[培养战神，教练先行]

团队要赋能，首先要有一位非常优秀的团队领导者，这位领导者必须承担团队教练的职能，负责在项目实战中提升团队的作战能力；其次还得有完善的人才培养体系。阿里巴巴集团的中供铁军体系建设，很多地方值得大家好好学习借鉴。

销售团队的赋能有别于其他职能部门团队的赋能，好的销售团队就像一群饥饿的狼，不好的销售团队就像一群慵懒的羊，在培养销售团队方面有着多年实战经验的我，分享一下如何培养出一支战斗力极强的销售队伍。

作为销售团队的领导者（教练），对自己应该有更加严格的要求，老话说得好：身先足以率人，律己足以服人，轻财足以聚人，量宽足以得人，得人心者得天下。销售团队的能力强不强、业绩好不好，很大程度上取决于这位团队的领导者（教练）。想要成为一名好的销售团队领导者（教练），必须具备以下四项基本能力。

a.言必信，行必果。要想培养出优秀的销售队伍，首先需要打造团队的执行力，只有强大的执行力才能顺利地完成公司下达的每一个销售目标。在平时的工作中，身为领导者（教练）一定要对自己说过的话和做过的事情负责，不能早晨开会的时候刚定下来的制度，到下午就变了。朝令夕改是做领导（教练）的大忌。只有军令如山，奖罚分明，敢于担当，团队才有执行力和战斗力。

b.有激情，有热情。永远保持饱满的热情和激情可能不太现实，任何人都有情绪低落，状态不佳的时候，但作为销售团队的领导（教练）就要时刻调整好自己的状态，因为团队中的人都在看着你，你的状态将直接影响团队所有人的状态。在冲锋业绩的路上需要永远保持积极乐观的心态和奋斗不息的精神状态，即便你很累，但在团队面前你也要表现得有激情有热情。

c.会选人，会用人。作为销售团队的领导者（教练），要想让大家能拧成一股绳去协同作战，先要学会选人。选人也有一定的技巧，一要看有没有眼缘，二要看能不能聊到一起，三要看“三观”是否趋同。如果三个条件都满足，同时又充满激情、充满正能量，这样的人才可以加入到销售队伍，不然只会给你拖后腿，不可能帮你冲锋陷阵。

d.有目标，懂经营。作为销售团队的领导者（教练），要会统一思想，明确团队目标。目标好比靶心，是射箭的方向；目标好比船舵，掌控船只行驶的方向。没有明确的目标，人就没了前进的动力，就会像无头苍蝇一样四处乱窜，不知道该做什么不该做什么，也容易失去努力的动力。只有全体销售人员统一思想朝着一个方向努力，才有达成目标的可能性。

作为销售团队的领导者（教练），还要加强团队建设，提升团队凝聚力。一只筷子容易折断，但是十双筷子捆在一起则很难折断，说的就是团结协作的重要性。只有在好的企业文化下、在好的工作氛围中，才能打造出优秀的销售团队，才能更好地发挥出每一位销售人员的能力和潜力，也只有在这样的前提下，团队成员才能共同奋进。如果团队没有凝聚力，各自为战，一盘散沙，都抱着凡事与我无关的念头，那这个团队只可能一事无成。

a.第一步：做好需求调研。

第一，陪同销售人员走访客户，通过现场观察法了解销售人员在整个销售过程中的真实能力表现，如擅长什么技能，存在哪些不足。

第二，采取“问卷+访谈”的方法针对销售/客服团队从十二个能力维度进行复盘，找到每一项能力的优势与不足，尤其是不足的部分要具体调查清楚原因。

第三，结合销售团队实际的业务情况对市场发展趋势、客户需求、竞争对手进行复盘，由外而内地了解销售团队目前的状态。

需求调研这一步，看似并不复杂，但实际上反映的是销售团队领导者的基本功。如果销售团队领导者的知识储备不够，实战经验不足，不懂教练技术，那就不仅问不对问题，还会找不对问题，更不要说解决办法了。透过现象看本质，抓关键能力问题点，是做好需求调研的核心所在。只有真正了解需求，才能“对症下药，药到病除”。如果销售团队领导者缺乏这方面的技能也没有关系，可以邀请第三方公司辅助完成。

