◆有了正确的体系，大家就可以学到更多知识，并且通过相互学习，可以收获意想不到的结果。
◆改善分工，就能改变所有。
◆鼓励大家在工作中自行决断并分享资源、协作和工作的控制权之时，你就已经开始颠覆传统。
◆在这一章中，我们会建议你如何开始：控制可控制的。
社会技术系统的创始人埃里克·特里斯特，在20世纪40年代南下到约克郡的煤矿后“完全变了个人”。他曾目睹一个连工程师都难以想象的煤矿系统：通过启用新型顶板管理工程，矿工们与经营者组成了自我管理的工作小组。每一位矿工都可以学到多种技能，而不仅仅只掌握一技之长。他们若拥有更好的工艺水平，还能够再次发现祖父那辈的技艺。比起严格监管的传统矿山，拥有自主管理团队的矿山则具有输出量高、旷工率低、事故少的优势。
后来成千上万的人都从矿工的创新中学到了不少。我们所谓的“功能障碍行为”大多发生在工作结构中，致使大家不能在工作中运用自己的知识。你可能听说过那些工作单一，甚至是机器人去做都会觉得无聊的工作。若工作规则约束太多，则会逐渐削弱生产力。领导者自上而下地协调、控制，却只是满足于得到普通的结果。你可以在工作结构中得到更好的结果，进而促进大家学会自控，但是并不能通过教员工处理人际关系的技巧来改善支离破碎的系统。建议你考虑一下，将结构视为团队的工具、知识和权力，用来减少对外部专家及严格监管的需求。
不走寻常路？当然。有效吗？几十年来一再有人证明，马文·维斯伯德确确实实在《多产工厂：21世纪的尊严、意图与团体》（Productive Workplaces：Dignity，Meaning，and Community in the 21st Century.）一书中也有过记载。唯一的问题就是你能否做到。研究自己的行为可是一门高级的课程。
我们了解这个想法的力量。因为自1982年以来，我们就已经在“探索未来”的战略会议上完善了自己的领导策略。我们与成千上万的人一起学习，在所有的工作方式中选择控制体系，而不是控制大家。举个例子吧，假如你在世界的任何地方都能参加这场探索未来计划的会议，那么就会看到这些有几十人乃至成百上千人的小组，每一个小组都同会议成果有着重大的利害关系。他们会选出本组的议事领导、计时员、记分员、汇报员，还有其他一些他们认为重要的角色。参与者畅所欲言，准备报告，付诸行动。他们着眼于每个人的技巧和经验，会用大家都不懂的语言记录在图表便笺本上。每个人都在经营自己，而且大多数人以前从未做过这些事情。我们并非与他们的成功无关，只是建立这样的组织让他们可以舒展自我。
我们在着重加强大多数人的自控能力，即便他们都不知道。我们坚信，为大家指明正确的方向是领导者的核心任务，即加强所有负责人的行动能力。有一条悖论：关于自我管理，大家却需要一些当权者的批准！说的就是你。
如果将分工、控制点和协调责任交给相应的员工，你会看到每个人自发的聚焦、合作和生产。
“我们视员工如生产装置一般......”
普拉文·马丹，行政长官，
开普勒的书（美国加利福尼亚州旧金山）
我还是不得不设法忘记学过的多数管理知识。在我研修MBA期间，我们对待员工如同对待可控制的生产装置一般。与其建立等级制度，不如创建一个大家共同协作的正确体系。
我现在从事图书销售行业。我建议企业管理者在管理层面上多多了解自己的员工，而不要一味地只是读管理方面的书籍，这些书籍也并非完美。领悟到这些，我也是费了很大的功夫。
我曾经担任一个高强度项目的领导，手下有8个人，当时我们要在7周内去实现一个百万元战略。如今10年后再回首，发现自己把大家当奴隶般驱使，却从来都没有关注过他们。仅仅因为我一周工作七天，所以我希望他们也能这样。他们要生存，还要养家。于是我们用2个月的时间干完了半年的活，可是也付出了代价。我心里其实并不想当那位奴隶主，只不过自己强烈地想要得到一个好结果，却没有关注和我一起工作的人。我觉得这是个很大的错误。虽然客户很满意，还让我们后续接了一些工作，但是付出的代价太大了，团队中有几个人不再热衷于工作，大家也不再信任我。
现在对于我来说的不同之处在于：开始意识到不能独断独行。因为我始终是项目中的一员，需要与大家并肩作战。同时，我依赖他们，并试图建立一个正确的体系来与之分享理念和职责。每天，我都会提醒自己要好好款待那些选择与我一起共事的人。我的工作就是让他们在工作中获得成功，家庭工作两不误。否则，在竞争如此激烈的商业中，我早就败北了。
练习控制能力的一个好方法就是：以“今天我要从别人身上学到些什么呢”开始每一天，而且从始至终都要保持这样的目标，通过交流让别人想出实现这一目标的方法。几年前，马福学习了10所药剂学院院长的领导方法。其中一位院长总是将自己的桌面收拾得很干净，每天都从面前的一页纸开始一天的工作。在纸的顶端赫然写着学院的任务，其下则以黑体字罗列出首要事务，每一项要务之下有负责人的名字，他还会在纸上标注当日要求的行动步骤。最后在他的委托下，负责人会写出每次交接时需要注意的事项。他仅靠一张薄薄的纸就掌控了整个学院！
时间是你最宝贵的资源，正如河流一般翻涌流动。有些目标的达成会耗时数小时、几天或者几个月，而时间就是你无论何时都应该掌握的事。另外，还有别的方面需要你掌握。对于每一件重要事项，你都要掐着时间，用目标、人物和地点三个可控的变化因素编排计划。你要相信自己为实现目标找到了合适的人选，提供了一个让工作变得更容易的场所；还要相信你给予了合理的时限。
扮演好自己的角色，任何时候都能拿出你的进程，让大家知道你对他们的期待。
“我们必须清楚地知道自己的定位......”
