[知己知彼，百战不殆]

谈到竞争，我们本能地会想起《孙子·谋攻》中的一句话，“知己知彼，百战不殆”。或许你还听说过这么一句话：“我干掉了所有的同行，却输给了这个时代。”这两句话告诉我们不仅要分析、了解直接的竞争对手，还得关注潜在的竞争对手，尤其是那种跨界打劫不跟你“讲道理”的竞争对手。

我们分析并了解竞争对手，主要的目的就是要掌握竞争对手的市场销售策略，以便我们策划出更好的、更具针对性的市场销售方案，来主导整个市场的销售，同时能够引导竞争对手的市场行为。要想做好竞争对手分析，先问自己以下三个问题。

这看似是一个非常简单的问题，但根据我自己之前带销售团队，以及最近三年辅导培训的多个销售项目经验来看，80%的销售人员回答得不够好，或者说对竞争对手的重视程度还不够。他们往往只会关注自身产品的优势，客户的需求，被动地从客户那里了解竞争对手的价格，却从未深层次地分析竞争对手真正的市场策略。更有甚者，连如何快速找到竞争对手的方法都不是很了解。

十几年前我刚刚进入销售行业，当时的领导跟我说过一句话：“三问一参：问客户、问代理商、问合作伙伴、参加行业会议。”这么多年过去了，我一直在沿用这一方法，因为它简单、直接、有效果，尤其是参加行业协会举办的会议。只要一年内参加两至三次这样的会议，到各供应商展台详细咨询一番，再搜刮一套资料带回公司仔细地研究，基本上也就了解得差不多了。

客户方面，关系好的老客户会主动告诉你他们了解到的一些竞争对手的情况，尤其是他们觉得有特色、有亮点的竞争对手。有的看似是一些很不起眼的刚进入这个行业的小公司，但这些小公司的特点非常明显，科技感十足。而这些科技创新型的小公司，我们通常会有所忽略，如果老客户在第一时间反馈这类竞争对手时，我们能引起足够的重视，就可以更好的规避竞争风险。

代理商方面，已经战略合作的区域，你可以直接问代理商、合作伙伴平时对接客户的时候都遇到过哪些同类企业，这些企业在当地区域是否举办过市场活动，他们在当地市场的用户口碑如何，有没有合作一些标杆客户，是否体验过产品，他们相比我们的最大的差异化竞争优势是什么，多听听当地代理商、合作伙伴的客观评价。还没有合作的区域，跟代理商谈合作的时候，代理商一般都会问你跟同行A/B/C公司有何不同，这样你从侧面就能了解到竞争对手的大致情况，这些对手当中有些可能是你原来熟悉的，有些可能是你原来没有听说过的，遇到没有听说过的一定要引起重视，花点时间好好研究一下，或许最大的竞争威胁就在这些没有听说过的对手当中。

通过行业会议、代理商、合作伙伴、客户以及其他各种途径，可以搜集几十家甚至上百家国内外的竞争对手资料。找到这些竞争对手之后，先对他们简单做一个了解，明白他们的主营业务、产品形态以及竞争优势是什么，主要的合作客户都有哪些，大致梳理一下竞争对手的范围。

在此基础上，再与公司自有的产品、客户做一个详细对比，基本上就可以找出主要的竞争对手是哪几家了。根据我的个人经验总结，竞争对手一般不会超过五家，极限也就是十家。如果超过十家以上，那么极有可能是你们公司自己的产品定位不够清晰，这个时候更应该好好反思或重新规划一下自己产品的定位，聚焦是产品的第一原则。

找出主要的竞争对手之后，依据产品的相似度、客户重叠度、市场策略等排出优先级，产品相似度越高，客户重叠度越高的竞争对手，越要加以重视。依据4P、5R、6C等相关理论好好分析，画出竞争对手的详细图谱。

要想深入剖析你的竞争对手，离不开以下八个层面，只有每一个环节都做到位了，了解透彻了，才能够真正做到“知己知彼，百战不殆”。

a.详细了解竞争对手的产品。竞争对手的产品解决了哪一类客户的哪些具体问题，竞争对手的优势是什么？劣势是什么？客户口碑及影响力如何？产品实用性如何？更新迭代速度如何，有没有新技术的应用？相比竞争对手的产品，公司产品的差异化竞争优势在哪里？有哪些不足？市场机会在哪里，会有哪些潜在的风险？把这些问题搞明白了，对产品基本上也就了解得八九不离十了。(www.daowen.com)

b.详细了解代理商运营的能力。十几年前业内曾流行过一句话：“得代理商者得天下。”因为当时自己的经验不够丰富，所以对这句话的感触不是很深刻，但在近七八年的摸爬滚打中，我越来越能体会到这句话的分量。当公司的产品和竞争对手的产品相似度非常高的时候，比拼的就是代理商的经营管理能力。谁能够真正经营好代理商，让利给代理商，成就代理商，让代理商把你当朋友，谁就能够赢得市场竞争。要想提升代理商的真诚度，核心法门在于让利，让代理商挣到钱，而不是跟代理商争利。

