◆每天有成千上万的会议召开，却唯独没有核心人物参与其中。

◆每个领导者都知道，若无核心人物参与会议，会浪费时间开更多的会议，进而造成损失。不但拖延会议进程，问题也迟而不决。虽然承诺负责却效率低下，还会引起政治博弈，导致愤世嫉俗。

◆改进企业构架：开会时，邀请所有重要的伙伴参加，如此又怎会浪费你的时间呢？

◆高级技能就是无时无刻选取恰当的人选，这是你可以控制的。

◆这一章中我们会教你如何去做。

你能做的、最简单的领导行为就是在一个恰当的时间、地点找到恰当的人选。这应该是你制定战略计划、解决问题或执行决策的基础程序。当然，这可能很难做到，但这是否会比浪费时间更难，会比自己知道浪费时间以后更沮丧？

你有各种理由去询问每天的会议：“需要派谁去那里完成这项工作？”让我们大为吃惊的是，就如同知道他们自己的名字一样，领导者却还是没有成功做到。我们不是在谈论涉及、参与、投入、反馈或聚焦到小组，而是正在谈论用最短、最快、最经济的方式来解决问题，同时做出需要多人合作的决定。我们认为每次在会议中获得合适人选的任何领导人，都会毫无疑问地打破惯例。唯一“高级的”做法就是鼓足勇气坚持下去，仅仅当你能够从他们身上得到自己想要的东西之时，再安排会议（我们第一次坚持下去时，用网络做这些事情比 25年前容易得多）。

我们明确地向你解释一下什么是合适的人选，即完全拥有以下这些特质的人：

■A 素质：行动的权力（Authority，例如：做出决策的权力）

■R 素质：资源（Resources，例如：联系人、时间、金钱、资产和想法）

■E 素质：专业知识或技能（Expertise，例如：专业的技能，渊博的学识）

■I 素质：信息（Information，例如：别人该知道的事实，该有的经验）

■N 素质：需求（Need，例如：那些受到影响的人）

这6个单词的首字母拼凑起来就是AREIN（参与其中），尽管我们从未打算这样组合，这也同样适用于工作中吧？

“选择合适的人选是我们在每场会议中无时无刻
都要考虑的事情。”

迪克·霍沃思，名誉主席
海沃氏公司（美国密歇根州荷兰）

我认为房间里的合适人选决定了最终结果。这意味着创造一个环境，让大家可以与系统的其他部分进行接触。例如，规划总部大楼时，与其在会议中争吵不断，不如我们从一开始就把“全系统”带入房间。我们没有一个建筑师可以闭门造车地去设计一栋楼房，还能吸引三个人去竞标。我们首先选择了一个建筑上的合作伙伴，他们帮我们设计了一栋楼房，这幢楼房不仅成本低，还能满足客户的需求。所有参与者都必须了解我们客户的想法。你要想做到这一点，只有在正确的时间内，在房间里选择正确的人。

我们总是会觉得有一些紧张。人们喜欢蜷缩到一个角落，完成自己所有的事情。但是，选择合适的人，是我们每场会议无时无刻都要考虑的事情。你一个人独树一帜创造的结果造成了很多浪费，于是想要改变别人，重新返工。要是一开始有合适的人在现场就不需要这样做了。我们正在努力改进建筑的设计和建造，最终，我们整个行业都将以这种方式设计、建造新的设施。

正确的人在一起讨论，可以在几小时或几天内完成复杂的任务，不然可能需要几周、几个月或很久才能做完。我们的证据很有说服力，能证明“整个房间的系统”可以改造你的行动力。在研究了自己和别人做的项目后，马福最先公布了这条原则（韦斯伯）。

让“每个人”都满足三个需求：第一，找出最实用的事去做；第二，让尽可能多的人做这些事；第三，告诉核心人物自己很尊重他们的判断。没有人会找到比面对面谈话更好的方式。自20世纪80年代以来，许多领导人已经发明了创造性的方法来应用这种技能。只要你以核心人物开始，就可以随时随地、每时每刻达到任何目的。

以下6项基础训练会让你时时刻刻收获合适的人选：

■“全系统”的定义。

■合适的人做合适的工作。

■会议的长短与日程挂钩。

■给大家时间来表达自己的观点。

■创建责任担当表。

■要是无法应用“全系统”原则，就试试“3×3法则”。

“全系统”的定义

我们称“全系统”为完成工作所需的人。我们把这个概念用引号括起来是因为你很少能得到每个人的助力。幸运的是，你只需要那些拥有权威、资源、专业知识、信息和需求的人。哦，还有一件事值得注意：倘若他们不选择从不在现场的人那里获得许可，那么他们便具有行动的能力。

下的赌注越高，你撒网的面积就越大。会议中增加一个人，一切就会变得不一样。计算利益相关的人会使脑子变得混乱。20人的基础上只要加1个人就会增加潜在的几十个、几百个，甚至成千上万个新方案，但是他们必须互相合作。

“我体验过真实的全系统，而不是想象中的。”

