小魏奉尊师老王之命到一家台商企业进行创新转型教育培训，可是教育培训都做了快半年，员工好像都无动静似的，急得台商老板不断地追问小魏成效在哪里？！所有的员工都学过老王那套创新心法，而且上课满意度非常高，但员工依然无动于衷，讲义束诸书架，没有人真正应用创新心法于产品研发与企划上。于是小魏又向老王求救，老王就分享了一个他早期到内地辅导台商中央厨房的故事。

这家台商在大陆经营餐饮连锁店，所以要设立中央厨房，以控制餐饮材料的质量，而且也制定了完整的制作材料标准流程（SOP）。现场并有领班经常抽检员工是否遵守SOP，若被抓到没遵守SOP要扣绩效奖金，加上中央厨房到处装有监视器，厨房员工因此能够遵守SOP规范，唯独男厕所没有通过清洁卫生检查，因为男性员工经常便后不冲水，厕所臭气冲天，而且员工上厕所后经常不清洁洗手。

老王受邀前去台商的中央厨房进行绩效问题诊断，现场经理解释，厨房员工多来自贫困的乡村，许多乡村住家连厕所都没有，原本卫生习惯就不好。因此，所有招聘进来的员工都会先进行卫生教育培训，教导他们“如何上厕所”，包含如何使用厕所设备及如何如厕后洗手，现场到处贴着“养成文明习惯”的口号与标语。又因为员工流动性高，为节省成本，他们甚至将卫生教育的课程拍成影片，要求每位新进员工要观看影片，还要进行测试。测试没过者，不仅罚钱还得重测。

老王在现场访谈了几位员工后，便走到厨房外的男厕所参观，果然每个小便池上方都贴着“使用时请靠近小便池，便后请冲水，以维持卫生”等提醒标语。老王亲自“体验”一番，便后想顺手冲水，却发现机械式的冲水拉杆需要很出力才拉得下。之后想洗手又发现洗手台并不在厕所内，而是要走到厕所外面的另一边，与女厕所共享洗手台。

老王在做完绩效诊断后，便根据问题的症结提出下列解决方案：

1.男厕所的小便池都改为自动冲水。

2.小便池的中央都画一只昆虫的立体图画。

3.将洗手台改设在中央厨房的门口，并在洗手台上方架设摄影机。

台商老板收到老王的解决方案，就问老王：“这花费不菲吧！”老王很有信心地回应：“你要与厂商讨论确切经费，但这是一劳永逸的方案，花费绝对比你目前卫生检查没通过的累积损失要少很多！”台商老板只好吩咐现场经理照办。果真在男厕所及洗手台改装后，中央厨房就通过了卫生清洁检查，而且没有再被裁处的记录。

小魏听完这故事后，仍然不解地问：“我可以理解小便池改为自动冲水的功用，但其他两点我就不懂为什么。请老师开示。”老王开始解说教育培训与绩效支援的差别。

想象你的同事邮寄给你一份PPT简报档案，当你按下邮件的附件图样，此简报档案自己打开，你按着上下键浏览简报内容，发现其中有张以Excel制作的人力分配图有错，需要修改，荧幕上除了简报工作区，布满各式各样的按键小图样与选单，你突然不知道该按哪个功能图样。你虽然上过PowerPoint与Excel的培训课程，但你已经忘记如何修改简报内的Excel图表。这时已近半夜，你没有人可以问，而明天一大早就要做简报，你该怎么办？

此时你若知道按F1的功能键，PowerPoint就会将内建的辅助选单（help menu）找出来，或者你可以在谷歌搜寻“如何在PowerPoint内编辑Excel图表”的信息，甚至Youtube也可以找到“一步一步带领初学者如何使用”的视频。类似以及时求救或辅助的方式解决工作问题或提升工作绩效的手段，便是所谓的“绩效支援”。

著名的绩效技术专家马赛（Masie）定义绩效支援为“内嵌于工作程序内的学习，如此在工作情境下学习可立即应用于解决工作问题”，而电子绩效支持系统（electronic performance support system，EPSS）教母盖瑞把绩效支援系统定义为：“一套经过精心整合的科技促成服务，而需要别人极少的支援，以实时获取整合信息、导引、指导、协助、培训及工具来促成高层次的工作绩效表现。”

简而言之，绩效支援就是工作上实时需要的支援，支援的目的不外乎是增进工作效率或提升工作成效，促使工作者在最短时间内立即学习并应用。所以，绩效支援常与教育培训放在一起讨论。但是绩效支援是立即“学以致用”，而教育培训是学用分离，有时间差的“先学再用”，甚至最高层次的绩效支援是工作流程改善，达到“无学即用”，将工作所需要的学习，以自动化或无障碍流程的方式消除。所以任何绩效支援要发挥作用，必须先改善工作程序，让工作程序符合人性因素，增加工作动力。

