[兑现承诺，超出预期]

要想真正实施好项目，必须严格遵循一个原则，那就是控制好需求，明确目标，分解目标且责任到人，盯紧项目进度的同时保证执行到位，执行过程中做好监督检查，奖罚分明。也只有这样，才能保证项目的顺利实施，让产品健康地活下来。

困境一：跟客户签署的合作协议附件中有详细的项目需求文档说明，为何客户可以随意修改及添加需求？我们本来人手就不够，开发、部署、测试每一个环节，时间安排得都非常紧凑。客户现在又要增加新的需求且又不肯延长部署时间，按照之前的项目交付时间无法完成。

困境二：方案已经出了三版了，客户还是不太满意，设计师都快崩溃了。第一版是客户的项目对接人自己不太满意，第二版是他们的部门经理不太满意，这次的第三版是他们的大领导不太满意，具体哪里不满意，他们又说不上来。

困境三：客户方频繁更换项目负责人，之前负责这个项目的经理去负责别的项目了，他们内部又没有做好工作交接，刚来的这个项目经理对项目完全不了解，且貌似脾气个性还很强，不好打交道，很多思路和想法，跟之前的项目经理又有很大的差别，接下来真不知道该怎么办了，整个项目团队都不知所措。

类似这样的困境和下属的抱怨还有许多，如果你是项目经理，应该深有体会。当客户需求层出不穷，领导在客户和项目团队之间来回周旋，团队人员又不是很给力的时候，作为项目经理，确实十分崩溃。之前网上流传一个段子说：“如果你讨厌一个人，就让他去当项目经理，负责项目实施，因为十有八九他会被失败的项目毁了。”

难道就一点办法也没有了吗？其实也不是。很多时候我们感觉无计可施是因为我们缺乏项目实施经验，缺乏科学的实践指导。以下是为了保障项目按计划实施，项目经理可以采取的六个步骤。

a.明确项目目标。学会从“客户业务场景”的角度去思考问题，而不仅仅是技术实现。时刻提醒自己不仅要关注技术实现的方式，还要关心客户业务场景需求的实现，以满足“客户需求”为目标导向。这个目标必须明确，且需要邀请公司领导和客户项目组人员以及相关领导反复深入沟通确定，并达成共识。未经双方许可，任何一方不得擅自更改需求。

b.分解总目标。阶段性的里程碑节点比最终验收节点更重要。要记得尽可能细地分解目标，把目标分解到月、分解到周、分解到天，部分工作需要分解到小时。只有细化到每一个工作单元，才能把控项目进度，更好地应对实施过程中的不确定性风险。作为项目实施经理，就是要盯紧项目过程，只有过程有保障，才能确保最终的结果。也能让自己有跟进项目的方向，不像以前那么盲目、茫然。

c.将工作责任到人。对待项目需求，必须要经过项目组人员一一签字确认，才能落地。做项目实施计划，不能是项目经理和领导自己拍脑袋决定，而是要有系统的规划，和项目组成员一起评估、确认，并阶段性地同步给所有项目人员确认，待大家达成共识之后再进行落地执行。这样既能让项目实施计划的执行有目标导向、有迹可循、有约束力，也避免了个别项目组人员因不知情、理解有偏差等问题影响项目进度而进行推诿。

d.确保执行到位。最简单、直接、有效的方法就是日清日结，严格要求项目组每位成员按照既定的项目任务保质、保量、准时完成，每天下班前提交工作成果及工作总结，项目经理及相关领导负责监督检查。项目执行过程中，提倡扁平化管理，明确项目组人员的职责、权利、义务非常重要，这样能够让项目组人员各司其职，每个人都知道自己该干什么、不该干什么，减少重复劳动，降低沟通成本，有利于团队协作，提高工作效率。

e.及时监督检查。大家都为了赶进度，极有可能出现报喜不报忧的情况。项目实施过程中出现的问题大部分都被过滤掉了，真实客观的情况没有及时反馈给项目经理，导致项目上线测试的时候，有了极大的风险。项目实施过程中，如果出现理解有偏差的情况，应该及时开会讨论并达成共识；如果出现个别人员的工作能力不够或工作意愿不强的情况，需要及时沟通或培训辅导甚至换人。做好信息的透明化管理非常重要。有一句话说得好，开会不执行等于零，执行不检查等于零，检查不奖惩等于零。

f.做到奖罚分明。比较常见的奖罚机制设计是这样的：按照项目标的总额的3%~5%作为项目团队的奖金，如果能够按照项目要求保质保量完成，原则上奖金需要全额发放给项目团队。具体怎么发放，每家企业都有自己的标准，但基本原则是按照项目参与者的岗位职级、在项目中的参与程度及价值贡献设计出合理的分配比例。如果未能按照项目要求保质保量完成，该是谁的责任就由谁来承担。如果责任问题比较大，不但无法获得奖金，还得做降级降薪甚至劝退处理。

