◆我们很多人都倾向于争吵和走极端，或者全程保留自我的意见和感情色彩。

◆很多领导技巧的培训包括克服、规避、缩减、限制、抑制和消除那些我们大多数人自然而然的倾向。

◆这不是全部，我们也同样含有内在的合作、集体、创造力及完整性。

◆大千世界中没有任意两个人是一样的。由于环境因素，我们要么在做好事，要么在做坏事。当我们把负面行动的影响最小化，高级技能会将所有的感情合理化。

◆差异是不能被控制的。

◆这一章节我们会示范一些简单的方式，教大家在受到差异影响时，抓住即将偏离目标的瞬间。

第二次世界大战后不久，社会心理学家所罗门·阿希为了探索人们抵抗集体压力的条件，做了非常著名的试验。他给每位学生志愿者发了一张画了一条线的卡片，要求他们在另一张卡片上选择一条与刚才卡片上完全相同的线，新的卡片上画有一条正确、两条错误的线。除了一位“试验对象”，所有人都收到指示选择错误的线。该试验对象一再选择不同答案。十几组试验中，4位中的3位试验对象假装选择一致。阿希发现，大多数试验对象最终会放弃真理，而不会独树一帜。

阿希改变了试验方式。他给试验对象分配了一个（秘密的）盟友，事先就交代他要给出一个与大多数人背道而驰的答案，只要有一个人提出异议，另一个人就会说出正确的答案。于是阿希让盟友离开了房间。几乎每一次，试验对象都回归选择他们明知是错误的答案。阿希发现，要坚持真理，人们至少需要一个盟友（阿希和福舍）。几年后，我们有幸访问阿希，他告诉我们：“我想建立每个人都可以脱离群体压力的条件。”他以为来自理智的根据会让他们坚定不移，但他惊讶于在没有盟友的情况下，只有少数人能够对抗有错误的集体。

我们把阿希的意外发现称为组成小集体（subgrouping）。他创造了由不同意见联合的两人联盟，给他们很少的精神支持，他们就能勇敢地面对集体压力。阿希告诉我们，他从来都不曾想过自己的发现会应用到企业经营上。下一部分我们会向你展示如何将运用组成小集体作为领导的艺术。不过在最简单有效的高级技能里，这也只是其中一种方法。

在第一个飞速发展的20年里，小组系统中心论的创始人伊冯·贾扎里安正在学习如何帮助大家配合协作，尽管大家之间存在着不同。她发现大家在发表具有争议的言论（例如“没有人知道你在讲什么！”）时，都在冒着被忽视、胁迫和攻击的风险。他们内心是想要从任务中释放自己。贾扎里安发现她可以带领那些显露出深陷危机的盟友进行负面对抗。她称这为“找到一个小集体”，即使只有一个人分享了自己的困难境地，大家也会平静下来，继续工作。

我们满世界重复阿希和贾扎里安的发现。在会议中主导矛盾争执时，你不需要判断任何人的习惯或性格，也不必因为强烈的负面情绪而推迟会议。在情感威胁破坏生产劳动的罕见情况下，你才需要抬出小集体。与其害怕争执，还不如发现那些可疑的行为，作为创造契机来集中大家的注意力。你能够保证小队和小组完成任务，却没办法顾及他们之间的差异。

“一旦路易斯加入，我们意识到她的
‘特立独行’多么的冒险……”

索菲亚·克里斯蒂，前首席执行官
伯明翰东部及北部基本医疗护理机构（英国伯明翰）

我的主管团队主要是理性的思想家，他们收集证据进行论证。我们有实力强、智商高的资深管理者。我们的临床护士和治疗师中大多数在情感方面更加熟悉。我趋向于理性，集中精力要赢得这场争论，而不去注意别人的感受。当我意识到，运营总监路易斯是高管中唯一一位更倾向于感情而不是证据的人，我便知道这是我的一个盲点。

我们正处于巨大的变化中，重新设计服务项目。当员工们不喜欢某些变化时，路易斯会反馈给我们。只有路易斯会谈论对这些变化的反对，这就使她可能在领导团队中被孤立。我看到这样的场景，简单地询问管理团队：“还有别人说这些问题吗？团队里还有别人有同样感受吗？”经过反馈，会议相关人员相继补充案例，这个问题得到了更多的关注。