举上述男厕所卫生问题为例，即使中央厨房员工受过培训，即使小便池上有贴“小便后要冲水”的绩效支援标语，洗手台有如何洗手的绩效支援指示，为何男性员工依然不依照规定，没有在小便后冲水及洗手？最主要的原因是原本的冲水及洗手流程没有考量人性因素。所以将冲水装置自动化，节省了使用者需要使力开启冲水装置的麻烦；在小便池里加了一个昆虫的图画，让人们在小便时，有一种用尿攻击昆虫的欲望，这样能够将尿集中在昆虫那一点上，小便就不会四处溅溢；因为员工进出中央厨房必经门口，而将洗手台移至厨房门口，员工看到就会被自然提醒要洗手才能进入。

如下图一所示，工作能力（本文又称职能）的养成有所谓的学习曲线（learning curve），而克服学习曲线最直接的方式是通过培训课程。一般而言，培训到一定程度就可以获得工作需要的职能，包含知识、技能与态度；而培训结束后，员工应该将所学的职能应用在工作上。由于课堂所学的内容无法立即套用在工作上，便进入能力移转。在移转的过程中，员工会将培训所学情境化，用以解决工作问题，所以职能会持续成长。如果培训所获得的职能没有立即应用到工作上，便进入所谓的“忘记曲线”，特别是记忆性的职能，忘记的速度特别快。

图一：能力与绩效支援曲线

一旦员工应用培训后所得的职能解决工作问题，此时关注的焦点便进入培训后需要的绩效支援，以便弥补或强化培训不足的职能。员工在工作时若有绩效支援，代表员工持续在工作上有所学习，称为“在职学习”或“持续学习”，工作职能因此可以持续成长，直到专业职能的顶峰为止。相对地，培训后若没有绩效支援，随着工作的职能需求改变或工作的内外因素改变，原有的职能不足以应对这些改变，工作职能无法满足工作需求，学习曲线便向下掉落。

就员工的能力发展而言，教育培训与绩效支援是一个连续的过程，一个可以发挥工作能力及展现工作绩效的职场必须结合员工的教育培训与绩效支援，下表列出教育培训与绩效支援的比较：

表一：教育培训与绩效支援的比较

图二：教育培训与绩效支援的比例变化

★改自：Gottfredson & Mosher（2013）

若以将学习所得应用在工作上所需要的绩效支援的时间点来区分学习阶段，大致可分为：1.开始培训；2.培训中；3.开始应用；4.应用中；5.应用改变。在这个过程中，教育培训的比例由多变少，绩效支援由少变多。上图二举美国如何培养医生职能为例，说明教育培训与绩效支援的比例变化：第一阶段为在大学的预备教育（pre-med program），例如在生物系及化学系研修基础科学的课程；第二阶段进入医学院，研修基础医学课程；第三阶段在医学院研修临床医学课程，在临床课程中需要大量的练习或模拟；第四阶段就进入到教学医院担任铺习医生，也开始医生的专业工作；第五阶段就是正式担任执业医生。

美国知名的人力绩效专家莫舍（Mosher）与戈特弗雷德森（Gottfredson）将上述图二所描述的职能比例变化归纳为如下工作学习需求的五个时机点：

时机一：新的学习（new），这是当员工要学习新职能时。举例而言，当组织引进一套特定的创新方法论，对大部分的员工而言，这是他们第一次知道这套创新方法，所以需要新的学习，例如什么是创新？如何创新？

时机二：更多学习（more），当员工学习新的职能后，想要学习比“需求时机一”更多的职能，可能是更深入或更广泛的职能。例如，在学习创新方法后，产品研发部门的员工想深入了解如何应用创新方法于产品技术的创新上。

时机三：学以致用（apply），当员工具备足够的职能，想要将所学的职能应用于实际工作上时。一般而言，学以致用也正是在检验所学职能的实用价值，例如，产品研发同仁实际将所学的创新方法套用于开发公司的新产品上。

时机四：解决问题（solve），当工作发生错误时，员工可以应用所学解决工作问题，前提是员工可以侦错，发现问题。例如，在产品研发的过程中，员工发现既有的研发流程有误，导致产品功能不彰，因此员工可以修改研发流程，更正错误。

时机五：适应改变（change），当所学的职能已经过时，或是不再适用于新的工作问题，所需职能本身已然改变，而员工可以调整改变既有职能，以解决新的问题。例如，所学的产品创新方法不适用于服务创新，员工可以改变既有的创新方法，进而适用于打造创新的服务模式。