b.第二步：成立营销大学。

第一，结合需求调研的结果规划设计销售团队的能力成长体系。

第二，按照业务部门的岗位及业务特征，设计规划整个业务团队培养的教学体系、师资体系、课程体系、运营体系、晋升体系以及薪酬激励体系。

第三，结合实际工作业务梳理、总结复盘及辅导、培训，通过“案情分析+案例分享”相结合的方式，通过“动态学习+常态辅导”相结合的方式，营造学习氛围，打造学习型组织。

第四，通过每人每日经典一问，收集并整理实际工作业务当中的百问百答甚至千问千答，作为销售团队、渠道代理商、合作伙伴的培训资料及销售工具。

第五，需要结合公司的战略发展以及业务发展的需求，做好清晰的员工职业成长路径规划。

成立一个营销大学不难，难的是真正把它办好，成为名副其实的人才培养基地，为企业培养能够打大仗、打胜仗的将军。国内的华为大学、海尔大学、淘宝大学等企业大学，经营得都非常不错，能够真正做到人才培养和企业文化融合，和企业战略融合，和业务结合，培养出企业真正需要的人才。

c.第三步：培养内训师团队。

知识、经验需要沉淀，能力更加需要传承，一套完善的“师徒制”落地执行方案非常重要。培养内训师团队的目的，就是要用最优秀的人去培养更优秀的人，让内训师成为最光荣的职业，成为优秀员工的向往。内训师团队的培养，是团队赋能中最核心的部分，要把销售团队中业绩好且演讲能力不错的销售精英培养成为内训师，在实际的销售工作中承担起教练的职责，协助团队多成交客户。

d.第四步：做好知识经验沉淀。

通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过：“你可以拿走我全部的资产，但是你只要把我的组织人员留给我，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”宝洁公司前总裁约翰·白波也说：“假若你拿走了宝洁的人才，却留下了金钱、厂房和产品，宝洁将会失败；假若你拿走了宝洁的金钱、厂房和产品，留下了人才，宝洁将在十年内重建王国。”这深刻地说明了一个道理：在企业的各种要素和资源中，人才是最宝贵的。

为什么一定要做好知识经验沉淀呢？目的是即便公司部分优秀人才主动离开或被竞争对手高薪挖走，只要给团队两至三年的时间，就可以培养出更加优秀的人才。这就是为什么一定要做好知识经验沉淀的目的，虽然人走了，但知识技能、经验智慧都留下来了，为团队赋能提供了非常实用的学习案例和销售工具。

其一，案例库。不管是成功的案例，还是失败的案例，只要是经典案例，只要对员工有启发，能够提升大家的业务能力，都可以进入公司案例素材库。当然，什么样的案例才可以入库，要有一个详细具体的标准，这样做的目的是为了确保案例的质量。

其二，案情池。特指正在跟进中的意向客户。为什么要建立案情池呢？一是为了更好的成交客户，二是为了更好地提升项目参与人的能力，通过真实的项目辅导提升团队的能力。经典的案情，等客户有了结果后就可以直接进入案例库。

其三，百问百答。把在整个业务销售过程中遇到的问题进行详细梳理，同时附上对应的解决办法，形成企业内部的“百度问答、知乎问答、悟空问答、脉脉问答”等，时间长了，就会形成一套企业自己的业务知识管理系统，成为业务团队的销售百宝箱。

其四，项目管理。每一个项目，从前期的市场调研、客户分析、竞争对手分析，到中期的产品设计、产品研发、产品测试、产品发布，到后期的市场营销、客户销售以及售后服务等全流程，要有一套非常严谨的、清晰的、标准化的执行方案。

当然，企业知识管理的沉淀，远远不止这四点，要想真正做好，也并非易事，可以参考百度问答、知乎问答、脉脉问答、悟空问答等社群化知识管理的平台，从中学习一些运营的规则和方法，学习这些知识管理平台是如何激活用户的参与度，如何打造意见领袖和知识专家的。

①中供铁军是什么？

从B2B起家的阿里巴巴，依靠一批吃苦耐劳、任劳任怨的地推团队，培育了中国第一批电商，也培养出一大批阿里高管和明星创业者。聚是一团火，散是满天星，他们就是阿里巴巴的中供铁军。