c.详细了解竞争对手的价格策略。针对竞争对手最近两三年的产品价格政策，做一个详细的分析，一是要了解产品或服务的定价策略是不是比较灵活，二是要了解价格调整的浮动性大不大，三是了解竞争对手议价能力强不强。我的建议是不管竞争对手采取什么样的定价策略，自己公司的定价策略都不要太过于单一，可以相对灵活一些，打包服务可以更加多样化一些，这样议价能力会更强。过于单一的价格策略，很容易让对手摸清我们的价格规律，让他们在激烈的市场竞争中打得我们措手不及。

d.详细了解竞争对手的销售策略。很多时候，我们看不惯竞争对手高调的市场宣传活动，也瞧不起竞争对手夸大其词的媒体炒作，我们把竞争对手的这一系列动作称之为不接地气。而我个人认为，产品和服务一定要保证品质，一定要做实。而市场，有的时候可以稍微虚一点，不要太离谱就行，不是有句老话说得好嘛，“水至清则无鱼，人至察则无徒”。后来我把它总结提炼出来一句话：对内要做实，对外可以虚一点，内外结合，实虚结合，这就是市场策略。我一贯主张拥抱变化，只要客户觉得竞争对手好的，我们就要主动学习并运用到自己的销售工作当中来，只要能够抢占客户心智提升市场占有率，在合法诚信经营的基础上我们要放开手脚加大市场力度，快速抢占市场。

e.详细了解竞争对手的客户服务能力。产品好，是打通市场的第一步，代理商和合作伙伴给力、客户买单，是打通市场的第二步，做到前面这两步还不算赢，只有把客户服务好了，让他们成为你的铁杆客户，成为你真正的朋友，这才算落袋为安。不是有这么一句话么：服务才是销售的开始。这句话，在传统行业可能体会得不是那么深刻，但绝大多数产品免费，依靠增值服务收费的移动互联网行业，对这句话应该是感触深刻的。谁家的服务信息化、智能化程度高，响应及解决客户问题快，服务效率高，且抱怨投诉低，谁家的服务能力就强，客户口碑就好，自然竞争能力就强。

f.详细了解竞争对手的市场占有率以及增长潜力。剖析竞争对手的时候，两类竞争对手是最值得关注的，一类是市场占有率比较高的，一类是增长速度比较快、增长潜力比较大的。对标分析，主要分析的就是这两类客户。竞争对手市场占有率比较高，说明竞争对手的整体综合实力比较强。竞争对手增长速度比较快，说明竞争对手的产品或服务比较受欢迎，增长潜力不错。针对不同的竞争对手，应该采取不同的市场应对策略。

g.详细了解竞争对手的品牌影响力。或许你曾经在销售培训课堂上听过“一双鞋子的故事”，老师会拿出一双不带任何商标的鞋子，问学员愿意花多少钱购买。这一问，学员的回答五花八门，各种价位的都有。当老师再拿出一双一模一样但带有商标（常见的商标）的鞋子，问学员愿意花多少钱购买的时候，学员的回答不再那样天马行空，价格开始有了范围，高低价位区间在100元左右。当老师为这双鞋子贴上的商标不一样时，学员心理预期的价位也就不一样。老师讲的这个故事，只是想要告诉学员品牌的影响力、品牌的价值以及品牌的溢价能力。

h.详细了解竞争对手的销售团队及薪酬制度。什么产品、代理商、合作伙伴、运营手段、定价策略、市场占有率及增长率、市场口碑及品牌影响力、美誉度，说到底都是团队打造出来的。市场竞争，其实也就是人才的竞争，最终比拼的还是团队的整体协同作战能力。我们要对竞争对手的核心创始团队，销售总负责人及各区域负责人的家庭背景、工作经历、性格特征、兴趣爱好、个人特长等做非常详细的调查了解，对整个销售团队的人才培养体系、晋升机制、薪酬考核制度、销售规划、市场策略等做全面的了解分析。只有真正懂你的竞争对手，才有战胜竞争对手的可能。

全面系统地分析竞争对手，找到客户没有被满足的需求或客户抱怨比较多的产品及服务，才是了解竞争对手的最主要目的。找到还未被满足的客户需求，基于客户需求来研发产品。同时分析竞争对手的实际情况，他们采取什么样的方式来满足客户的需求，之后制订差异化的产品策略，才是核心。

只有具备差异化的竞争能力、与众不同的产品，你才能更好地进行市场销售。与竞争对手的差异化就是你最大、最好的卖点，要通过这个差异化构建客户认知，快速抢占客户心智，占领市场。这个差异化，可以是应用了最新的技术，让产品或服务变得更加智能、便捷和高效；降低了生产成本；在保证产品质量的同时降低了人为的风险事故；等等。

科学技术是第一生产力，创新源自技术。要想真正提升市场竞争力，首先要提升产品的竞争力，提升产品的技术含量，提升产品的差异化特征。一个有市场竞争力的产品，才能真正做到让销售变得更具竞争力，让销售工作更加容易。

总之，分析竞争对手的目的是多种多样的，但简而言之就是为了让公司能够更加有效地实施“进攻”或进行周密的“防御”。如若发现竞争对手新开辟了一个细分市场，那这对公司来说可能是一个新的发展机遇，可以考虑采取跟进；如若发现竞争对手开始入侵自己公司已经开辟的细分市场，那这就意味着企业将面临新的竞争与挑战，需要提前对该市场进行布局，迎接竞争。