[先胜而后求战]

关于销售从业者的心酸与孤独，如果只是听故事，不管故事讲得多么感人动情，终究还是故事。有些事情，只有自己亲身经历才会真正懂得。每一位销售从业者，都有看不清方向，咬紧牙关，使出浑身力量，拼命向前奔跑的至暗时刻。有的销售从业者，跑着跑着就掉队了，最终离开了。只有极少数的销售从业者坚持跑完全程，成为了真正的销售战神。如果老板是造梦之人，那么我们销售从业者便是圆梦之人，这就是我们销售从业者神圣而光荣的使命。

前段时间我去拜访了一位多年未见的老友伍总。走进他公司的办公区，我既诧异又惊喜。诧异的是三年前他跟我在电话里说混不下去了，团队也基本解散了，没想到短短三年的时间他的公司又发展起来了，规模还不小，占据了整个一层楼；惊喜的是老友总算是熬出头了，十几年的辛苦没有白费，又多了一个“土豪”朋友，以后吃饭不用我买单了（开玩笑）。

走进伍总的办公室，见他一边接着电话，一边忙着泡茶，桌子上还准备了水果，看来对我这位远道而来的老朋友十分欢迎。等伍总接完电话，我对伍总说：“伍老板，混得不错，鸟枪换炮了，终于熬出头了，恭喜恭喜。”

伍总谦虚地对我说：“我折腾十多年了，之前一直从事软件外包服务，搞得半死不活的，曾一度经营不善，现金流紧张，发不出工资，团队缩减到只有六个人，还给你打电话借钱，我也没想到就这三年的时间快速发展起来了。这三年里，一直是市场推着我向前跑，想不跑都不行。如今团队已经扩张到现在的一百二十人，营收也从之前的每年200万左右增长到现在的3000万。”

听着伍总取得的可喜成绩，我迫不及待地打断了他的讲话，连问了他三个问题：

第一，为什么市场会推着你向前跑，市场定位有调整吗？

第二，如果市场定位有调整的话，是不是产品也发生了变化？

第三，产品发生变化的话，是不是商业模式也发生了变化？

伍总不紧不慢地回答：“是的，都发生了变化，而且不止这三点。其实这些变化都不是我自己想出来的，都是市场逼出来的。不变，等于等死；变，等于找死。我当时想，反正都是死，等死还不如找死，找死可能还有一线希望。

“陈老师，你也知道，我之前是卖软件的，每个项目都需要个性化服务。成交周期长，开发及维护成本高，加之市场竞争异常激烈，成交价格低，基本上没有利润。要是项目运营管理能力相对弱一些或者客户要求高一点，可能还会赔钱。我是在走投无路的情况下才提出卖SAAS（Software-as-a- Service的缩写名称，意思为软件即服务）的，提供“平台+内容+服务”整体解决方案。

“现在卖SAAS产品服务跟原来卖软件完全不同，提供的是标准化的产品和服务，且按年付费。成交周期短，开发及运营服务成本相对比较低，要是客户成交量大，成本还能更低。只要维护好老客户，加上持续拓新，业绩就能保证150%~300%的增长速度。因为提供的是标准化的产品和服务，所以更加有利于我们借助移动互联网这个工具进行销售和推广，既降低了销售难度，又缩短了成交周期。”

我一边听着伍总分享一边做着笔记，脑海中不断地重复着这两句话：

原来是商业模式变了，由之前卖软件变为现在卖SAAS租赁服务了。

产品形态也变了，由之前单一的软件变为“平台+内容+服务”了。

我忍不住继续问道：“伍老板，做SAAS服务的供应商那么多，竞争那么激烈，你是怎么从红海当中杀出一条血路来的呢？”

此时伍总提醒我喝茶吃水果，并继续回答我的问题。他说三年前他读过我送给他的那几本销售方面的书籍，其中有一本书中讲到了企业的四种生存方式。

第一种：作为市场的领导者，行业标杆企业一般采取防御战术，通过企业的自主创新来巩固市场地位。市场的任何挑唆行为，必须给予毁灭性打击。

第二种：作为市场的挑战者，行业排名比较靠前的企业一般采取进攻战术，在激烈的市场竞争中不断发现领导者的弱点，集中优势兵力，在领导者相对薄弱的市场发动进攻，快速抢占市场。

第三种：作为市场的追随者，行业中的中小企业一般采取侧翼战术，尽可能地找到没有竞争的市场或竞争极少的市场，出奇制胜。追击和进攻，在制订销售策略中同等重要。

第四种：作为市场的潜入者，行业中的小微企业（指高科技创新企业）一般采取游击战术，喜欢寻找一个特定的细分市场，利用自己的核心技术构建差异化竞争优势，抢占市场并守住市场。

伍总说当时自己的企业属于第三种情况，市场的追随者。为了研究侧翼战到底该怎么打，他当时还请教了当兵的同学。搞明白之后，伍总对市场进行了重新定位，把服务大型集团企业调整为服务中小企业。为了躲避激烈的市场竞争，伍总选择入驻企业微信、钉钉、头条这样的大平台，依靠大平台上的企业流量形成快速付费转化。因为有了大平台为产品做信誉度背书及引流，解决了销售前期没有客户、没有建立信任的问题，加之客户服务费用本身又不高（每年几千块钱到几万块钱不等），成交速度很快，成交量也在快速增长。