②中供铁军为什么牛？

因为中供铁军不仅为阿里巴巴打下了江山，而且为互联网行业培养了一大批CEO和高管。请看看从阿里巴巴中供铁军走出的行业大咖。

程维，滴滴打车创始人兼CEO：2005年进入阿里巴巴旗下B2B公司从事销售工作，后因业绩出色晋升，成为当时阿里巴巴最年轻的区域经理。后担任支付宝B2C事业部副总经理。2012年从支付宝离职，创立了小桔科技（滴滴打车）。

干嘉伟，美团网COO：2000年2月，干嘉伟加入了阿里巴巴，是阿里巴巴第67号员工，在阿里巴巴干了十二年，从一线业务员做起，历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。在王兴六次拜访后，干嘉伟最终于2011年11月16日加入美团。

吕广渝，大众点评COO：2004年加入阿里巴巴，参与阿里B2B的开疆拓土，历任阿里巴巴大区总经理、集团副总裁，负责B2B海内外业务及运营工作，不仅参与推动了阿里一线销售工作，还主导了阿里从直营到代理的整个战略，2015年加入大众点评担任COO。

陈国环，赶集网COO：前阿里巴巴B2B事业群渠道部总经理，在阿里巴巴工作十二年，从一线员工做到管理一万多人，是阿里巴巴地推团队“核心中的核心，元老中的元老”。在业务创新、销售管理、市场运营等方面有独到认知，后任赶集网COO。

张强，去哪儿网COO：在阿里巴巴工作时几度获得阿里巴巴全国销售冠军，并在阿里巴巴香港上市期间拍摄的阿里价值观“六脉神剑”视频中代表激情。张强2014年1月7日加入去哪儿网，建立精干强大的直销铁军，覆盖上百万旅游目的地地面服务商户。

中供铁军的骁勇善战，让原阿里巴巴系高管将中供铁军模式带入了滴滴打车、美团网、大众点评、赶集网、去哪儿网等国内知名互联网企业。阿里巴巴的中供铁军体系建设，称得上互联网行业的黄埔军校，高级将才的摇篮。

③中供铁军的荣耀源自“铁人三项”。

a.铁的目标。

阿里中供在贯彻“忠于目标”的时候是怎么做的呢？每到月底，各部门都会把自己下个月的目标写出来，并加以细化。目标会细化到每一个小团队，每一个人，同时告诉大家，目标不是一个部门领导的责任，也不是一个区域经理的责任，而是所有人的责任。目标分到事业部给到区域的时候，区域要分给下面的经理、主管，主管要分给每一个员工。

一旦目标确定下来，从下个月的1日开始，这个目标就会一直陪伴你，直到月末最后一天。目标会分解到每一天且会详细写下来，不会是口头的，办公室里面都会贴上专门的板子，你的目标是什么，每过一天你的目标完成了多少，还剩多少。不同的组织，列的对象是不一样的。在区域就列下面各个主管组，各个团队；而在团队里面，就列团队每一个人。

每天早上都有晨会，大家去看这个目标，今天离目标还有多少，你就知道你还差多少，你要做出多少努力。每天晚上回到公司之后，我们再来开会讨论一下目标有没有可能实现，风险点在哪里，目标是时时刻刻印在脑子里的。另外，短信和邮件也是每天跟踪的。每一个人，谁完成了目标，或者谁离目标是最接近的，都会有战报。会有专门的区域销售助理来搜集信息，做战报，每天晚上都会跟进。晚上回到公司，收到邮件，销售看到的一定是这个战报。另外一个是短信，每一个在外面奔波的销售，他的手(www.daowen.com)

机每天要收到许多条短信，短信中当然有一些是鼓励的内容，有一些是安抚的内容，同时也会加上×××又成功了，他的目标已经提前完成了，×××的目标还差多少，今天你可以完成多少。

如果目标完不成会怎么样？目标完不成，公司没有任何处罚，但是所有人的目标既然已经公布出来了，那就代表它跟你个人的荣誉，跟你团队的荣誉也挂钩了。若到月底，你没有完成，在下个月月初动员会上，比如说我完不成我要剃光头……

另外，完不成目标的员工，到月底的心理压力是非常大的，有些员工甚至连觉都睡不好，而这不代表员工真的就是在乎这个收入。那他们在乎什么？因为员工清楚地知道：我完不成，我的团队可能就完蛋了，我团队里面的其他人就算全部完成了，他们也要跟我一起，面对这种失败，因为大家是一体的。任何人面对这种失败，压力都会非常大。

