◆许多领导人花费80%的时间去管理无法妥协的冲突，而这样的管理占据了紧锣密鼓的议程20%的进度。

◆许多人不愿透露自己对观点的认同程度，因为他们忙于游说别人按照他们的方式去看待问题。

◆先进的技能视意见分歧为不可避免的、合理的。

◆与其试图去控制这些分歧，不如坦然接受。

◆本章中，我们会向你展示如何将可解决的冲突与价值观的差异这两个概念区分开来，并在最短的时间内让人们从言语落实到行动。

词典里，“共同点”被定义为“相互理解”，而我们将其定义为“主张每个人都同意采取行动”。共同点存在与否，不需要任何人放弃任何事去发现，也不需要任何人去保持和谐。这是一个惯例，你可以把它抛之脑后。大家经常以X和Y作为观点分歧的借口，不与A、B和C合作。他们可以自由地支持共同关心的决定和解决方案。许多人在参与当地有关堕胎话题的辩论时发现，那些“反对堕胎”或“主张人工流产合法”的人，是不会轻易改变这些根深蒂固的价值观的；然而，他们几乎总是能在托儿所的重要性上达成一致。

对待一个观点，一些人会同意，就会有另一些人反对。这就是我们需要接受的“现实”，而不是一个需要去解决的问题。在两极分化的问题背后，你经常会发现能达成共识的重要领域。这里不允许人们因为价值观的差异给彼此贴上负面的标签。要学会将棘手的分歧视为一种信息，而不是行动项目。把这些写在所有人都能看见的地方，继续讨论。之后你可以随时回来加强合作，找到共同点。

在两方为了意见的分歧争得面红耳赤之前，寻找共同点有很多的好处。大家发现了以下几点：

■一致的看法远比任何人想象中要多。

■集体达成一致能够降低目标的模糊度及不确定性。

■带着干劲儿、充满能量地去实现目标，而不是对棘手的意见分歧争论不休。

■当你知道自己得到了广泛的支持时，更容易去承担责任。

有些人认为，集体达成一致不适用于“现实世界”。即使你从未有过花费数小时去解决多年遗留问题的经验，可事实的确如此。如有隐情，他们不得不提前同意，不会浪费所有的时间去处理那些永远也解决不了的麻烦。30年前，我们认为这样做是不可能的。可如今，我们已经看到它在许多文化中周而复始。

做到集体达成一致也许比你想象的简单。这里并不是说每个人都要赞同所有的事情。你应该常常接受自己无法改变的地方，而不是一味去找寻那些可以改变的地方。每个人在探索“整头大象”之前是否都会有同样的看法，对此，如果你询问一组成员的想法，大多数人都会猜错的。对话中，人们会在听到自己内心的声音时，得出不同的结论。这需要每个人一起聆听所有的意见与感受。

一家拥有3000名员工的国家人工服务组织，其首席执行官在必须退休时遇上了麻烦。这是一家独一无二的非营利组织，没有养老金计划，只有人人平等的传统。所有的员工都享有相同的福利，包括退休金。退休的首席执行官是一位几十年前建立该组织的创新者，想要一笔丰厚的离职金。

董事会成员为这件正确的事情而苦恼。如果能得到补偿，大多数人还是倾向于实现他的愿望。他们聘请了一位补偿专家，这位专家提了一套适中的福利措施。而最受影响的管理团队则提出了另一个观点。若是开启特殊待遇，即便针对的是一位独特的贡献者，这样的先例也会留下不良的影响。这就违反了首席执行官多年来公开倡导的价值观——即便他们知道私营部门会支付得更多，也愿意接受这样的价值观。这种不一致性可能会使成千上万的员工受到伤害。

在紧张地讨论出对所有人最好的解决方案后，董事会和管理团队达成了100%的协议：他们将荣幸地以之前退休的首席执行官的名义，授予同事们一项年度杰出服务奖，并给他同样多的离职金。

在每个人都在谈论自己所有的关注点和见解之后，我们再去解决问题。如若迫使人们去急于解决问题，就会阻碍大家发现共同的抱负。不要急于节省会议时间，不然以后你将会付出很大的代价。

