所以，互联网的商业模式是一套关于“卖货”的商业模式，而非关于“造货”的商业模式。在买方市场中，最重要的事情是能够满足用户的需求，由此我们才会了解为什么互联网思维如此强调“用户至上”。

要更好地卖货，就必须更懂用户。而这一现在听上去十分顺畅的商业逻辑，并非是一开始就建立的。关于这一点，我们看看定价权的转移历史就知道了。

最初在供不应求的时代，这个时候是制造商（生产商）有话语权。一个典型的例子就是过去的商品会有所谓的“零售指导价”，这是制造商的强势定价权的表现，表明定价权在制造商手里。

第一次定价权大转移发生在20世纪80年代中期，以沃尔玛为代表的一批渠道商的兴起，定价权第一次从制造商的手里转移到了渠道商的手里，“沃尔玛”们掌握了商品的定价权，他们也拿走了商品利润的大头。这就是所谓的渠道为王时代。

进入21世纪，第二次定价权大转移发生了。这次是因为互联网的诞生，它第一次把买方和卖方放到了同一个信息平台上，信息不对称被打破，定价权从渠道转移到了终端用户的手里。

在这样一个交易信息透明、过度供给的环境里，唯一的商业秘诀是什么呢？当然是掌握需求方，或者说掌握消费者的人有话语权。就像著名的“谷歌十诫”里写的：一切以用户为中心，其他一切纷至沓来。

这也是所谓互联网思维中“用户为王”的实质。互联网提供了连接商户与用户的机会，使得小米这样的“社群品牌”成为可能。通过掌握用户社群来形成品牌，再通过品牌来和上游供应链谈判，用需求来倒逼生产，获得谈判优势，再用低毛利战术来拓展用户群。

被我们奉为互联网圭臬的小米模式，也是之前提到的互联网时代的海权打法。

提到小米的成功，有人讲是低价，有人讲是社群模式，有人讲是社群品牌，我看这些都对，但也不全对。

分析小米的成功，首先我们要看到它是价值网的成功。雷军用互联网的价值网入侵了传统手机制造业的价值网。

至于互联网的价值网，在成本结构方面最大的特点就是毛利率趋于零，用互联网的免费模式，即硬件不挣钱+后续软件挣钱，来打败依靠硬件挣钱的手机厂商。

这就是小米的互联网模式的实质：抓住消费者，形成社群，用社群做品牌，用品牌整合供应链，用供应链来获取成本优势。

今天有很多声音在“唱衰”小米。我也一直在思考这个问题，最近恰好发生了一件很有意思的事。

北京的某个大雾霾天，我正琢磨着买一台空气净化器。于是，我开始检索脑海中的空气净化器品牌，却只能想起一个，那就是小米。而且，我本能地觉得小米是同等价格产品中性价比最优的，所以买不起太贵的空气净化器的我，基本是不假思索地订购了一台小米净化器。

我觉得这个过程很有意思，紧接着就问了三十个朋友（当然都是90后），他们脑海中的空气净化器第一品牌是啥。他们的答案无一例外都是小米。也有人告诉我，他未必觉得小米是心目中的第一品牌，但他只能想起小米空气净化器。

很多人在抨击小米的全品类策略，可通过这件事我发现，只要是在3C和家电领域内消费，只要有小米的产品，我就会觉得它是符合我消费能力的“同等价格品质最优”的产品。小米也确实垄断了我们这代人的心智认知，所以我反而不觉得小米是一个手机品牌，它真的是一个属于年轻人的、占领了年轻人心智的3C和家电全品类品牌。

当然，今天也有很多企业对互联网时代感到困惑。我觉得这些企业没有任何问题，问题在于时代对企业核心能力的要求发生了变化。

一些企业的核心能力一直在“造货”上面。以我所在的餐饮行业来举例子，很多餐饮企业遇到窘境，就是因为它们违背了这个时代的逻辑。它们虽然嘴上喊着“顾客至上”，却在不知不觉中用“卖方市场”的逻辑经营着自己的企业。

要谈话这个问题，我们要先简单看一下餐饮行业的价值网络。餐饮行业的价值网络比较简单，上游是供应链如农业、养殖业、中央工厂等，中游就是各个餐饮品牌，下游便是消费者了。