约瑟芬·随杜蒙特，前董事长，
宜家家居（瑞典赫尔辛堡）

作为一名高级管理人员，我面临着中国在转移发展供应链以及生产上的挑战。宜家家居被世界上数百万人所熟知，其许多核心产品都产自中国。我们在中国发展的速度非常快。在这个全新供应链里的人我们都不认识，通常是年轻女性，而且大多是中国人。

作为快速发展中国家的第一代消费者，我们中国的同事对质量和全球使命了解不多，但他们是推进执行我们产品的关键人物，他们与当地供应商建立品牌，为全球客户服务。我们的领导和管理者最初主要都是中年瑞典人，他们不会中文，因而对中国文化的理解有限。

2000年初，我们典型的工作方法是：在如何巩固素质和表现的讨论中，将新来的中国员工排除在外。我们会告诉他们该做什么并期待他们的成果，但我在欧洲很难看到，也很难理解事情的进展。华侨团体是我们成功的关键！他们决定了我们家居的质量。然而在整个供应链的设置中，我们有多年的经验，他们没有。可是他们仍期望能与当地供应商一起完成关键的工作。

在瑞典，我们取得了好成绩，带领“全系统”的人们进行战略规划。我们决定在上海尝试一下，于是带着这些年轻的中国员工与供应商、买家和技术人员在房间内探讨了三天三夜。我们往返于公司全球组织的管理人员和领导之间。我们迫切地需要相互了解，同时专注于中国的供应链。

这是一个奇妙的时刻。当地员工开足马力为中国市场做更好的事——但他们如何知道宜家家居是什么呢？现在我可以体验到真正的全系统，而不是只凭想象。我们正一同创建系统，很快就会打造出提高领导能力的项目，其中高层管理者主办的研讨会包括有关开放性议程、创造性的工作和工作反思这些方面。我们对可以与集团首席执行官互动的经理们强调一点，包括年轻的中国经理在内：到2013年为止，中国零售业的负责人可是一位从内部市场招聘的中国女性。

合适的人做合适的工作

你的项目范围决定了所需的利益相关者。若要把项目做大，就必须撒下一张大网。(www.daowen.com)

多年来，航空专家试图减少美国空域的拥挤，却最终以犹豫不决而落幕。2004年，美国联邦航空管理局（FAA）决定将所有空域用户汇聚在一起，看看可以做些什么，其中包括航空公司、货运公司、军方、商务私人飞行员、工会和控制员，而大多数人由于多年的挫折而感到厌烦。

他们一起绘制了系统日益成长的复杂的时间线，然后一位航空公司的执行官脱口而出：“我们都在这儿。如果我们不做，就没有人能做到！”他们立誓要“同甘共苦”，同意在空中交通管制方面进行彻底改正，改变了数十年传统中先到先得、优先分配飞机的规矩，还同意支持联邦航空局在全国范围内协调飞机进行短暂的延迟，以减少机场的拥堵。为确保公平，他们与所有航空公司召开每日电话会议。因为“全系统”，在短短18个小时内，他们打破了几十年的规范，使之不再有效（韦斯伯和詹诺夫）。

会议的长短与日程挂钩

你需要时间与合适的人进行富有成效的对话。你应该安排足够的时间来完成你的目标。如果事情少一点，你不如不要接触。如果需要很多人合作以及快速实现是你的目标，我们倾向于两天半到三天内完成这些。利用时间框架，我们知道这比其他方式能更快产生结果（韦斯伯和詹诺夫）。忘记我们的偏好，倾听自己内心的声音，只有你知道自己的经验会产生什么影响。

给大家时间来表达自己的观点

如果大家有很强烈的感觉，需要在他们对行动计划做出承诺前表达自己的观点。不要在对话上偷工减料，不然之后会浪费你更多的时间。

创建责任担当表

如今与所有关键因素一起使用的有效的技术是创建责任担当表，这使得大家能够很快解决严重的问题。

一家医院的领导为寻求改善患者服务的方法而召集了管理员、临床药剂师、执业护士与内科医生。他们分析了一个熟悉的案例：一位头晕严重的女人脚步蹒跚地进入急诊室，说她每天服用4次“降压丸”，每次服用2粒，可病情还是没有得到缓解。一名从业护士为她测量了血压较低，也还是无法解释她的症状。“只要让她吃药就行了，”一位科室医生说，“你必须教育这些人。”护士却指出，虽然病人到现在为止状况还好，可她注意到一个令人生疑的问题：病人药瓶上的标签写着要求每天2粒药片即可，可她却说自己每天都服用4次。

“药房又搞错了！”护士说，“我打电话告诉他们。”

“别打扰他们了，”医生说，“他们不会听的。我再重新给她开一张药方就好了。”

几天以后，这位女士晕厥之后又来到医院。她带着两瓶一模一样的药，一瓶是没有商标的，另一瓶是著名品牌的。她同时服用这两种，这就意味着她每天服用了双倍的药量。“你应该告诉我这个事情啊！”住院医生对药剂师说。