一旦路易斯加入，我们意识到她这种“特立独行”是多么的冒险，因为她会认同员工的感受。在那之后，比起推翻这样的问题，我的团队则更加努力地将她的关注点作为重要的情报数据收集起来，并使它们合理化。

从这个角度来看，做领导能成为一项挑战，源于不会有人对差异无动于衷。从我们的祖先生活在洞穴的日子说起，我们这个物种对其他家庭、部落、村庄都是有成见的。了解他人之前，我们也许就草率地给他们分类。即使现在，在有陌生人的房间里，大多数人还是倾向于被那些看起来和自己很相似的人所吸引，而远离与自己不是一类的人。我们不假思索、对立地区分男女、贫富、老少、胖瘦、高矮、白种人与黑种人、健全与残疾、疾病与健康、高床软枕与无家可归、工作和失业。

这种无意识的趋势大多是无恶意的。但在极端情况下，对他人负面的成见可能是性命攸关的，任何居住在北爱尔兰、中东或南非的人都可以告诉你这一点。模式化的概念开始于“天主教徒……”“新教徒……”“以色列人……”“巴勒斯坦人……”“黑人……”“白人……”“拉丁人……”“亚洲人……”“富人……”和“穷人……”，而以持续了几个世纪却完全不被接受的寻根究底而结束。要体验这冰山的一角，没有什么比开一次充满情感的会议更好的了。一旦开启这些过程（大部分无意识的），你可以告别任务重点、创造力和承诺。

我们召开会议为接受福利救济的人们创造就业机会。与会人员包括福利受益人、银行家、企业家、社会工作者和县乡官员。赞助商提到了家庭和雇主的福利，福利小组描述了找到工作有多么困难。因此，雇主小组进行了民意测试，宣布他们有1000个岗位空缺。

“只要你真的有上进心，”一位企业家对接受福利救济的人说，“你就可以轻而易举地在这里找到一份工作！”

一位生气的母亲上钩了：“你对我的生活一无所知！”她回击道，“我已经应聘了一些工作，可是你们这些面试官都只注意到我是黑人！”

几秒内我有了两个墨守成规的小集体，他们的争执就要中断这场会议。我们需要把大家的注意力放在任务上，却也不能忽视这个问题。会有盟友出现吗？气氛越发的紧张起来，我们的心跳间隔时间都长了。终于，在没有人督促的情况下，一位老板面对这位愤怒的女士说道：“你说得对，我确实不知道你的生活是什么样子的。但是我想了解更多。”当这位老板成为这位女士的盟友，每个人都会觉得放松，继续开始这项任务。

在会议中，隐藏的小集体在每次发表意见的时候都会形成与重组，甚至会议似乎有序地掩盖了未曾吐露的愿望、判断和冲动。每个人（秘密地、默默地）赞成、否认或忽略一切。撇开系统中人的善恶来说，工作中有一个无意识的动态系统。但几乎没有人意识到它的存在。如果会议是一个动漫面板，你会看到每个人的头上都有个小小的气球，里面会有一些说不出口的评论，比如“这是我听过最愚蠢的事情”“我永远不会有勇气说这话！”“这真让人分心了”“绝妙的见解啊！”

我们很少会说出这些想法。当有人说的话引起小组的焦虑时，有些人会等待领导来处理这样的不适，有几个人可能会叫板说话的人，但大多数人什么也不说。然而，当说话者的话引起焦虑时，任务就变成了次要的。大家专注于自己对这些话的感觉。每个人都想知道领导是否会采取行动。

幸运的是，理解小集体带给你新的领导权。用几句话概括，你可以将人们从无意识的模式化转变为功能性行为（我们在这里使用其功能性是指促进增长，而不是描述人们的工作）。

阿希表示只要每个人都有位盟友，大家都能保持自信。贾扎里安表示只要有一个小集体提出颠覆性的观点，小组就能够继续工作下去。

这个观点太容易被漏掉，所以我要认真地重复一遍：只要每个潜在的“刺儿头”都有一个盟友（即有人和破坏者的观点感受相同），那么这个小组就会更容易将工作目标坚持下去。

之后你最细微的领导行为会变成帮助那些脱离会议主题发言的人找到盟友。当你这样做了，任务小组会照顾好他们自己。这种现象在商务会议中很容易观察到。你可以告诉人们什么时候参与最合适：