当以共同点为目标时，我们要鼓励人们承认矛盾。不过，这需要投入大量宝贵的时间找到每个人都认可的共同点。更重要的是，找到他们愿意做的事。

创造一个机会，让人们可以展现自己的梦想。每个人都想要一份有意义的工作。他们常常惊讶地发现，很多人也是这样想的。例如，在战略规划中，人们将自己置身于未来的X年里，想象着自己的梦想已经实现。我们从已故的罗纳德·利皮特那里改造了这种技巧，他是群体的动力先锋，早在50多年前就能让人们想象自己“青睐的未来”，仿佛置身其中。他发现，大家一起进行一场表演，会激励大家朝着这个方向开始工作（利皮特）。这远比传统的“远见”更加强大，需要团队提前从他们现在拥有的开始计划。在世界各地，我们已经复制了这种现象的力量（维斯伯德和简诺夫）。

这比你想象中的简单。在一个管理团队（8～20人）中，选择一个关键问题，让大家说出自己所在的位置。接着提问：“我们同意的地方在哪里呢？”将这些说法记录下来，进行讨论，直到每个人都对这些具有代表性的共同点感到满意为止。如果你发现不能解决分歧，就把这些写在“未同意”的清单里。如果不这样做，你将永远都找不出一个全心全意的支持者。

比方说，在20～100人内，如果你主持会议，就把他们分成几个小组，每组步骤相同。让他们提出自己认为的共同点。请每个小组向全场汇报。继续接着上面交谈下去。对大规模的群体要循序渐进，具体方法请参见《未来搜索》一书（维斯伯德和简诺夫）。

我们在全球范围内使用这样的程序找到共同点，使80%～90%的项目在两小时内达成100%的协议，即使是60～80人的团体也不在话下。一路上，人们常常提出有关细微差别、阴影以及解释的问题。不要将此行为称作是吹毛求疵。不要低估人们的理解和表态。大家对行动计划有这么多愤世嫉俗的看法，其中一个原因是：一些人这样做，除了因为疑虑重重之外，也是为了减少焦虑或加快会议。为了避免强化这种倾向，你可以带领大家一起度过。或者索性让大家焦虑吧，同时也包容自己的焦虑。通常第一次，你会让大家知道，那个难以捉摸的100%协议在哪里，最终结束焦虑。

不可避免，一些项目最终会出现在“未同意”清单上。同样，将清单大声念出来。我们建议询问一下大家是否理解自己的分歧。你不需要去解决，只需要清理他们的不同之处。询问大家下了会议后想如何处理这些项目。我们知道，不存在万无一失的过程，大家也应该对自己的分歧负责。所以把它们记录下来是明智之举。

任意一种共同点方法的检验决定人们落实新协议的程度。获得协议可比直接行动更加容易。我们曾发起过一项规划倡议，当时在场所有人都同意加强获取医疗保健。可是等到要注册一个行动小组时，却无人行动。这就立即显现出“要做的事”和“谁愿意做”之间的差距。如果大家不会为每个人都认可的事情采取行动，那这就是一个虚假的共同点。最后，请注意：缺乏共同点并不能避免领导人做出决策。如果在一个紧急项目中，你不能得到100%的同意，就让每个人都做出抉择。

我们终于讲到帮助大家找到阻碍共同点的组织结构这一部分。为此，我们重温了一部经典书籍，这本书表明了结构对人们日常行为的影响程度（劳伦斯和洛尔施）。作者的研究表明，那些或多或少取得成功的公司，都会制造类似的产品。他们发现在每一个案例中，矛盾冲突都是不可避免的，例如在销售以及研究与开发方面（即研发方面）。从根本上说，每种功能都有不同的目标、规划期以及与他人互动的需求。销售需要良好的交际能力，制造需要每天的成果，而研发是一项长期的、往往孤立的业务。(www.daowen.com)