而此时此刻，从完不成目标的员工的领导，到他的队友都会在月底的时候全力以赴去帮助这个还没有完成，而且可能没法完成目标的队友，这个过程无形地加强了团队的凝聚力。到最后，你会发现这已经不仅仅是一个目标的问题了，它更多的是一个团队建设的问题，一个团队凝聚力和团队战略的问题了。

b.铁的纪律。

一个团队要有战斗力，管理纪律一定是非常严明的，中供铁军更不例外。马云说他最欣赏阿里巴巴的干部，经常会提到干部调动时从来不会出现任何问题。一个广州的分公司经理，比如说今天下午接到总部的调令，说把他调到苏州分公司去。今天下午通知，明天早上就要求报到，绝对没有任何问题。哪怕家在广州，老婆孩子在广州，第二天上午一定会准时出现在苏州分公司。

另外讲一个，也是很多阿里人比较纠结的事情。阿里巴巴早期的期权奖励还是很不错的，在2003年，当年的业绩做到一百万，期权奖励是两万股票，也就是今天上市的八万股。今天八万股是个什么样的概念？八百多万美金。很多人的这笔股票都损失掉了，为什么？

因为2003年公司成长很快，很多销售在业绩做到超过九十万的时候，公司突然就把他提升为主管了，直接就告诉他，你的能力不错，去承担更大的责任吧，做主管，明天赶到杭州参加培训。很多员工很纠结，但还是坚定地执行了。其实再给他半个月时间，百万业绩就完成了，当时两万股，也就是今天的八百万美金就到手了，但是那时候提升的很多主管，这个期权就都损失掉了，今天想起来的时候心里面多少有点遗憾，但从当时的情况来说也是无怨无悔的。

这个纪律跟员工所在的地域、职位、收入、股票等都没有关系，只有执行。这就是铁的纪律。除了上述“令行禁止”的纪律，阿里其实还有大量“违反公司价值观、违反高压线杀无赦”的例子。

c.铁的意志。

铁的意志，这个意志很多人都会讲，但要销售人员日复一日、年复一年在外奔波，去拜访客户，一天拜访五家甚至十家客户，一年要拜访数不清的客户，每天重复着同样的说辞，做着同样的事情，每天面对着不同的老板却是同样的异样眼光，或者说同样的欣赏眼光，真的不容易。

一个销售人员如果真能做到，那么他的意志是毋庸置疑的。尤其是做直销的，做直销是要上门拜访，与做电话销售、网络销售是不一样的。做电话销售、网络销售时看不到客户的表情，你感受不到客户的那种排斥，而上门拜访则会因此更容易产生压力。

看看中供铁军的常规工作，“朝九晚六”这个不会变。但是员工一般会八点钟到公司或者到办事处，很多小办事处都是租的民房，每天早上八点钟到，把客户资料打印出来、当天的路线排好。到九点钟，就在客户刚到公司上班，泡上一杯茶的时候，中供的员工已经把所有的东西都准备好，出发了。中供的销售人员从早上九点到下午六点跟办公室是无关的，只跟老板（客户）的办公室有关。

九点钟，销售就得外出拜访客户。上午的拜访结束后，中午吃饭休息怎么解决呢？在城区跑市场的销售相对好一些，吃饭休息都可以去商场。但在一些相对偏远的郊区市场，可能工厂就在田间，根本没有吃饭休息的地方，所以每个销售的包里习惯性的背着矿泉水、带着面包，以防到了类似没有吃饭的地方，所以就更别说休息了。有的时候他们只能在田间稍微坐一会儿，眯一会儿，就继续下午的拜访。

下午六点钟，回到公司，团队聚到一起分享当天的拜访情况。主要分享各自都遇到了一些什么类型的客户，针对产品及服务客户有什么样的反馈意见，都是怎么处理的？都成交了哪些客户，客户为什么要购买产品？大家在一起深度交流，互相学习。开完会大家一起吃晚饭。饭后再去写OEC日报，把当天拜访客户的详细情况写出来，录入CRM客户管理系统。最后收集好第二天需要拜访的客户资料，基本上晚上十点左右可以结束当天的工作。十点结束之后，很多员工是带着电脑回家的，回到家洗完澡，躺在床上，电脑又是打开的状态，再收集一点客户资料，尽可能明天多拜访几家客户，这就是销售人员一整天的工作。

