[重赏之下，必有勇夫]

要想真正带好一个业务团队，作为团队领导者的你，不能只把激励看成一种临时提升团队业绩的手段，而是要把激励放在一个战略高度，作为一种企业文化塑造与培养。因为只有这样，才有可能让激励潜移默化，让团队拥有持续的战斗力。

作为一名业务团队的领导者，要想自己所领导的团队保持奋斗的激情，拥有旺盛的战斗力，需要学会激活团队，激活每一个人的工作积极性。其中，激励手段必不可少。激励可以分为正负两个方面：正面激励可以提高团队成员的工作积极性，提升优秀员工的成就感和荣誉感，不断为企业创造更好的业绩；而负面激励正好相反，主要针对犯错误，业绩指标未完成，给公司造成重大负面影响的员工，也就是我们常说的“惩罚”。

激励，激在前，励在后。激，是为了激发员工的兴趣，更好地完成既定的目标。励，是为了奖励完成此目标做出卓越贡献的团队和个人。

每位业务团队的领导者，在实际的业务管理过程中或多或少都采用过激励政策，只是有时在激励的实施过程中，以及激励的实施结果上做得不是特别好，导致没有达到预期的效果和目的，其原因很可能是设计的激励政策无效，或者是没有有效的执行。我们要承认的就是每个员工的不同阶段，都有不同的需求，员工激励是复杂的、长期的、动态的过程，不存在简单粗暴，一劳永逸的办法。

a.分析需求，提出假设。公司领导需要不断询问并探求员工真正需要的是什么：他们嘴上说的是他们真正的需求吗？领导层自以为的员工需求真的符合员工的实际需求吗？分析员工实际的而不是公司领导单方面认为的需求，做到激励设计围绕员工的实际需求展开。

b.结果导向，分析成本。计算满足员工的需求需要多少成本，满足之后能够产生多大的收益时，需要明白一点：并不是每一个人都值得去激励，正是因为人的不同让公司在有限的成本下有了取舍。无论对人还是对事，领导者的眼光始终不应离开成本和收益，所以，随着员工能够创造价值的变化，投入的激励成本也应随之变化。

c.政策宣贯，准确及时。既然激励政策已经实施，那么有任何变动就要提前告知员工。有的公司等到激励活动结束后才通知员工说这种情况不符合激励政策要求、那种情况也不符合激励政策规定，或者激励的时间临时变动又不提前通知，导致激励效果大打折扣，影响员工对公司和领导者的信任感。

d.给出建议，教会方法。在宣布激励政策的同时，一定要让员工明白如何做才能更好地拿到激励，更好地达成目标。团队领导者应根据激励的形式以及过往的经验，给出合理的建议，让员工更加有信心，有干劲。

e.科学合理，公正公平。激励政策必须公开宣导，力争激励的形式公正、公平，避免让员工觉得能得到奖励的只有那几个人，拿不到的怎么努力也拿不到。我曾碰到过一个有趣的企业员工激励政策：所有抽奖活动中，一旦是管理层抽中，中奖者须放双倍奖品到奖品池中，供员工继续抽奖。这样的政策就直接打消了员工对内幕问题的疑虑和顾虑。

f.提前预热，把握火候。在宣导激励政策之前，应当充分调动员工的主动性和积极性，让员工充满期待。或许你要问我这样做会不会造成“期望越大失望越大”的情况，其实这个大可不必担心。当然，主要还得看宣导者如何看待，如何去做正面的引导。总之，引导的目的只有一个，就是激发员工争强好胜的动力和欲望。

g.关注反馈，持续改进。不要忘了，我们对于员工的需求本身就是假设的，而不是结论，所以必然会存在员工对激励的反馈出乎我们意料的情况，经常会出现钱已经花了，但激励的效果却没有达到预期的问题，有种费钱不讨好的感觉。作为业务团队领导者，这个时候不要轻言放弃，只有在员工激励的过程中，收集反馈，吸取教训，修正假设，改进方法，才能不断提高团队激励的水平，提升团队绩效。

正面激励主要分为精神激励和物质激励，精神激励主要有以下几种：榜样激励、目标激励、晋升激励、荣誉激励、数据激励、成就激励、信任激励、情感激励、培训激励等；而物质激励比较简单直接，主流的就是加薪、奖金以及福利、期权股权计划等。正面的激励可以让员工感受到尊重、关怀、赞赏、肯定和信任。

负面的激励都是不到万不得已、不得不用的激励，可往往有时候也能起到意想不到的效果。负面激励往往有以下几种形式。批评，做错事就得批评，但是要注意批评的场合和形式，有这么一句话，我认为说得比较到位：“扬善于公堂，规过于私室。”降薪或降职，一般是因为员工犯了比较严重的过错，业绩目标与实际达成在某一段时间内相差甚远，才会采取的措施。淘汰，这是最后没有办法的办法了，要么是犯了极其严重的错误，要么就是真阿斗——烂泥扶不上墙。负面激励有几个原则：事前告知，公平公正，顾及颜面，实时惩戒，适可而止。