对于主导项目进程，我经验丰富。我要负责开发、整合、决策以及执行阶段的每项进程。我觉得让大家清楚地认识到自己在项目中的定位很重要。换言之，我们当下都需要分配什么任务。这就是当人们对决策感到焦虑时我的处理方式。也许我们不得不多谈谈这点。我认为，我们应试图获得尽可能多的观点，而不是去讨论他们的优点。大家需要知道时间会让你做出选择和决定。我希望大家问问自己是否有不解之处，不然情况会变得非常混乱。
下面需要注意的方面看起来可能不多。要是能够做到，大部分时间你都能掌握工作情况。如果能坚持下去，团队的工作士气及表现都会有翻天覆地的变化。
时间
准时开工收工。这需要训练，在企业文化中，这同样是改变自己的一种简单方式。如果你等待新人去做，就得交出控制权。如果你超过了预计的下班时间，就应先与大家商量一下，否则会激起不满。
办公环境
所有重大的改变均在一场会议中进行，所以需要小心选择会议的地点。虽然还不至于在无窗的地牢里工作，但21世纪的生活压力已经够大了，不够好的办公环境会影响你们的身心健康。我们还从未听说过有人因为阳光透过窗户照亮会议室而抱怨。
我们到达夏威夷的一个文艺中心时，发现主办方拉起了厚厚的窗帘，以此来避免大家走神。我们拉开窗帘，透过落地窗看到太平洋，远处的鲸鱼正喷着水花四处游玩，棕榈树在风中摇曳多姿，白浪拍打着海滩。我们说服主办方：虽然如此壮丽的景象是一个问题，不过我们能够妥善处理。当大家忘却美景，专心工作之后，你能感受到精神的愉悦长久地充溢着整个房间。(www.daowen.com)
座位排序
座位排成行是为了与领导对话，排成圈则便于彼此交流。多年前我们为了会议室能够容纳60个参与者，不得已将多余的桌子悉数搬走。这种局限恰恰证明了一大好处：在大家没有桌子的时候，安排6人或8人一组更容易促进交流。一把带轮子的椅子则便于他们自我安排。
建议：下次你要是发现椅子是一排排放置的，可以让大伙摆放成圆形。你可以在会上留意这么做带来的影响。
音响效果
在拥有裸露墙壁和坚硬地板的房间里，声音就像是壁球场中来回碰撞的壁球所发出的声响。高顶棚的房间会产生回音，让人听得费力。我们喜欢在有天花板的房间里铺上地毯来吸收声音。在大型会议中，我们会要求使用无线麦克风，因为这样方便互相传递，就像是传递一根“说话的棍子”[1]一样。一个好的声音系统往往可以克服差劲的音响效果。
健康快餐
我们提倡在放置甜点的餐桌上添加新鲜的水果和坚果。我们并不是不让大家吃甜点，而是众所周知，摄取蛋白质才能更好地补充能量。
可访问性
很多地方都依据法律，为残疾人设置了易进入的房间。我们建议考虑在重要的地方放置些基本设施，来满足所有人的需求。
可持续性
如果我们破坏正在萎缩的星球，相关的会议也就无济于事了。我们一位已故的同事拉尔夫·科尔曼推荐了好多可控的东西：可重复使用的姓名牌、笔记本、图纸、陶瓷咖啡杯，以及房间里的垃圾箱。
作为领导，你要意识到文化时间规范。“在这里我们×点开始工作，”别人不止一次这样告诉我们。“迟到实属正常。”如果我们自以为不能入乡随俗，那是愚蠢的。我们也知道不可能实现从早上9点到午餐前工作3个小时，因为有半数人员直到10点才露面。
群体动力学的共同发明者罗纳德·李皮特，他对于早到的人创造出“不规律的开始”这一说法。让他们自己去做任务；让他们向别人谈论自己今天的工作情况，分析之前的会议、产生的问题或者其他有价值的事情。迟到者要么加入谈话，要么重新开始一组新的谈话。持续下去，你就会发现群聚的效应。
第1章
鼓励：减少控制，实现员工的正向管理
最大限度地控制在于结构化的团队、任务小组以及管理层。对待目标如水一般清澈透明，尤其鼓励自我组织、协调以及调控工作。在会议管理上，大家工作时需要注重以下几点：注意工作目标、健康的工作环境、尊重文化规范、掌握时间的限制以及自我管理。坚持与他人在时间和工作量上共同承担责任，这才是责任感的意义所在。
如何运用
思考接下来你将要领导的会议。
◆写下目标，需要做到何种程度？
◆谁将与会？还需要谁参与？
◆是否安排了隔音效果好的房间？
◆能否按时达成目标？
◆你会细究小组决定吗？
◆如果那不可能，你准备好出手了吗？
◆你想要怎样的结果？
【注释】
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