■当他们提出想法的时候。

■当他们提出问题、回答问题的时候。

■当他们询问消息、提供信息的时候。

■当他们依赖彼此想法的时候。

当一个人做某事引起他人的焦虑时，这时你就需要高度警觉。如果一个小组两极分化严重，争执不下或者逃避工作任务，那么你需要准备采取行动。你会觉得一阵阵的反胃、心情沮丧或头脑里响起了无声的警钟，这些都在提醒你。当你感觉到、听到或想到这样的情形时，我们推荐你做一个练习，这是我们从贾扎里安那里学到的。这个练习不仅简单，而且快速有效。

这里将为你介绍4种可以用来管理团队和任务小组的技巧，可以让你在解决问题、决定对策、计划召开会议之际运用。比如说，我们甚至和一百来号人在市政府会议上将麦克风手手相传。

■学会问这样的问题——“还有谁有疑问吗？”

■用小集体来阻止两极分化

■耐心等待每个人的发言

■帮助大家辨别自己的位置

学会问这样的问题——“还有谁有疑问吗？”

这种技巧出奇的简单。当你听到有人感情用事地做了可能会扰乱工作的陈述时，可以问问大家谁还有类似的感觉。例如：

参与者：“我很失望，似乎没有人关心我们在这个上面浪费的时间！”

大家有可能会争论起来或者避而不谈。无论哪种情况，小集体在这时就形成了。找到一个非正式的小集体来接手管理风险，在这种情况下，即便是你找到了认同“浪费时间”或“受到挫折”的小集体，也无关紧要。(www.daowen.com)

领导者：“还有谁有挫败感吗？或者因为一些别的原因有这种感觉，”又或是：“还有谁觉得我们在浪费时间呢？”

当有人举手表示赞同时，请让他举例来说明。大家在知道发言者不是一人一个阵营的时候会感到放松。不管怎样，有时候大家会忽略这个问题：提出一个新的观点没有回应，像是空气中的烟雾通常只留下些零零散散的感觉。

领导者（承认这种未结束的感觉）：“我想重回一分钟前［×××］提出的问题，还有谁同样觉得沮丧吗？”

停顿一下，环顾四周，如果觉得需要，可以重复一遍这个问题。这样做的目的是不要让这种挫败感结束，有这种感觉是可以接受的。

领导者（对那些同样点头说是的人）：“那你们都经历了些什么呢？”

一两个人会举出例子，好似这个小组又继续开始工作了。这样一场战斗就有可能成为一组对话。这种简单的领导行为能够帮助人们接受彼此的观点，而不是使彼此间的挫败感持续升级。

“还有谁有问题”法则　倾听是种强烈的感受，许多陈述都不需要共鸣，这也会让他们觉得满意，把大家接受批评也作为对话的一部分。

仅仅列举言辞中没有人身攻击或者导致纷争的内容，如果有，将其标记出来。

参与者：“我对现在发生的事情感到很困惑。”

领导者：“还有人觉得困惑吗？”（这比“让我来给你解释一下”要好）

如果问题造成了潜在的分裂，不要让它极端化。相反，去靠近声音背后的感觉。换句话说就是，找到一个情感的小集体，使所有的情绪合情合理。

参与者：“我觉得这个观点让我有些坐不住了，________。”

领导者：“还有谁有同样的感觉吗？无论什么原因都可以。”

会议中出现非正式小集体　会议期间出现随意的小集体让大家知道所有的想法和感觉都是可以接受的，因为这样做，他们更有可能把任务放在第一位。我们必须强调一下，我们不会每隔几分钟就说“还有谁？”即使在一场三天的会议中，我们也很少会问这句话超过一两次。如果你从一开始就设法允许一切感觉和想法的呈现，那么大家在处理之后的工作时就不会争执或逃避。当团体认识到参与的力量时，有人自然而然会问是否别人也有同感。事实上，即使你不是领导者，你也总是可以问：“还有谁？”如果你不确定他人立场，可以借助暴露你的小集体而让自己参与其中！

假设无人参与　可能过了好一会儿，大家还是用沉默回应“还有谁”这个问题。

参与者：“这对于我来说太浪费时间了。”

领导者：“还有谁觉得这是在浪费时间吗？”

