建立科学的组织制度，合理设置企业内部的组织机构，使企业的指挥决策系统更为精干灵敏，运行高效率化。

——试点企业在进行公司制的改造中，都按照公司制的要求，建立了规范的企业组织制度，如股东会、董事会、监事会等，使企业的权力机构、监督机构、决策机构和执行机构之间相互独立、权责明确，在企业内部形成激励、约束、制衡的机制。这种组织机构和制度使出资者、经营者、生产者的积极性得以调动，行为受到约束，利益得到保证，可以达到出资者放心，经营者精心，生产者用心。

——在公司制改造的基础上，向集团化方向发展。企业按照集团公司的管理体制，进一步调整和规范分厂、分公司、子公司、控股公司等成员企业的关系。如东方电工机械厂依靠自身强大的实力，先后自办、兼并、组建了22家生产厂，原有的管理体制已不能适应企业的快速发展，经省经委批准和国家工商行政管理局核准，于1993年12月成立了东工集团。集团公司成立后，公司按照分权管理的原则，围绕建立以公司总部为投资决策、宏观调控中心和以各生产厂、子公司、分公司为成本利润中心这个总目标，来调整内部组织机构设置。（1）东工集团公司作为具有法人资格的企业法人实体，对所属22个生产经营单位实行全权管理，对下属单位的国有资产，由政府授权集团公司进行管理。（2）在以资产为纽带，集团公司实行控股的基础上，对下属单位实行自主经营、独立核算、二级考核、自负盈亏。（3）东方电工机械股份有限公司作为集团公司所属最大的子公司，由集团公司对其进行控股，股份公司内部按规范化要求设置机构。

——试点企业在公司制的改组中，都较好地处理了“老三会”与“新三会”的关系。（1）多数企业都实行了党政领导交叉任职或党政领导一肩挑，党组织的负责人通过法定程序进入董事会和监事会。（2）工会负责人和职工按法定程序进入股东会、董事会和监事会，工会还作为企业设立的职工持股会代表，负责持股会的管理。（3）试点企业都较好地坚持了职工代表大会，企业的重大决策和改革措施等都反复征求职工意见，得到了职工的理解和支持。(www.daowen.com)

——加快剥离非经营性资产的步伐。剥离的对象主要包括食堂、招待所、医院、幼儿园、学校等。由于历史的原因，剥离工作具有很大的难度，必须采取积极稳妥的措施。如四川什化集团专门成立了什化服务公司，负责管理剥离出来的非经营性资产。服务公司隶属于集团公司并接受其领导，是具有法人代表权、自主经营、独立核算、逐步达到自负盈亏的经济实体。集团公司向服务公司提供优惠政策，以实现平稳过渡。一是服务公司所需的基建维修、设备设施等费用以及经营中的亏缺部分，由什化股份有限公司国有股分红补贴；二是集团公司在发展规划、经营管理等方面，对服务公司给予支持；三是服务公司所需的技改投资，按银行同期利率向集团公司借贷；四是集团公司代为服务公司缴纳法定的全部税额，减轻其经济负担；五是对所剥离单位保留原有职工工资总额，但工资、奖金费用全部分设账目，实行计账核算。

——实行“一业为主，多种经营”的新型经营形式。随着市场经济的发展，企业要在激烈的市场竞争中取胜，必须在坚持主业的前提下，开展经营的多元化，以增强自身的竞争力和稳定性，减少市场风险与损失。如东方电工机械厂，坚持走“一业为主，多种经营”的路子，由原来的单一生产电工专用设备的企业，发展成为生产电线电缆、钢丝绳、石油钻采设备、建筑机械、改装专用汽车、粮食机械、饲料机械、农用铸锻件、钉丝、金属结构件、印染、模具、中小电机等30余个大类340余种产品，有职工6300多人，固定资产原值近2亿元的综合性大型企业集团，形成了“规模大型化、经营多样化、管理现代化”的经营新格局。