我相信听完这一天的安排很多人已经崩溃掉了，但是中供的销售人员就是这样日复一日、年复一年地做着这些事情。中供铁军，是干出来的。

④中供铁军的四个关键要素。

a.军魂：阿里巴巴中国供应商直销团队，从成立的第二年开始，就主动从游击队开始向正规军发展。其标志是2001年阿里巴巴就有了愿景、使命和价值观（文化），并明确了不可触碰的“高压线”。大家现在所熟知的六脉神剑“客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业”，就是从那时逐渐演变发展而来的。文化是一种非强制性影响力，可树立阿里巴巴中供直销团队的坚定信念，塑造阿里中供销售人的行为指南，是这支部队的“魂”，是阿里铁军成功的基石和核心。

b.军校：还是2001年，在当时盈利状况很一般的情况下，阿里巴巴中供团队就开设了“百年大计”新人培训班。迄今为止，这个培训班已经开了两百期左右。不管是叫“百大”还是叫“阿里军校”，那里都是强者的天堂，弱者的地狱。纪律严明的团队文化让强者适应，弱者淘汰。培训期最长三十天，最短也有二十天，主要的培训内容就是阿里巴巴的文化、产品学习和销售技能训练。正是有阿里军校源源不断地补充有战斗力的兵员，中供铁军才能在市场上攻城拔寨、无坚不摧。

c.军政委：2015年，阿里巴巴提出并开始建立政委体系。这一体系保证了阿里巴巴价值观在中供铁军一线员工当中能够得到传承，同时在业务和人员培养方面提供更快捷、更高效的支持。铁军驰骋江湖，政委功不可没。

d.军功章：中供铁军如何获得奖励（军功章）呢？阿里巴巴中供铁军根据销售人员上个月的业绩确定当月金、银、铜牌的排名（荣誉），并根据这个排名确定当月的提成比率（行赏）。也可以理解为当月的业绩决定下个月的排名和提成比例。这种独特的论功行赏方式，激励着每一个“战士”只能这个月比上个月的业绩做得更好，至少也不能比上个月的差。这，何尝不是推动中供铁军业绩飙升的关键？

⑤中供铁军的育人计划（阿里巴巴B2B业务的前CEO卫哲分享）。

a.不轻易下放招聘权：很多企业的规模比当时阿里巴巴的几千人都要少，可能是几十人或几百人。我问过很多中小企业老板，一年花多少时间招人呢？很多老板回答：我有人事经理，招聘是他们的事情，我最多招几个高管。所以，很多企业在招聘这个源头最容易犯的错误就是：下放招聘权。这往往是一个公司人力资源管理灾难的开始。

跨国公司最起码会坚持“跨级招聘”，就是向你汇报的人及其直接下属的招聘，至少你要负责。但很多企业连“跨级招聘”都没有做到。阿里巴巴当时一度采取的是跨四级招聘。比如一个销售上面有主管，主管上面有城市经理，再上面有大区总经理，也就意味着，任何一个销售、客服人员的进出，大区总经理都要面试，而一个大区可以达到上千人。阿里巴巴只有几百人的时候，马云、关明生都会亲自面试每一个入职员工。所以，招聘的第一个关键是不能轻易下放招聘权。

b.招聘的决策权在谁那？招聘一定不是人力资源部门的事情，招聘是老板、每个业务部门主管的事情，人力资源最多起到辅助的作用。也就是招聘的决策权，必须是在业务部门。阿里巴巴的政委权力有时很大，有时也很小，从来没有说阿里巴巴招一个人是政委说了算，政委只是起到辅助的作用。

c.阿里巴巴提出，招聘时要闻闻味道。什么是闻味道？很多公司招聘只看这个人的专业能力、专业背景，而不关心其他部分，比如你这个公司还需要什么样性格的人，这个岗位需要什么非专业的能力。

当时中供铁军很重要的一个员工入职要素是：能吃苦。但是你若简单地问：“这位同学你能吃苦吗？”答案一定是：我能吃苦。那怎么办呢？我们设计了一个问题：请你讲讲到现在你吃过最大的苦是什么？居然有一个面试者的答案是：我有一次从上海坐火车去无锡，没有买到坐票，一路站着去的无锡。由此可见，每个人对吃过苦的定义和标准，是不一样的。

