我们如今生活在一个由数据驱动的时代，数字化不仅改变了人们的生活方式，也影响了企业运作模式。数字化已经成为企业生存发展的必选项，也是企业应对重重危机的金钥匙。

可以说，数字化不仅仅是技术上的创新，更是一场涉及我们的认知、价值、战略和领导力等层面的深刻变革。

“大数据之父”托马斯·达文波特提出，在数字经济时代，各类企业都需要将“用数据分析解决问题”的能力提升到“通过数据分析建立竞争优势”。

很多企业都处在一个非理性的“癫狂”状态：老板非理性、营销非理性、研发非理性、运营非理性、战略决策非理性、战术决策非理性、运营决策非理性。

所谓决策，其实就是“做什么”以及“要不要做”的问题。

在日常工作中，每个人都需要经历无数的决策，哪怕是基层员工。比如，今天应该拜访哪个客户，该推荐哪一款产品比较合适，拜访的目的应该是什么……这些都需要做选择。决策的过程其实就是选择的过程。

无论是在生产线上，还是在办公室里，都存在着各种各样的决策。第一，每个人所要做决策的事情的重要性存在不同，比如董事长关心的可能是十万元、百万元、千万元的事情，员工关心的则可能是几百元、上千元的事情；第二，不同企业所关心的事情的重要性也不同；第三，同一企业在不同发展阶段所面临的事情的重要性水平也不同。

在过去，面对这些决策性的问题时，大多都可以采取“拍脑袋”的方式。然而，随着企业规模越来越大，市场竞争越来越激烈，管理程序越来越复杂，“躺赢”的时代已经结束了，经营变得越来越难！企业中的非理性可能会使企业陷入覆灭的危险中。

因此，在企业的经营过程中，老板需要理性，营销需要理性，研发需要理性，运营需要理性，战略需要理性。而在企业中，理性认知和理性决策都依赖于数字化的支持。

大数据时代，大数据分析让我们从感性决策到理性决策。人类有史以来，从未像现在这样积累如此多的数据，也从未有如此繁重的数据分析工作。价值往往隐藏于数据之后。在商业活动中，无时无刻不在产生大量的数据。但大多数时候，这些数据是零散的、不规律的，这就是我们常说的原始数据。原始数据本身并不具备价值，需要对其进行整合和进一步处理才能挖掘出大数据背后的价值，从而为我们的决策给予指导。但是如何挖掘数据、掌控数据，就成了摆在眼前的难题。

无数经验告诉我们，具有决策指导意义的数据就隐藏在这些看起来杂乱无章的数据之中。大数据对于未来的预见性和科学性使得这些数据具有价值，我们分析大数据其实就是想要得到能够“预见未来”能力。

对的人在对的时间做对的事情，才是最经济的决策，也是最合理的决策。但是在现实经营中，我们总是因为这样或那样的原因无法做出正确的决策。数字化却可以让决策者知道对的时间对的事情是什么，该是什么人来做什么事。

当然，大家不能走极端，以为只要理性就可以，在企业经营中，有时感性认知也是必不可少的，但应该做好理性与感性之间的平衡。有感性，有理性，才能做出更合理的决策，实现企业健康可持续的经营。

以我们曾服务过的一家客户为例。这家公司的老板计划开1000家零售店和在未来公司上市。然而现实的问题是：当前的100多家店铺还没有完全走上轨道，有些地方的市场尚未打开，但短期内各店员工数剧增，按编制各岗位人头全部到齐。鉴于此，近20%店铺亏损。运营总监有些力不从心，正在一筹莫展之际，刚好我来帮他们公司做利润倍增的气泡图。

对公司来说，可以对客户、业务员、商品、SKU、VIP、店铺发展阶段等进行分类，并做出不同店铺的利润表、不同商品的利润表、不同VIP类别的利润表。我告诉他们，根据这些利润表来调整促销方案、人员安排以及商品布局等，这样日常决策会更加有依据，而不会像现在这样凭感觉，让人觉得不踏实。

