再来谈采购。当时我们提出的目标是降本5%，采购非常抗拒，认为这根本无法实现。他提出“三大不可能”和“一个核心风险”。

首先，公司都是定制产品，如果采购的是什么都不知道，就无法做降本计划。

我们分析，虽然是定制产品，但是细分行业并没有发生变化。举个例子，你去年做天线，今年还是做天线，并没有变成去做喇叭，所以，虽然产品可能在规格型号上有所变化，只要没有实质的质量和交付问题的话，供应商应该还是这些供应商。所以找谁谈降价不是问题所在。

其次，采购说他们的供应商是客户指定的供应商，客户的规模远超过他们公司，因此他认为与供应商谈判会更难。而且如果是客户指定好的供应商，基本上就不可能继续降价。

不看数据的时候，我还以为所有的供应商都是指定的。拿了数据经过分析才知道，其实指定的供应商只有三个。这三个虽然不能降价5%，但是降价0.5%还是有机会的。

再次，就是公司是研发驱动的，要与客户进行联合研发，如果客户的新一代产品都还没有出来，公司要怎么配合，怎么可能知道是用什么样的材料，是用什么供应商，怎么做降本？

其实，与供应商谈判，并不是一个规格一个型号地去谈，而是从年度的角度，三年的角度来谈，这样才有降价的机会。

采购提出的“一个核心风险”是指，不可能实现8亿元的目标，因为去年制定了6亿元的销售目标，结果只实现了3.6亿元，销售额预测每月以1亿元的速度下降。他说：“去年10月还说要达到12亿元呢，怎么可能啊。”(www.daowen.com)

我们找到2013年供应商的采购额数据，经过详细分析才发现，虽然他们的销售额只有3.6亿元，但是供应商却有1000多个。这也难怪采购会抗拒了，他应该是直接脑补了这1000多个供应商每个降本5%背后的巨大谈判压力了。对他来说，这简直就是一个不可能完成的目标。

于是我们跟他们一起共创行动计划，先从3.6亿元收入同比放大到8亿元收入需要的材料采购成本着手，再将供应商进行分类，将80%的采购额集中在20%的供应商数量里。看了数据我才发现，其实指定供应商只有三家，那么就让这三家供应商降价0.5%。采购额为100万元以上的规模供应商，只有八个。对于这类供应商，降价10%。其他的零星供应商有很多，这些降本目标为0。于是，采购行动计划由最开始的1000多个供应商降本5%的不可能，变成八个供应商降本10%，三个指定供应商降本0.5%。这样一来，采购行动计划就可以很容易落实下去了。

通过精准地数字分析，我们结合业务数据和财务数据，与销售、采购、生产等责任部门达成共识，让有限的资源花在目标上，最终达成实施方案，确定了整个实施计划。

在项目实施的过程中，我们不断对其进行监督和定位纠偏，并及时给出报告，将一个人的目标变成管理层共同的目标，整个团队的目标；并将年度目标划分到月目标，将月目标划分到周计划。最终的成果是获得了6308万元的利润，管理层的期权全部实现。截至2016年项目结束时，公司市值从20多亿元涨到400多亿元。从2013年3.5亿元的收入到2016年实现4.55亿元利润，实现了颠覆性的发展。

在该项目开始之前，他们团队对目标完全没有信心。在他们看来，目标是老板的目标。因为不懂管理会计不懂预算，不懂得应用数字化管理做盈利设计，差点遭遇灭顶之灾。经过系统地设计之后，每个部门都找到了自己实现目标的关键路径，最终完成了8亿元的销售目标，获得6308万元的利润。

这个案例堪称神奇。我们常常反思，如果不是这个公司的团队，我们是否可以做到这样的效果。答案是“不”。因为这个公司有着像狼一样的团队，这在其他公司是很少见的。前段时间，我与他们的财务总监联系，他说他们公司2019年销售额已经达到50亿元，利润率达到20%，最难得的是管理团队还是一如既往地像狼一般地奔腾。可以说，他们是一粒粒的稀世珍珠，用我们的线串起来就成为珍贵的首饰。当然，如果只是一粒粒的玻璃珠，串起来也不过是一个玩具而已。