为了进而与大平台的深度合作，伍总对大平台上入驻的客户特征、所属区域分布以及平台引流政策做了非常详细的了解；对各大区域市场的客户需求情况、增长潜力、市场成熟度以及市场合作伙伴、竞争态势做了针对性的调研；对已经合作的客户做了非常精确地复盘，如客户所在区域、所属行业、企业性质、人员规模、主营业务、项目需求以及合作金额等。针对各级市场的客户分布情况，伍总还专门成立了三人专家小组每天进行跟踪分析，目的就是要找到需求旺盛、发展潜力好而且竞争较少或没有竞争的市场。(www.daowen.com)

为了更好地抢占并守住市场，伍总还把公司目标市场分为五大战区，华北战区、华东战区作为重点市场，华南战区、华中战区、西北战区暂时作为次要市场。

在华北战区开展运动战。因为公司的营销总部在北京，东北三省、京津冀鲁共计有四十多家代理商，通过运动战的作战方式可以高效配合这四十多家代理商一起服务好本地客户，还能节约不少成本。

在华东战区开展屠城战。因为公司在上海成立了分公司，在杭州有办事处，且华东战区这三十多家代理商非常给力，主动邀请公司总部一起搞产品宣讲会、老客户答谢会、异业联盟活动等，在华东战区硬生生地打出了品牌。

在华南战区开展攻坚战。因为华南战区曾经一度被深圳的一家竞争对手抢占了市场，聚拢了当地大多数的代理商，只有七八家关系比较牢固的还在跟伍总的公司合作，竞争异常激烈。为了给代理商建立信心，打赢这场攻坚战，公司总部从各战区抽调了一位销售精英组成尖刀连派往华南市场长期扎根。

在华中战区开展突袭战。因为华中战区还没有非常强大的竞争对手，偷袭的目的就是要做到“不鸣则已，一鸣惊人”，要造势，造大势。公司先成立了办事处，联合已有的20多家代理商一起筹办了一场500人的大会，其他四大战区一同配合，帮忙邀约客户参会，确保参会人数（因为办事处在武汉，交通相对来说比较方便）。通过大会增加市场影响力，抢占客户心智。

在西北战区开展游击战。因为西北战区的市场成熟度相对低一些，企业需求相对少一些，所以开展游击战更加合适一些。项目多的时候，销售人员在代理商那里多驻扎一段时间；要是项目少，随时可以腾出时间支援其他战区。

伍总在分享他五大战区的战法时滔滔不绝，妙语连珠，用眉飞色舞来形容当时伍总说话的情形都不为过。伍总讲得精彩，我听得也非常投入，记录得也很详细。

时间过得真快，不知不觉2个小时过去了，我看伍总非常忙，不好意思多打扰他，于是问了伍总最后一个问题：“伍老板，你的五大战区安排得井井有条，我非常好奇五大战区的人员结构及管理模式是什么样子的？”

伍总非常详细地分享了整个过程，他说之前卖软件的时候，基本上就是他自己一个人负责全国市场，对接全国业务需求，一个人做项目，养活公司。

现在卖SAAS服务完全不同，市场分为五大战区，每个战区有各自的经理，负责战区内一切销售工作。战区经理就是战区的最高指挥官，直接对接公司销售总监。战区团队的组建，人员的招聘、培养、任用、考核、晋升以及把控团队人数，全部由战区负责人自己说了算。从公司层面，只考核团队整体业绩和人均业绩，按照成本与各战区进行核实。

说到这里，伍总特意补充一句，他说公司之前发生过一次特别有意思的事情，在一开始无绩效考核、无成本核算的时候，各战区经理都向他要人，说自己战区人手不够，后来盘点完各战区的实际销售业绩后，都不好意思主动再向他要人了。“为什么华东战区和华北战区暂时要作为重点市场，是因为这两个战区承担了公司70%的业绩，相比其他三个战区，团队人员自然要多一些。”

采取业绩决定团队规模而不是团队规模决定业绩的做法，很好地规避了三个经营风险：

其一，去伪存真，选拔出真正优秀的战区负责人及销售精英。

其二，鼓励能者上庸者下，形成团队内部的良性竞争。

其三，业绩才是考核能力的唯一标准，并非其他人际关系。

从老友伍总公司出来，我一路上都在不断思索，为什么伍总能够把三年前六个人的公司做到今天一百二十多人产值3000万的公司？经过反复思考和分析，我总结提炼出来五点核心经验：

市场定位很重要。伍总的公司由原来服务大型集团企业调整为服务中小微企业。我们国家中小微企业有两千多万家，市场需求量非常大。

市场细分很重要。伍总的公司选择跟企业微信、钉钉、头条这样的大平台合作，成功地避开了激烈的市场竞争，选择了竞争较小甚至没有竞争的市场快速发展自己。

产品形态很重要。伍总的公司原来是单一的软件产品，后来调整为“平台+内容+服务”的综合性产品，产品组合之后更加具有竞争力。

商业模式很重要。伍总的公司原来是卖一套软件挣一笔钱，后来改为只租赁不售卖，按照使用人数收取年租赁服务费。客户要想每年都有软件可以用，就得每年都交钱。

销售团队很重要。伍总的公司把销售团队分为五个战区，每个战区采取不同的战法，且采取业绩决定团队规模而不是团队规模决定业绩的做法，激发了战区负责人和销售精英的工作热情。

总之，找准市场是成交的第一步。不仅市场要找准，而且市场要细分，要有主次。在此基础上，各大区域市场还得配备优秀的销售团队，尤其需要德才兼备的销售团队负责人。区域市场的销售团队负责人不仅要思路清晰，商业嗅觉灵敏，拥有极强的洞察力、学习领悟能力及执行力，而且要有责任感和担当，要熟知移动互联网营销、新媒体营销和数字化营销技术，能够很好地运用技术驱动营销、带动销售，从而降低成本，提升效率，增长业绩。