你可以将矛盾冲突视为人们成功的一个必要征兆。如果你想要共同点，就要学习识别每个部门任务都存在的结构冲突。但要注意，这种矛盾冲突爆发时，常常会给人们带来最坏的影响。然后每个人都将这样的结果归咎于“个性”不合。个人辅导不能解决结构性冲突。绩效低的组织往往单枪匹马，以避免矛盾冲突。绩效高的组织则鼓励任务间的差异，用整合的方法来管理矛盾冲突。

3个要点帮助你放下单枪匹马，减少部门间的冲突：

■个性冲突。

■实行有效的冲突管理。

■只要可行，成为一名整合者。

个性冲突

人们常常用“老一套”“替罪羊”以及“夸大其词”，来解释为什么自己是正确的而其他人是错误的。只有相对较少的人意识到结构发挥作用的程度。人们需要朝着与任务相关的特定方向，尽心尽力地工作。他们这样强烈的感情是合情合理的。当然，不同的目标会导致不同的期望，具有不同规划期的人也会按照不同的步骤前进。为了全体的利益，他们同样需要合作。

实行有效的冲突管理

管理冲突最有效的方法就是平稳过渡、避免冲突、努力奋斗。所有的冲突都会从根基处破坏成果（劳伦斯和洛尔施）。有效的管理把应对问题及解决问题作为他们的首要任务，他们认可差异和对话的合理性。有些冲突不容易解决。如果在寻求共同点后，大家无法达成一致，那么杰出的领导者将做出单方面的裁决，这就是他们该做的。

只要可行，成为一名整合者

有效的管理会用整合者，例如产品和项目经理，这些都是专门的领导角色，他们负责整合总体成果，赢得合作。成功的整合者能够容忍差异，承认不同的需求，不偏袒任何一方（劳伦斯和洛尔施）。当整合者影响不同的专业以保证整体的利益时，就会赢得信任。

所有员工的工作是自然的一体化。能力、培训、信息技术、人力资源、财务和工程影响着每个人。我们可以让公司里表现较差的员工充当执行者，让表现较好的员工用他们的专业知识惠及全体。

我们曾合作过一家陷入困境的消费品公司。营销人员发送了一份充满怒气的备忘录给我们，声称工厂在生产大众消费品时，为了周转时间，害他们损失了生意。为此，公司两个部门的管理人员开会商讨如何摆脱此次困境。市场经理认为，造成这样的结果，是因为工厂更关心产品的制造，而不注意保持货架上的存货。生产经理认为问题出在营销包装的要求上，因为从一个类似的产品过渡到另一个产品通常需要8个小时。

随着气氛变得激烈，我们建议工作组亲自去工厂车间看看。机器操作员向他们展示了为何转换产品需要花费这么长的时间。因为不同的产品需要不同的盒子，这样下来每次都要重置机器。“这是‘你们的人’坚持要用的盒子，”他说，“所以都是这个盒子惹出来的祸！”

营销经理感到很讶异。“我们不需要不同的盒子。”他说。包装设计师说：“我们只是认为销售需要不同的尺寸。”之后，三个部门与包装机操作员几分钟内就发现了共同点，重新设计包装后，产量上升。一场重大冲突就此烟消云散。

第8章
求同：达成共识，增强组织凝聚力

为了找到共同点，人们必须分享自己的看法及一致之处。他们必须心甘情愿地承诺采取行动。在听过所有意见之后，将每个人都同意的那些陈述作为共同点。领导大家找到共同点是领导力的高阶形式。领导大家达成共识的主要好处是可以加强合作，并在共同关心的问题上迅速采取行动。如此，会在承诺、士气及效率方面有无尽的回报。当一些人同意而另一些人反对时，将此视作现实，而不是要解决的问题。我们没有必要控制结果，因为最终的结果只有通过交谈和相互理解才能获得。

如何运用

在下次的重要会议上，不妨做一下这样的试验：

◆选择一个有共同点的问题。

◆创造一个机会，让大家确认一致看法的范围。

◆将问题和冲突当作信息。

◆保留当前无法解决的“未同意”选项清单。

◆复查已商定的内容及尚未商定的内容。

◆决定下一步做什么。