实操案例（某集团公司信息化建设项目）具体如下。

第一，项目启动。

a.客户方成立项目小组：项目负责人1人，技术部门2~3人，HR部门1~2人，业务部门1~2人，大致为5~8人的项目团队；

b.我方成立项目小组：项目负责人1人、商务经理1人，产品经理1人、设计师1人、研发工程师6人、测试专员5人、运营主管2人，大致为10~18人的项目团队；

c.建立双方项目小组通讯录及沟通机制，日常交流通过微信群或钉钉群就可以了，稍微正式一点的项目进度汇报建议采取邮件往来或电话会议的形式，项目上线前后保证每周一次线下碰头会。

第二，项目沟通。

a.组织双方项目组人员集中开会，再次确认需求：业务需求、功能需求、开发环境、部署环境、试运行注意事项、系统稳定性及安全性保障等。

b.明确双方项目组人员各自的工作职责，彼此之间如何做好项目对接(www.daowen.com)

和配合，每位人员做一个简单的自我介绍及找到工作中对应的小伙伴，进行初步了解和认识。

c.建立项目问题反馈机制，通过“项目管理软件”针对双方提出的问题统一进行上传、分配、执行、反馈、检查、确认等全流程管理。

第三，项目开发。

a.以项目需求文档为准，从原型图、UI设计，到开发、部署、测试、试运营等严格把关，核心是要把控好项目进度和质量。

b.项目开发需要的时间、成本费用、阶段性成果的时间节点、成果交付物、双方责任人及评审验收流程要非常清楚，按照甘特图做好项目开发的明细管理，具体到每一天。

c.做好PC端、移动端（IOS/Android/小程序）、前端、后端的实时同步，确保开发框架、开发规则、页面整体风格等保持一致性。

第四，系统公测。

a.首先是通过系统自动检测一下平台的稳定性、兼容性、安全性，是否存在漏洞及BUG，若存在的话，第一时间进行修复，尤其检查一下业务逻辑是否正确。

b.邀请公司内部的测试人员及业务人员、客服人员进行人工测试，从界面设计、字体、颜色、行间距、前端后端、PC端及移动端（IOS/ Android/小程序）业务逻辑是否正确，数据是否互通，响应速度、兼容性、稳定性等性能是否正常。

c.邀请客户方项目组人员进行测试，发现BUG第一时间进行修复，反复测试后未发现BUG且性能基本稳定，就可以邀请客户方更多的员工

参与公测，如有BUG及时修复，体验不友好的地方及时完善。

第五，正式上线。

a.上线前3天，项目组人员24小时待命，实行两班倒，及时记录问题，及时修复问题，系统升级尽量安排在凌晨2点左右完成，且与客户方达成共识。

b.安排系统操作培训，采取“线上移动直播+线下集中面授”相结合的方法，针对系统管理员和学员进行详细培训，且提供系统操作手册（word和视频两个版本）。

c.策划一次项目启动会，邀请双方公司大领导出席会议并讲话，从上至下重视且贯彻执行，同时宣布相关管理奖惩制度，保持系统的高效实施。

第六，后期运营。

a.保证系统的稳定运行，使用过程中遇到任何问题，提供“7×24小时”服务。服务期内，免费享用系统同步升级的权利。

b.如有个性化的二次开发需求，严格按照项目开发管理流程执行：先提交需求，双方沟通、评估及确认需求，费用、时间、开发难易程度等，达成共识后签署二次开发协议并打款，走正式开发流程。

c.结合客户真实的业务场景使用系统，提供系统的使用频次，发挥出系统的真正价值，这才是运营服务的重点，需要我方的项目运营人员入驻客户方一段时间，和客户的运营人员一起，了解真实的使用情况，共同拿出改进的策略和方案。

总之，要想真正实施好项目，必须严格遵循一个原则，那就是控制好需求，明确目标，分解目标且责任到人，盯紧项目进度的同时保证执行到位，执行过程中做好监督检查，奖罚分明。也只有这样，才能够保证项目的顺利实施，让产品健康地活下去。