目标与业务目标的使命，同时也要去平衡近期目标与远期目标。我们不可能把所有的资源投入未来目标中，也不可能把所有的资源只投入当期目标中。如何去平衡远期目标与近期目标之间的关系，在企业生命周期的不同阶段，我们所要坚持的原则是不同的。在企业发展的初期，我们可能会投入更多的资源去发展企业的未来；在企业的成熟期，对当期目标投入的资源可能会更多一点；在企业的衰退期，可能对业务投入的资源会更少一点，况且那时也未必有资源；在公司平衡可持续发展的时期，会增加更多的资源投入探索类项目中。

除了要平衡近期目标和远期目标之外，我们还要平衡过程和结果。因为对于我们来讲，虽然我们追求的是结果，但是在过程当中我们也需要找到可以及时发现、及时纠偏的可衡量的指标，以便于我们更好地做好过程管理，知道哪些是工作的核心，哪些是问题的关键。

由此可见，BSC是实现结果达成目标的一个核心路径。财务、业务、内部运营、学习与成长四个维度之间的关系，我们会建立目标推演模型来实现。

先看财务目标和业务目标。如果没有业务目标来平衡，那么财务目标就有可能会牺牲未来，比如过度的促销行为等。没有促销是不行的，但是只有促销是没有未来的。我们要搞清楚两点：一是什么情况要做促销，什么情况不能做促销；二是在客户管理方面，哪些客户是有未来的，哪些客户是没有未来的，销售团队应该聚焦在哪些业务上面。

再看学习与成长目标和内部流程目标。这两个目标，是企业为了做大做强而进行的人才体系和流程制度体系的投资。这两大投资在企业壮大的过程中非常重要。如果不建立这些体系，企业在慢慢壮大的过程中就会失控，最后失去做大做强的机会。

财务目标只是关于收入的话会更加危险。这里需要注意三点：首先，必须警惕“有毒的收入”，所谓“有毒的收入”指的是没有利润的收入；其次，还要警惕“有毒的利润”，“有毒的利润”指的是收不回现金的利润；最后，警惕“有毒的现金”，“有毒的现金”指的是没有未来的现金，这种现金是一次性的，但是会占用企业资源牺牲未来的健康可持续的发展。在进行战略梳理的时候，还会提到“有毒的机会”，指的是那种没有经过充分评估风险的机会，我们在后面会讲到。

企业的目标有两类：一类是考核目标，另一类是管理目标。很多公司用考核代替了管理，结果目标变成困住团队手脚的缰绳，甚至造假的源头。

比如商机数量，很多公司的HR用这个来考核销售人员，将商机数量跟销售人员的收入挂钩。于是很多销售人员为了获得高收入开始造假，导致一堆垃圾数据进入了系统。最终可能业务人员奖金拿得盆满钵满，然而实际结果并不好。

也有些公司用客户数量进行考核，同样也会出现类似的情况。比如，有些公司考核客诉数量，然后你就会发现再也看不到客诉了。大家都知道，在企业里面有两个“金矿”：一个是教训，另一个就是客诉。如果这些“金矿”都被埋没，不能不说这是一件非常可惜的事情。如果是为了引起大家的重视才进行考核，那么，我建议可以考核一阵子，但是绝不能考核一辈子。也就是说，当大家不重视商机的时候，先进行三个月考核，等引起大家的注意力之后就撤掉。

所有的这种容易造假或者容易舞弊的指标，都不适合考核。但是它们可以作为管理指标，在日常管理过程中检查这些指标之后，再做根因分析，问过三个Why之后，很多问题便可原形毕露。不考核，大家也就没有动力或者没有必要去造假了。所以，千万不能以考代管。

考核其实是为了激励大家，而不是为了惩罚大家。很多公司的考核指标定出来之后，有80%的人都完不成目标，这样的考核不利于激励士气，更不利于建立员工、客户和股东三方共赢的健康、可持续的局面。

如图2-2所示，只有员工做正确的事，获得了上级的激励，才会更愿意对客户好；客户满意之后，公司的绩效就会提升，这是股东想要的结果。因此就可以形成三方共赢的局面。反过来，如果员工不知道怎么做正确的事情，也就没有获得激励；或者员工做了正确的事情，但是没有获得激励，都会影响他们对客户的态度，从而影响客户的满意度，公司的业绩也会因此下降，股东也会因此非常不满意。这种情况就会陷入恶性循环。所以必须重视两个关键点：一是员工要做对的事情；二是有效激励员工，而不是打击员工。

图2-2　员工、客户和股东三方共赢

目标是目标，经营是经营，并且在实现目标的经营过程中缺乏纠偏机制。

我们发现，有的公司做完预算编制后就编制成册，之后便束之高阁。等到第二年进行编制预算的时候再拿出来。按照这种做法，最后的结果与最初的目标就很有可能偏离了十万八千里。

企业要根据具体的情况，进行经营过程中的纠偏工作。一般而言，预算编制应提前3~6个月开始。在实际经营过程中，预算编制往往因为外部环境而发生变化，这就需要在战术方面进行调整，并且还要适时地评估调整后的战术与既定的战略目标是否有发生偏移。如果有，就要及时纠偏，避免偏移太多拉不回来，战略执行落空。通常我们一个月至少开一次经营分析会对目标的达成情况进行复盘，以更好地落实后续的“关差”计划（顾名思义是“关注差距”），即做哪些工作可以补回前期的差距。

我曾经辅导过山东的一家公司，他们是做出口业务的，出口的国家数量高达180多个。在接触我们之前，他们已经做了六年的预算，还有专门做预算管理的BPM系统，但是每年的预算目标完成率只有30%~50%，收入连续几年没有增长，利润也年年下降，管理团队对未来看不到希望。于是他们找到我们，希望做预算管理项目。三年项目实施下来，第一年预算完成率为70%，第二年为90%，第三年实现了100%。其中，其管理利润第一年就实现119%的增长，第二年实现了67%的增长，第三年实现了38%的增长，最关键的是整个高管团队对未来重拾了信心。