我让他们与财务一起尝试去做他们自己的气泡图。气泡图的横轴是销售额，纵轴是毛利率。很快，他们根据我的方法做出了气泡图。他们先根据产品数据来给产品做分类，分为跑量产品、差异化产品、战略产品和明星产品四种。其中，跑量产品是指单位利润薄，需要靠量大来获得一定利润，否则就很容易亏损的产品；差异化产品是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同偏好的产品；战略产品是指根据公司未来发展方向而确定的产品；明星产品是指处于高毛利率、销售额也高的象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金流产品，需要加大投资以支持其迅速发展。然后，他们根据这四种产品分类的标准给产品贴了标签，并做出了报表。

气泡图的正确流程应该是这样：业务部门先根据自己平时的决策习惯和感觉来给产品、客户、店铺贴标签（记住，先根据自己的感觉来贴！这个环节很重要）；然后，再让财务根据大家贴的标签做报表；报表出来之后，再跟业务部门一起来看。

我们分析不是为了分析而分析，分析一定要找到我们经营行为的问题点。如果分析无法暴露问题点的话，我们的分析就会流于形式，效果就会大打折扣。思考一下，只有当你发现应该跑量的没有跑量、应该差异化的没有差异化、明星的不是明星，你才会去反思：到底是哪些业务行为不对，哪些促销政策不对，哪些定价有问题。只有这样，我们才知道哪些是正确的事。而这些事与战略、与定位、与公司中长期目标都是一致的。

所以说，小小气泡图，分析步骤不同，结果也是大相径庭。

我们从经验决策到“经验+数字”决策，最终帮助这家公司实现了利润倍增的效果。这就是数字经营的厉害之处，也是日本的经营之圣稻盛和夫先生总结出来的宝贵方法。当然，这些还只是沧海一粟，更多的应用需要举一反三，并在经营的各个环节应用。

随着企业规模的不断扩大，管理层的眼睛和耳朵已经开始不够用了，心算也是“心有余而力不足”。我们不可能存在于每一个现场，这个时候就需要透过数字来了解其背后的经营故事，掌握应用数字提炼洞察的能力。这就是数字化领导力的基础。(www.daowen.com)

通过这些年的经验，我们发现，大多数的企业家虽然没有系统地学习过管理会计，但是多年的经营实战已经让他们变成了实质上的战略管理会计专家，然而他们并没有系统的思维方式，所以也不知道该如何梳理其中的方法论，因此也很难给团队提要求、定方向。

由于所处的环境不同、立场不同，管理团队往往很难理解管理会计，更不要说熟练应用。所以，如何把企业家的数字化经营思路变成方法论，让管理团队可以灵活有效地应用，并举一反三，往往需要数字化素养的支撑。

如图1-1所示，在这个矩阵里，我们把事件分成两个维度：重要的和不重要的，紧急的和不紧急的。在这些事情当中，重要的和紧急的事情是我们每天都在做的事情。但是因为时间有限，对于那些不重要的和不紧急的事情，我们往往都没有时间和精力去做。那么，在剩下的事情中，我们到底要选择去做紧急的事情还是去做重要的事情呢？最终的抉择影响着一个人的最终成就。决策不同，成就也不同。

在企业中，我们发现很多人都很勤奋，他们每天都很忙。那么，他们每天忙碌的这些事情都是重要的事情吗？当我们都在忙着做不重要的事情的时候，我们在不知不觉中就成为“救火大军”。着手去做那些非常重要的，但经常被我们错过的，看似不紧急的事情，我们就很可能成为一个卓有成就的人。同样，那些做着重要的、暂时不紧急的事情的企业，最后就有机会成为伟大的企业，一个健康可持续发展的企业。

图1-1　事件矩阵图

现实工作中，我们往往是先“救火”，然而在“救火”结束后是否有余力去做健康可持续的“防火”工作上，却有着非常大的差异。

在这个矩阵当中，最难的不是判断事情的紧急程度，而是分辨事情的重要性程度。一件事情是不是紧急，我们很好判断，但是很难判断出一个事情是不是真的重要。不同的人因为其价值标准和认知能力的不同而产生不同的答案。