例如，过去一家做黄焖鸡米饭的企业怎么做生意呢？它会疯狂地往上游做，去建自己的中央厨房，甚至去养鸡……因为它知道餐饮是没有门槛的行业，它希望通过做上游的与产能相关的基础设施建设，通过上游庞大的自有关联产业链形成竞争壁垒，最后做成市场第一。(www.daowen.com)

这种思路，我称为“用品类控制市场”。

这样的思路有什么问题呢？我觉得至少有以下两个问题：

（1）一家店干不了全产业链的活儿。因为前期投入巨大，会给自己造成极大的风险，例如有的企业花了很大工夫做自己的中央厨房，结果发现产能完全无法消化，成为企业的巨大拖累，制约了自己的成长。

（2）过于缓慢，难以调头。互联网时代中一切事物的迭代都是快的，也包括餐饮。一个品类的生命周期可能只有三年甚至更短，企业花费了很大工夫做成品类第一，结果整个品类衰退了，最后失去了市场。

不只是餐饮企业，很多传统企业的问题都是一样的。过去这些企业的能力都集中在“造货”上面。它们的问题不在于是否会运用互联网，而在于市场变了，它们无法随之而变。

互联网不是原因，只是结果而已，它是产能过剩时代的必然产物。餐饮这样的传统行业刚刚适应了“造货”的节奏，餐饮企业过去一直在强调“全产业链追溯”，这其实是行业社会化分工程度低下的表现。

一家餐馆干了全产业链的事情，自己去上游建立中央厨房，去上游搞农业养殖，去下游开设门店，去做市场和销售，这样的生意怎么可能不笨重？每一件事情都要自己亲自干的结果，就是啥也干不了。

如果我们认识到这个时代的变迁，那么一家餐饮企业该怎么做呢？伏牛堂就有一套这样的逻辑——我称之为用品牌控制市场。这套逻辑包含的潜台词是：

（1）轻装上阵，基本上不碰上游的事情，不在供给过度的时代干增加供给的事儿。我们只保留研发中心，做出好吃的产品，但可以交给上游更专业的中央厨房去生产。

我曾去上游看过一些做OEM代工的工厂，发现它们有很多厂房闲着。产能过剩，在结构转型和升级的当今中国绝对不是虚言。所以在我们早期门店很少的时候，就有供应商愿意为我们提供加工生产。虽然我们的规模很小，对它们而言这样的生意并不划算，但因为我们有品牌，它们看好我们未来的潜力，也愿意给我们生产。这一行为背后的实质是：运转总比闲着好。

当看清楚了这个问题以后，若问伏牛堂以后会不会做自己的中央厨房，我想答案一定是否定的。

这样的行为背后更深层的判断是，我认为互联网会改变餐饮之类的传统行业的外延。我拿手机行业来举一个例子大家就明白了，大家觉得富士康是手机品牌，还是苹果是手机品牌呢。毫无疑问，苹果才是手机品牌。

这个有点奇怪，明明手机是富士康生产的，为啥它不是手机品牌呢？道理是一样的，未来的餐饮品牌，难道要自己来炒菜吗？要自己来雇厨师吗？要自己来采购吗？我的判断是都不会，因为整个行业的产业链不应当变长，而应当缩短、聚焦和专注。

（2）落地生根，把重心放到下游，加强与消费者的联系，拥有自己的品牌社群，打造自己的强势品牌。

餐饮企业以前是不重视品牌的，比如我们很少看到本土餐饮企业的广告，也有传统餐饮人说“酒香不怕巷子深”。传统餐饮企业对消费者的心理也少有研究，营销和品牌传播行为都相对比较粗糙。但是到了今天，品牌战略已经不是一个简单的市场传播行为，而是成为影响企业兴亡的根本命门，便由不得我们不重视了。

未来会出现专门的采购企业、整合供应链的企业、专门做中央厨房的企业，产业链的每一个环节都有专业的公司来把控。到那个时候，餐饮行业还剩下什么？只会剩下品牌和最后的销售渠道——门店。

综上，我的结论就是，传统企业的互联网转型，最后只剩下一件事：品牌。

企业不需要组织生产，只需要销售就好。关于“互联网餐饮产品”好吃不好吃的争论基本上也可以停止了。因为未来产品有专门的企业来提供（其实现在也是，伏牛堂的米粉是由两家上市公司一起做的，它们是全国做米粉和做牛肉最棒的公司），而企业需要研究的是如何把好东西卖出去。就像富士康负责制造产能、制造手机，苹果负责释放产能、销售手机一样。

这才是我理解的互联网思维的实质。