这个案例是我们给一家深圳上市公司服务时做的项目。

在项目开始前的2013年，该项目亏损了6561万元。管理团队都有期权计划，但是因为目标没有达成，2013年的期权就无法兑现。如果2014年目标继续无法完成，后果很难想象。

该公司董事长坐不住了，开始找第三方团队介入治理。他们一开始对我们并不信任，一直处于犹豫的阶段。他们找了很多咨询公司，有流程再造的，有文化整合的，也有人力资源的，甚至曾经一度想换掉总经理，就这样犹豫到了2014年5月4日。当时我一直在观察他们的经营管理情况，在4月，我对他们下了最后通牒，如果再不启动这个项目的话，很难保证他们能够实现目标，毕竟这一年已经过去四个月了。

于是该公司董事长痛下决心，决定试试看。坤睿团队5月4日进入战场，开始了为期三年的项目。

在与我们交流的时候，董事长表示他怀疑公司一流的人才管理团队在骗他。因为公司规定，如果订单的毛利率在20%以下，必须经过董事长批准。但是，他并没有看到有人来征求他的批准。然而在最后进行核算时，项目经理给出的结果是毛利只有7%。董事长说，他想不明白为什么管理团队要骗他。他们并不了解固定成本和毛利率的影响，管理层之间因此就发生了信任危机。

当年的5月17日，我参加了他们的经营分析会。

大家都知道，在一流企业中，一流人才做工作汇报时，经常表格和图形都做得非常炫美。销售说“我又搞定了一个大客户”，研发说“我又搞定了一个大项目”，生产说“我的不良品率只有2个PPM（百万分率）”。看似一片繁荣的景象，但是董事长说不出话来，因为4月当月亏损了240万元。董事长也搞不清到底出了什么问题。

在这里，我想问：如果你是该公司董事长，你要怎么处理这个难题呢？

要实现目标的话，我们首先要清楚两个问题：为什么亏？亏在哪里？有人说是因为闲置的办公楼；有人说是因为“贵人”们，因为管理人员都是从一流企业进来的高级管理人员，薪资很高，所以确实很贵的。

很多种说法，但是没有人能知道具体的原因。依笔者的经验来说，制造企业最大的浪费是产能浪费。因此，在正式开始该项目后，我们决定先剖析产能利用率。于是，我们找到运营的副总，问他产能利用率是多少。因为每台设备每天产量是不一样的，因此运营副总无法给出具体的数据。我问他：“如果产能全部跑足，收入可以实现多少？现在是多少？”

经过层层追问，最后他算出了产能利润率。结果发现，公司的产能利用率只有25%左右。由此可见，产能利用率是企业亏损的最大罪魁祸首。2013年的销售额为3.6亿元，通过计算我们得出这样的一个结果：只要产能利用率达到60%，就能在2014年实现8亿元的销售目标，公司就有可能赚钱。

那么，产能利用率该怎么提升？是谁的责任？很多公司只在生产环节管理产能，而销售环节则无视产能利用率。这也是我们一直说“卖产能”的原因。

我们找到总经理，问他实现8亿元的销售额是否存在风险。他说：“去年10月，我们预测的销售额是12亿元。然而到现在为止，我们预测的销售额只有7.6亿元了。对于8亿元的销售额目标，完不成的可能性不小。”

这个故事在2013年时已经上演了一遍，销售额预测平均以每月1亿元的速度下降，我们问总经理：“你从现在的7.6亿元往8亿元冲，有没有信心？之前的目标是销售额为8亿元，利润为5200万元，现在的目标还是销售额达到8亿元。只要你完成这一个目标，5200万元的利润目标我来想办法。”总经理将信将疑地答应。同时，我许诺他，只要他今天预测出数据，明天我就把具体的分析给他，包括哪个客户、哪个项目出了问题，出了什么问题，要如何做，怎么出差等。

其实，只需要三类报表就可以搞定销售该做的事情。(www.daowen.com)

第一类表格，是关于客户预测的表格，主要是客户的累计预测与实际发货差异，可按照差额降序排列，取差异最大的前五位，再加上一个其他。这是非常简单的一张表格，看到这张表格，我告诉总经理：“看到报表，你们必须立刻行动，应该去出差了。去哪里出差，表格告诉你。”

第二类表格，共有五张，分析差异最大的五个客户，一个客户一张。每个客户有不同的项目，也是同样的方法，按照差额降序排列。到了客户那边谈什么呢？谈这些差异最大的项目。至于那些差异小的，如果客户喜欢谈，你可以听，但是要重点把握表格中的这些项目。

第三类表格，承接第一张表格，共有五张，一个客户一张。表格呈现的是客户每个月的出货趋势图，如果趋势向上还好；如果趋势向下，很可能就需要与客户“不醉不归”了。

接下来我们与生产部门沟通。

如何提升产能利用率？行业里面有个网分置换（闲置设备产能利用率可以提升），这样就可以从生产端提升产能利用率。同时梳理出生产的降本计划，离目标5200万元的利润更加近一点。

虽然在他们的系统里找不出生产数据，但是好在他们有生产日报表。在报表中，每个人的每道工序都记录得很详细，对应的责任部门也都划分得清清楚楚。例如，不良品的数量、损失的工时和不良品的责任部门都在报表中清晰地呈现。他们平时也会做不良品分析，每天几十页、每个月几十页的报表，看得人眼花缭乱。看到这些业务数据，我们想看看对应的成本是多少，于是计算了不良产品带来的工时的损失成本，不良品带来的材料的损失成本。

那么2个PPM（百万分率）带来的结果是：每个月60多万元的人工损失，50多万元的不良材料损失。这个成本不可能为0，但是是不是可以找到降的空间呢？我们根据可找到的数据做成三张管理报表。具体如表1-2、表1-3、图1-2所示。

第一张报表，是关于损失成本，包括责任部门损失的人工成本、材料成本，可以按照损失成本降序排列。看到这张表格，大家就知道要跟责任部门开会讨论如何减少损失，寻找损失的根本原因都有哪些。

表1-2　损失成本

第二张报表，是分项目的损失，需要研发团队和生产团队共同开会讨论，为什么这些项目的损失比其他项目高，是什么原因。通过根本原因分析确定问题产生的根本原因，找到解决问题的方案。后来生产总监感叹说：“没做项目之前，原来我们是那么专业地瞎忙，忙的不在利润上，不在目标上。该找谁，该做哪些最重要的事都不知道。”

表1-3　分项目的损失

第三张报表，是不良成本趋势图，不良产品损失成本不可能降低到零，但是如果不良成本呈下降趋势则表明生产的组织能力在提升，反之，生产部的会议室的灯光要不眠了。

图1-2　不良成本趋势图