不管时代如何变换，拷问某一个商业体能否成立的要素从来没有变过。那就是一个商业体究竟能够生产怎样的资源以及它能够交换怎样的资源。我们之所以反复强调基于用户和社群的品牌价值构建，也正是因为互联网时代的社群让商业体的资源交换逻辑出现了一些不同之处。

在过去的几千年里，餐饮生产的资源是食物，置换的是等同于食物叠加剩余劳动的价值的餐费。其资源置换的范围大约是以餐厅为圆心、半径几公里的商业和生活圈。

这样一个资源附加值有限、辐射范围有限的行业，我们对它有一个贴切的称呼“传统行业”。

即使在这样一个简单产品交换的行业里，今天在北京这样的城市，按照传统的模式经营，也会发现快活不下去了。

北京的房价足以让一切与实体有关的行业过得不好。每一家餐厅因为有其辐射半径，在有限的辐射范围内要带来足够的客流，必然导致两种商业选择：

一是让餐厅处于某一个人流足够密集的商圈内。

二是丰富的菜品种类，让顾客的选择更加丰富，从而增加周边稳定顾客群体的重复消费机会。

选择人流密集的商圈，就意味着高房租。而北京的房租已经高到让这种传统的商业模式无以为继的地步。

我曾经在北京寸土寸金的魏公村后街看到这样一家奶茶店：每天客人都排长队，但老板却愁眉苦脸。因为不管他怎么赚，最后的营业额都得拿去交房租，就图了一个场面上的热闹而已。

对北京的餐饮创业者而言，谁能够解决“高房租”和“高人员流失率”其中任意一个问题，就有了成功的可能性。

餐饮行业之所以人员流动率高，前面已经提到过，是因为普遍缺乏良好的企业文化。伏牛堂的人员流失率却远远低于同行业平均水平，是因为我们采用的“用户即员工”的模式。社群是我们的人力资源开发渠道，而且社群成员成为员工后，由于他们本身对企业有很深的文化认同，工作起来也有价值感。社群对我们更大的影响在于扩大了餐厅的辐射半径。(www.daowen.com)

互联网和交通的发展让“高房租”的商业模式有了被打破的机会。互联网增加了餐馆的传播半径，在过去只有周边人流知道的某一家餐馆现在有可能被全北京的人都知道（你要知道，我们20万的社群成员可是分布在北京大街小巷，相当于北京的大街小巷都有我们的传播节点）。同时，私家车、公共交通的普及增加了人们的出行半径。

这直接导致的一个结果是，选址的地段不再那么重要。一家餐馆也可以开在某个犄角旮旯、房租很低的地段，再通过互联网把品牌传播出去，人们可以通过便利的出行方式找到某一品牌，不是餐厅找顾客，而是顾客找餐厅。伏牛堂的客群里面，有将近一半的顾客是引流而来，这些流量让我们可以选择租金更便宜的店面。更有甚者，这些流量甚至能够让商业地产增值。比如我们的第一家店，当初那个地段很偏僻，可随着我们的引流，带动了整条商街走廊的客流，如今也新增了不少商户。

餐厅SKU的问题也和辐射的扩大密切相关。传统餐饮菜品丰富策略的麻烦之处在于：菜品越丰富，意味着厨房越复杂；厨房越复杂，意味着采购、仓储、物流等操作流程都会变得更加复杂。对于一个早期创业者而言，这些环节的复杂化是比较致命的。例如，复杂的采购会让你的毛利率变得扑朔迷离，无法把控。所以，理想的方式肯定是单品越少越好，SKU越简单越好。但这在传统商业模式下又是不可行的，顾客会因为过少的单品而很快产生厌倦感。

同样是因为互联网时代餐厅经营半径的扩大，这一问题也得到了解决。

当某一家餐厅能够超脱其地理定位而面向一个更大的市场时，“顾客厌恶一成不变产品”的问题很快会因为顾客群体基数的扩大而解决。

这就像大家都知道天安门没有什么好玩的、玩一次就够了，但是天安门永远人流络绎不绝。这是因为天安门作为国家标志，其辐射半径是全中国，全中国13亿人都去天安门玩一次就足够天安门永远熙熙攘攘了。这就是受众基数足够大的结果。

伏牛堂最早开业的时候只有两款米粉，现在也只有四款。这样做是基于对单店辐射半径的判断与自信，我们相信我们面向的顾客群既不是我们所在的写字楼，也不是朝阳区，而是全北京。全北京的人都有可能成为霸蛮社的成员，他们还会带动周边的人来消费，我们的店面不再是仅仅面对周边人流。

以上的策略，我称之为“屈指可数和犄角旮旯”策略。采用了这样的一种反传统的经营模式后，其实将餐厅的全部风险转移到了一点上：那就是究竟能否通过运营社群和消费者产生连接，从而引来人流。只要能够在这一点上进行单点突破，整个运转就不会太糟糕。

这样的单点突破比采取传统策略——处处有漏洞、处处是麻烦的方式，或许要好一些。毕竟传统商业模式费的是钱，而引流这事，费的是脑。