周围鸦雀无声，只有紧张感徒然升起。就算是感觉永远也没个尽头似的，也不要害怕，先等待10秒或15秒钟。我们建议先检视自己的内心，看看自己是否能够真正地加入那些为你挺身而出的人群中去。

领导者：“此时此刻在这里我认为自己在浪费时间。”

假设你自己不能真正地融入他们。

领导者：“此时此刻似乎只有你自己这样认为。你可以继续了吗？”

用小集体来阻止两极分化

有时人们会陷入与别人有所冲突的信念、对问题的不同解释、解决方案的分歧或决策的差异中。他们的确可以不同意，但是却不能换个话题离开。当不满足于问及“还有谁”这个问题时，我们还有另一种技巧。正如许多领导人相信这样做不会引起冲突。相反，可以让大家想想自己的定位。

■停止行动。

■让那些支持X立场的人举手示意，然后再让支持Y立场的人同样举手示意。暂不讨论。

■接下来，请X小组的人员互相交流意见和建议，Y小组人员耐心倾听，给他们5分钟。

5分钟结束后，两组交换角色，Y小组人员讨论，X小组人员倾听。结束后，让每个人比较一下自己的反应。几乎每个小组都会发现无人所知的差异。这种差异范围很大，然而大家还是会与别的小组一起指出出人意料的相同之处。贾扎里安称其发现明显差异中的相似性，以及明显相似性之间的差异，可以更容易解决转换话题的问题。人们开始注意到相似之处，而不是差异之处，才成就了这种标新立异的工作方式。一旦你把这种方式推广开来，你就会感受并相信其中的奇妙之处了。

耐心等待每个人的发言

你怎么知道一个小组准备好要换话题了呢？一条线索就是大家没有办法继续往主题中添加新的东西了。甚至有一种更可靠的迹象就是我们所说的总结陈词。意见不同的组可能停留在两者之间，或只是专注在对话中。如果花了很长时间来等待对话结束，通常会有人自愿去打断这么长的对话，并认识到任何极端的一面都是有用的。你不需要做任何事情，只需静静等待。

最多两天，市民们就提出了改善团体经济的想法。当大家签协议的时候，房地产开发商对流域保护者说：“你们这些人反对了每一个项目，只要你们妨碍了工程进度，我们就会丢掉体面的工作。”

小组内紧张的气氛骤然升起。领导者鲍勃·伍德拉夫与邦妮·奥尔森让他们训练有素地站在那里。整个房间陷入了令人尴尬的沉默。

过了几秒后，另一个开发商站起来指出万事大吉了，包括工作和维护：“我们都依赖我们美丽的环境，”他说，“我们也都想在该地区做好工作。”没有必要问“还有谁”的问题了。这句话让每个人都平静了下来。

当你在等待的时候，经常会找到控制场面的人。如果没人行动，你总能琢磨出两种强烈的观点。也许会提及，与其去处理问题，不如好好管理一下两极分化的现状。

帮助大家辨别自己的位置

人们只有在知晓自己的差异时才能重新融入集体，他们需要听听别人的想法，否则，协议不可能达成。任何时候你想进一步确定大家的不同之处时，四处走走会给你可靠的安全感。若是陷入了困顿之中，我们强烈建议去问问每个人对这个问题的想法或感受。几乎总是由这种行为产生的信息，会给予每个人之前不明了的选择。

第5章
存异：擅用小组，正向激活团队能量

按功能分组的做法就是基于相似的经验、感受或观点，邀请大家结盟。只要没有成员孤注一掷，小组就会继续进行。争执或逃避的方式会帮助人们感受他们职能上的差异，而不是老一套的那种差别。你可以借助小集体来做到这一点，如果顶罪或分裂似乎也可能做到的话。在发生冲突的情况下，你可以临时组成小集体，人们可以在其中摸索自己的位置。大多数时候，他们发现合理的观点时，会去解决问题，继而继续开会，避免发生不必要的争执。通过调用功能小集体，你几乎不用担心会发生争执的问题，可以轻松地控制冲突。

如何运用

◆下次会议上，虽然你不希望、但是有人说了使气氛紧张的话，决定是否要为这个人在内容或感情上找一个盟友。

◆如果你领导了一个观点变得极度极端的小组，请停止行动并使用小集体进行对话，看看能否让大家继续进行。

◆当大家不确定接下来如何做，开会的时候先四处看看，弄清楚情况。