在不同的阶段，对于事件重要与不重要的理解也会发生变化。过去的不重要可能现在变得重要，过去的重要可能现在变得不是很重要，重要与否是随着目标的变化而变化的。

我们需要锁定时间来做重要的但是不紧急的事情，尤其是需要批量解决的事情，那些关乎未来的核心能力的事情，这样会降低我们“救火”的频率，让我们可以有时间和精力解决更加复杂的问题。

记得在一个项目中，我们遇到过一件非常有趣的事情。一个销售总监说：他们公司的产品质量存在相当大的问题，一年当中接到无数的客户投诉，质量问题却迟迟得不到解决；那么在这样的情况下，设定高目标，怎么可能实现呢？收到这个问题以后，我们就去询问生产总监，而生产总监态度正好与销售总监相反，他说：“我们的质量问题早就解决了，销售总监怎么还在提这个质量问题呢？这不是胡说么？并且在客户投诉的第一个月我们就解决了，我们对客户投诉的反应速度是很快的。”

销售说质量问题一直存在，生产总监说问题已经解决。那么，在这种情况下，我们该相信谁呢？于是，我们做了一张报表（如表1-1所示）。大家知道，客诉一般都是按照收到客诉的数量来统计的，但是我们反其道而行之，按照客诉客户的销售额来统计。

表1-1　发生质量问题的客户分析

注：以公司年销售额3.5亿，客诉100%为例。

所有客诉清单中都包括客户的全年销售额，我们只要取出排名前五位的客诉客户的销售额和公司年销售总额进行对比，就能通过销售额看出客诉问题对于销售额的重要性程度。当我们做好报表并交给生产总监以后，生产总监第一时间就派人去客户工厂调查。结果发现，原来这个品质问题在生产的时候是完全看不出来的，但是产品经过几天时间到达客户的生产车间的时候，就出现了问题。生产总监看到的是经过现场检验的合格品，而客户看到的是存在质量问题的瑕疵品，因此生产总监始终不认为这是一件重要的事情。但是一张报表，虽然只有简简单单一些数字，就使他意识到了产品可能是在这个时间的偏差中出现了问题。生产总监只花费了几百元的差旅费，就搞清楚了问题产生的原因，回来后稍微调整了配方，就轻而易举地解决了曾经困扰公司将近半年的质量问题。

这类问题并不只是这家公司有，我们江阴的某一家客户的产品质量问题是在产品发出二十多天后才逐步暴露出来。

判断什么是重要的事情，生产总监一定有着自己的一套标准，销售总监也有自己的一套标准。当每个人都有自己的判断标准的时候，如果没有具体的数据支撑，这个问题就一直没办法解决。在当时，案例中的客户对这家工厂已经下达了最后通牒，如果再出现品质问题就要取消全年的订单。幸亏他们反应及时，否则后果不堪设想。在没有数据说话的时候，每个人都有自己的一套判断标准。但是有了数据，便有了统一的判断标准和依据。

这个故事告诉我们，要学会运用数据，只有数据才能告诉我们什么才是重要的事情。乔布斯曾经说过：“我不在乎犯错，我承认我做错了很多事情，但是，有太多事情，对我真的不重要，对我真正重要的就只有一件事：就是我是不是做了正确的事。”是否有依据告诉我们是不是做了正确的事情？作为企业，我们是否在做正确的事情？我们用什么方法才能找到正确的事情？这些需要各个部门“力出一孔”。

当然，随着我们把先进行重要的但是不紧急的工作的习惯一步步建立起来之后，就可以进行所谓的“批量解决问题”，这样需要“救火”的事情就会慢慢地越来越少。

我们知道把事情做对很重要，但是必须先是正确的事，这样结果才是美好的。然而，在实际的经营过程中，做正确的事情最难！随着经济活动日趋复杂，如果我们依然坚持用感觉来寻找正确的事，那就难上加难。

总而言之，实行数字化经营有三大原因：一是帮助企业更加理性地决策；二是帮助企业管理越来越复杂的业务，解决挑战性难题；三是帮助企业理清工作重点，其中包括企业三年战略的重点、企业明年经营的重点、企业后面三个月的管理重点，以及每个部门的管理重点和每个员工工作的重点等。