药剂师说这位女士告诉他自己知道如何去做。“发生了这样的事，”他补充道，“当医生签署处方的时候，真的不用对她以往的病例进行评估么？”医生认为这是护士犯的错，因为她不该从患者手里拿走第一瓶药。

护士说：“会发生这样的事，完全是因为药剂师坐在那里只知道看杂志！”

这个案例让人哭笑不得。我们没有调和冲突，而是组织了四个小组——执业护士组、药剂师组、医生组和管理员组——来“诊断”情况：病人是如何一步步陷入困境的？每个小组都责无旁贷，但他们的确开始看到了系统中的缺陷。

接下来我们重新组织五个跨学科的小组，要求他们制作一个责任图表，保证这样的错误不再发生。每个小组都列出了每项所需的决定，并分配给每一步所涉及的人员四个角色中的一个：

■A （Authority）拥有最终决定权

■R （Responsibility）负责行动

■S （Support）负责提供资源

■I （Informed）必须在展开行动之前先了解情况

他们的报告使人目瞪口呆。没有两个图表是相似的。一位医生用手拍了拍头，说：“你能相信吗？这就没有正确答案！”事实上，有5个“正确答案”。与其寻找理想的解决方案，不如商讨如何才能为了病人的利益进行最好的专业治疗。几个小时里，每个人学到的急诊室系统，比在这里工作多年的任何人都多。

要是无法应用“全系统”原则，就试试“3×3法则”

改变系统，仅仅在与其所属的较大系统有关的前提下才可以。这就是为什么“团队建设”可以开发出更好的工作团队，而不需改进企业。团队会议工作会直接影响那些不在场的人，不过在这之前，需召开更多的会议。为了避免这种情况发生，请在同一组会话中获取任何三种相关的水平和职能。如果大家能最先接触到做决定的人，你也将更快获得更好的解决方案。

某大公司的管理团队为解决多方面的问题聚在一起开会。不到几小时，由于缺乏与合作公司人员的沟通，他们感到束手无策。老板同时负责管理质量、财务和人力资源。一位经理向老板说道：“你的老板是唯一能帮助我们的人！”在午餐期间，老板打电话给他的上司。他在一个小时后到来，听了20分钟枯燥冗长的汇报：一些恼人的做法破坏了员工/队伍合作。他暂时离开，打电话给每个部门的负责人，回来后说：“如果你没有得到你需要的，请告诉我一声。”经历了数月的挫折，一次越级对话后，问题在当天得到了解决。

尊敬与信任，无论多么高傲，领导常挂在嘴上，你必须用行动来支持他们。因为言语本身从来就不能等同于身体力行，这再没有比包容这个核心原则更好的办法了。

“我以为做出所有重要的决定是我分内的事。”

哈罗德·W.克拉克，董事长
弗吉尼亚州惩教部（美国弗吉尼亚州里士满）

我开始意识到一些事情会对领导有重要的意义：不要告诉人们该做什么，要告诉他们自己是谁。很久以前我在内布拉斯加州监狱里当监狱长时，就了解到了这一点。起初，我认为这是我的工作，就需要做出所有重要的决定。而每个人都应该带着他们的问题来找我，我是最终裁决的人。但我渐渐意识到自己很痛苦，大家在这种情况下也不快乐。在我晋升之前，对这些人已经非常了解，也一起相处了很长时间。如果我要实现我的目标，就要把重点放在恢复自己的名誉上，而不是严厉地对待大家，那么我必须得到他们的尊重才行。于是便开始了一场彼此尊重的旅程。

后来，我学会了让核心人物担任适当的职位，并说明他们角色的重要性，然后对他们表现出极大的信任。建立关系虽然要花点时间，可当我犯了错误，他们会告诉我，反之亦然，这样也便于我们及时改正错误。我知道，尽管我有能力，也有权利去使很多人不好过，可是我必须随时准备检查自己要求他们做的是否正确。说得简单点，我意识到这种关系必须建立在信任和尊重的基础上。没有那些基础，我没办法走得更远。

第6章
高效：深入了解，合理安排组织工作

将“全系统”定义为只要他们愿意，就能利用所有而采取行动的人。这是在没有更多会议的情况下快速处理问题和作出决策的唯一方法。它也是建立信任、尊重和信誉的一种快速方式。相互尊重、相互信任的人，你凭借对他们内在的自然控制可以行使更大的领导力。只有在关键的事情上一起工作，他们才可以发现这一点。

如何运用

◆根据你的目标适当地使用AREIN（参与其中）清单，即谁才是拥有真正的权力、资源、专业知识、信息和需求的人？

◆邀请关键人员完成任务。你可以通过想象他们若是不在岗位上，会发生什么事情来决定谁才是“关键”。

◆会议长度与议程挂钩。你认为你需要多少时间？请诚实地、认真地回答。

◆给大家时间去表达自己的感受。充分利用房间内不同的观点，争取进步，尽快处理事情。

◆尝试“3×3法则”：选择涉及多个部门或职能的，涉及任何两个职能和（或）三个组织层面上的问题或决策，最好是兼而有之。最后，用充分的时间选择一个切合实际的目标。