这类问题是你要关心的，也就是你要什么样的人力资源模型？在这个模型中，一定要有技能模型和专业能力模型，同时也需要非专业能力模型。只要是有专业能力的人，就一定要加入你这个团队吗？团队需要有自己独特的味道，而你的团队独特的味道是什么？你应该想办法把有这种味道的人找到，而不是招进来之后再去改变他。

d.找到能做非凡事的平凡人。很多公司在招聘时还会犯一个错误——总说我要去找精英，去找专家，去找人才。专家、精英、人才在你公司规模这么小的时候，凭什么加入你们？所以阿里巴巴提倡的就是要形成“人才地级差”，我们知道土地、房子有地级差，其实人才也有地级差。所以，团队建设和组织健康是非常重要的。

e.怎么做新人培训？阿里巴巴“中供铁军”成功的第二个重要的“板斧”，就是培训。由此诞生的制度就是“百年大计”，简称“百大”。我去当总裁，也必须从“百大”开始。我们来看看，大部分企业在培训方面会犯什么样的错误？“中供”又是如何避免犯类似错误的。我开玩笑说过：培训就是军队的演习，很多演习会变得像演戏一样。“平时多流血，打仗不死人”。这意味着，培训时要还原真实的作战场面，要在培训时提高淘汰率。

在阿里巴巴，“有培训必有考核，有考核必有淘汰”。宁可让他倒在演习场上，这是对员工的一种负责，他可以更早地发现自己不适合这个岗位；对公司也是一种负责，你没有把客户资源、市场资源交给他。所以，在阿里巴巴的“百年大计”或任何一个培训中，都强调高强度和高淘汰率。

谁来做培训？很多公司经常会犯以下两个错误。

第一，非常迷信外部请专家来培训。其实外部专家并不了解你们公司的文化、制度、产品。另一家公司最优秀的销售，就一定能培训你们公司的销售吗？

第二，培训教官是那些在业务部门做得不太好的人。公司不太好安排他，只好让他负责培训。二流的教官带不出二流的团队，只能带出三流的团队。而外部的教官跟你们的同学练出来的，都是纸上谈兵。

所以，阿里巴巴永远舍得把业务能力最强的一流干部，拿来做教官，做牛事。

f.重点培训哪些人？很多人说，我们公司人人都要培训。都是重点，就没有重点。其实，培训有两个重点，叫“两个新”：第一是新人，第二是新干部。在阿里巴巴员工增长到几千人的时候，马云都坚持给新人做第一堂培训课。有人说这是给新人洗脑？对，这个脑必须由创始人来洗。洗什么？洗的是你创业的初心是什么，我们公司为什么要存在，我们公司的文化价值观是什么，什么事情在我们公司是鼓励的，什么事情是公司反对的。创始人不是去做技能培训，而是做使命、愿景、价值观的培训。培训的第一课，是不能外包的。

第一个重点，培训新人。

培训新人时，你要用正常工作量的一点五到两倍的强度去训练他们，要让他们提前感受，这样上岗以后反而没有培训时那么苦那么难。很多公司的入职培训经常搞团建、聚餐，新人特别开心，上岗以后却发现实际工作不是这样的。所以，新人培训应该高强度、高淘汰率，创始人坚持讲第一课。

第二个重点，培训新干部。

怎么做新干部培训？抓住你的班长和连长。新干部以下有两类。

第一类，公司内部提拔起来的新干部。

没有人天生会当干部，从被人管到管人，是很大的一个跨度。很多员工被人管的时候说：我们经理这样不好那样不好，我做了经理肯定不会这样，但当他做了经理时比以前的经理更坏。十年媳妇熬成婆，熬成以后都是坏婆婆。他的老师就是坏经理，他没见过好经理自然不知道如何做。这样的干部能力模块很多，没有人天生就会，能不能边干边学？当然可以。而学费就要创始人和整个组织付担。

第二类，外面招来的干部。

他原来在别的公司当经理、当总监，来我们这里当经理、当总监就行了？别的公司经理的做法，跟你们公司一样吗？别的公司总监的做法，哪怕是同行业的，来了以后就能用一样的方法吗？如果一样的话，那你们的公司跟其他公司还有什么区别？所以，要重点培训新干部，其中重要的环节我们叫“抓住你的班长和连长”。