第一招：目标激励。所谓目标激励，就是把团队整体的、每一名员工的大、中、小和远、中、近的业绩目标和预期收益相结合，使每一名员工在实际的工作中把自己的付出、收益与这些业绩目标紧紧联系起来。目标激励过程包括目标的设立、目标的实施、目标的检查和完成目标后的奖励四个阶段。在制订目标时必须注意，要根据团队的实际业务情况来制订可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气、激励员工的作用。相反，那些可望而不可即或既不可望又不可即的目标，则会产生适得其反的作用。作为业务团队的领导者，可以和团队及个人共同协商并制订年度、半年度、季度、月度、每日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。人人都努力向上，团队的战斗力必然也会节节高升的。

第二招：数据激励。采用数据大屏动态显示业绩和排名的方式，能够更加有力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并公布考核、奖惩的结果，这样可以使员工明确自己的差距，有紧迫感，掉队的会迎头赶上，领先的为了继续保持自己领先的位置，也会加快前进的步伐。数据激励，是为了在公司内部团队人员之间营造一个较好的竞争氛围，增强团队的战斗力。

第三招：榜样激励。榜样激励是指团队领导者选择在实现目标中做法先进、成绩突出的组织或个体，加以肯定和表扬，要求大家向其学习，从而激发团体成员积极性的方法。我们常说，榜样是一种推动进步的力量，是一面鼓舞斗志的旗帜，是一座指引方向的灯塔，榜样的力量是无穷的，使人学有方向、赶有目标，起到巨大的激励作用。领导者在团体内选择的榜样，应该是成绩突出、品德高尚、作风正派的成员。

运用榜样激励法：首先要树立榜样；其次要对榜样的事迹广为宣传；再次是给榜样以明显的使人羡慕的奖酬，这些奖酬中当然包括物质奖励，但更重要的是无形的受人尊敬的奖励和待遇，这样才能提高榜样的效用，使团队成员学习榜样的动力增加。

第四招：晋升激励。顾名思义就是团队领导者将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。晋升是企业的一种重要的激励措施，企业职务晋升制度有两大功能：一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。

晋升所需三个标准：首先是岗位的任职资格要求，包括学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等；其次是岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力；再次是绩效要求，即晋升这一岗位所需达到的绩效标准。

第五招：股权激励。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了激励的效用。股权激励是为了激励员工，平衡企业的长期目标和短期目标，特别是关注企业的长期发展和战略目标的实现，因此，确定激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最具有价值的人员。股权激励的行权一定与业绩挂钩，其中一个是企业的整体业绩条件，另一个是个人业绩考核指标。

第六招：信任激励。信任激励是一种基本的激励方式，上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量。它有助于企业人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。对员工的信任主要体现在平等待人，尊重下属的劳动、职权和意见上，体现在“用人不疑，疑人不用”上，表现在放手使用上，充分授权，对员工是信赖和尊重。刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮，显出一个“诚”字；魏征直言上谏，得益于唐太宗的一个“信”字。这都体现了他们对人才的充分信任。信任可以缩短员工与领导者之间的距离，使员工充分发挥主观能动性，使企业发展获得强大的原动力。信任与充分授权的前提是业绩和制度必须有保障，二者缺一不可，且必须严格遵守。

第七招：情感激励。情感激励就是通过强化感情交流沟通，协调领导与员工的关系，让员工获得感情上的满足，激发员工工作积极性的一种激励方式。在具体的操作过程中可谓是“因企而异”，可以通过增加和员工之间的对话，提高员工在企业管理过程中的参与程度等来完成这个项目。为强化感情激励，团队领导必须深入一线、深入员工，交流思想，沟通感情，增进彼此的理解和信任。在尊重和信任员工的基础上，领导还要关心支持员工。要时刻关注员工的工作和生活，积极为他们办实事、做好事、解难事，大力支持、鼓励和帮助员工做好日常工作。

第八招：荣誉激励。荣誉激励是一种终极的激励手段，主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。

如何进行荣誉激励？有以下几点要求：

a.满足员工的自尊需要；

b.对员工的贡献公开表示承认；

c.不要吝啬头衔和名号。

荣誉激励的具体措施有：

a.开展优秀员工的评比活动；

b.给予员工非业绩性竞争荣誉；(www.daowen.com)

c.颁发内部证书或聘书；

d.借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工；

e.以员工的名字命名某项事物；

f.进行奖励旅游；

g.对后进员工进行荣誉激励。

总之，不管是马斯洛的需求理论、赫兹伯格的双因素理论，还是亚当斯的公平理论、弗洛姆的期望理论，其结论无外乎是想表达如何设计一套切实可行的方案来满足人性的需求。可现实中，到底给员工多少钱才算是满足生理需求，如何制订制度算是满足安全需求，怎么组织活动才能满足归宿和爱的需求，保健因素如果无法消除员工的不满情绪该怎么办，公平的方式找不到人才、留不住人才该怎么办，老板们天天都在给员工画饼，员工不相信了该怎么办。这些都需要更现实的考量。

其实，任何理论都有它的两面性，作为业务团队的领导者，我们设计激励政策的时候要遵循一定的激励理论，但更重要的是结合团队的实际情况，只要是能够提升团队战斗力、提升团队绩效的，就是适合企业的，就是好的激励方法。

案例一：商鞅变法。

商鞅，战国时期的政治家、改革家、思想家，法家代表人物，最出名的事迹就是“商鞅变法”。商鞅变法的内容大致有以下四点：

a.废井田，开阡陌，奖励耕织，重农抑商；

b.废除世袭世禄，奖励军功，颁布按军功赏赐的二十等级制度；

c.实行连坐法，改革户籍；

d.燔诗书而明法令。

对于士兵来说与他们有关的当然是第二条中的奖励军功了。话说当时法令规定“二十等爵”的军功制度，按斩首的数目来定义军功，一个秦兵如果斩首两个敌人首级，他的父母和妻子之前如果是囚犯可以成为自由人，如果是奴隶可以成为平民。军功可以世袭，父亲死在战场上，军功记在儿子身上，福利待遇累积，一人获得军功，全家都跟着“鸡犬升天”。

秦国的国策是奖励军功，他们对秦兵的奖励也十分细致到位。军中有爵位高低，爵位代表在军中的阶层，根据爵位的不同伙食也不同，普通士兵不管饱，只吃粗米，有爵位的能吃一盘菜。所以士兵为了有口饭吃也会拼命打仗，毕竟重赏之下必有勇夫。

正所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。有了这种军功制度，秦国士兵变得渴望战争，变得不怕死，因为就算死了自己的军功也可以叠加到家人的身上，全国实行“耕战”政策，农民种地是为了打仗所需要的后勤军粮补给，打仗是为了获得更多的土地，就这样，整个秦国都笼罩在杀伐攻战的肃杀气氛之中，成了让六国胆寒的战争机器。秦军的敌人为何称其为虎狼之师？因为他们在战场上，看到尚武的秦军士兵打仗完全不要命，他们甚至赤膊上阵，以嗜杀血腥的气势砍下敌人的头颅，挂在腰间继续厮杀。

商鞅变法的第二条奖励军功中用砍下敌人的头颅可以获得土地的规定来激活士兵的战斗力，用现代的商业术语即可称之为员工股权激励。

案例二：山西晋商票号业股权激励。

早在19世纪20年代，中国就已初步形成较为完善的股权激励制度，如晋商首创的山西票号的身股制。身股制等级层次分明、体系完整，从一厘到十厘有十个等级。这对于已有身股和没有顶上身股的员工来说，都具有极大的吸引力和诱惑力。员工为了多顶身股、登高位，无不努力工作。份额是根据业绩或贡献大小来决定提升的幅度。如果业绩不佳，就会原地踏步甚至减少份额。掌柜的身股数量由东家确定，伙计的身股数量每年按劳绩由东家和掌柜共同决定。身股制把东家、商号和员工三者的利益有机结合，充分调动了大家的积极性。

晋商山西票号的身股制，其设计的核心在于抓住了人追求“利”和“名”最基本的需求，以“利益共享”为核心，让人能实现“名利双收”为依归，真正破解了“为谁干”的激励难题，变“为别人干”为“为自己干”。

案例三：华为的股权激励。

截至2018年12月31日，华为员工持股计划参与人数达96768人，华为有18万员工，参与股权激励的员工人数超过50%，华为创始人任正非持股降至1.14%。数据表明华为并不是全员持股，而是需要符合相应的条件，比如入职时间、绩效表现、忠诚度等。华为还成立了持股员工代表会，持股员工代表会由115名持股员工代表组成，代表全体96768名持股员工行使有关权利。

华为的股权激励的演变历程（实股—虚拟股—虚拟股+TUP）如下。

早期（1990—1997年），华为公司缺资金、员工缺投资渠道，对股权

不了解，华为用实体股权激励获得内部融资，解决资金困难，也留住了员工、激发了动力。

中期（1998—2012年），员工对华为公司有一定信任，股权激励逐步由实体股转为虚拟股，扩大股权激励规模，帮助员工申请银行贷款，公司获得大额资金支持，员工获得丰厚收益，华为业绩迅猛发展。

近期（2013年起至今），公司资金充裕，逐步推出TUP计划（时间单元计划），给员工分利，给公司留权，为未来发展留下空间。

TUP计划实施框架：每年根据员工岗位及级别、绩效，分配一定数量的5年期权，员工不需花钱购买，可获得相应的分红权和增值权，5年后清零。举例：2014年，某员工获得期权5000股，当期股票价值为5.42；2015年，可以获取5000×1/3分红权；2016年，可以获取5000×2/3分红权；2017年，可以获取5000股的全额分红权；2018年，可以获取全额分红权，同时对2014年的期权结算，如果2018年股票价值为6.42，则第五年获取的回报是[2018年分红+5000×（6.42-5.42）]，同时这5000股期权进行清零。

一套好的激励制度和模式，无论是在古代，还是在今天，其核心要能根本体现“共创、共担、共享”的“三共”精神，并将员工和公司形成利益、事业的命运共同体。股权激励，成为现代企业留住人才、吸引人才、约束经管者短视行为、激发团队战斗力的有力武器。