人力绩效专家莫舍根据五个学习需求时机，归纳出如图三的能力发展组合，而且在组织培训与发展实务中存在“70–20–10”法则，也就是个人工作能力的发展组合往往是：70%靠“在职学习”（on the-job learning）、20%靠“社交学习”（social learning，又称社会学习）、10%靠“正式学习”，请见下图四。

图三：学习需求时机点与能力发展组合

★改自：Gottfredson & Mosher（2013）(www.daowen.com)

“70–20–10”并非代表最有效的能力发展组合，而是说明发展员工工作能力的方式只有少部分是来自组织所提供的正式课程，换言之，工作能力不是在教室里学会的，大部分工作能力的养成来自非课程式的渠道，包含在职学习的“边做边学”及社交学习的“启发反馈”。

正式学习：职场的正式学习是组织正式安排，事先有规划、有目标、有结构，事后有测评、有检讨的学习，目前最主要的正式学习是培训部门安排及举办的培训课程，然而一项Atos KPMG Consulting的调查指出，这种课程式的正式学习只占职场员工所有学习的18%而已。以发展员工的创新力而言，正式学习的方式以获取创新学识为主，通常是通过记忆与练习的方式，学习创新理论、模式及方法。由于正式学习通常不是在工作场所实施且与工作时间区隔，经常发生“去情境化”与“移转不佳”的学习问题，所以在有效的员工能力发展上占比较少的部分。再者，因为学习与工作分开，能发挥绩效支援的功用比较少。因为“学用落差”的问题，近来正式学习流行“情境式”“模拟式”及“体验式”学习课程，用以累积模拟解决工作问题的“经验”，在这些课程中也融入绩效支援的模拟工具，因此有些学者将这些课程归类于在职学习。

图四：70-20-10法则

● 在职学习：望文思义，“在职学习”就是员工在工作时所进行的学习，有别于“非在职”（off the job）学习。在此，“在职”指学习发生在工作时间与工作现场，而且是由组织为员工安排的；若不是组织安排或提供的学习，却是发生在工作时间及现场，则称之为“非正式学习”。因为在职学习的时机是员工在工作时遇到问题，员工的学习动机来自解决工作问题，而工作现场就是最真实的学习情境，所以在职学习的真正含义为结合工作与学习，达到“学用合一”“学以致用”的目标，而且可以减少或消除其他“去情境化”学习常发生“学习移转不佳”的问题，意即“学非所用”或“知易行难”的问题。就员工创新力发展而言，在职学习的方式主要是累积创新见识，是在工作进行中遇到创新问题的当下，就提供实时的经验学习，学习者可以马上应用所学，解决当下正遇到的创新问题。从学习理论的观点来说，这种“即学即用”的发展方式是比较有效的，所以在工作能力发展的学习组合中占大部分，而且是发挥绩效支援最重要的学习模式。

表二：工作能力发展方式

● 社交学习（社会学习）：社交学习理论最早由心理学者班杜拉（Bandura）提出，强调学习是经由观察及模仿他人的行为而改变自己的行为，这种观察及模仿可以是肢体或认知的，例如外国人学习使用筷子吃中国菜。社交学习理论很快就被应用在职场，从早期的师徒制到现代的导师制，员工通过对专家的近距离观察与模仿，学习工作技能，而且观察和模仿的学习方式也衍生出分享与反馈的学习模式。就员工创新力发展而言，社交学习的模式主要是通过与同侪或专家间创新力的分享和反馈，去激发工作者所需要的创新胆识。例如，员工参加某创新论坛，在Q&A时段询问台上与谈的专家对某特定领域的创新经验与观点，因而获得启发，而社交学习模式的绩效支援是在适当的时机获得适当的知识或反馈，因而获得解决工作问题的启发。

人力资源发展专家詹宁斯（2011）认为“70–20–10”法则的重点不在于这几个数字，而是数字背后代表组织形态投入学习资源分配的意义，如表三所示。专家归纳出员工能力发展有70%来自在职学习，组织应该重视在职学习，以及发挥“学以致用”所需要的绩效支援。

但是，一般而言，中小型组织因为资源有限，经常忽略在职学习及社交学习的重要性，不仅如此，往往将有限的学习资源投入在正式学习的发展方式，而传统结构且低创新性组织会分配多一点学习资源在社交学习及在职学习上，但是灵活度高且高创新性组织会将大部分的学习资源分配在社交学习及在职学习上，也就是创新性组织会运用资源建构组织所需的绩效支援系统，促成学用合一的学习型组织。

表三：学习模式与不同组织形态的学习资源投入

★资料来源：改自Jennings (2014)

绩效支援强调工作的当下提供适时适所的工作支援以提升工作表现与结果，工作支援包含许多方式，例如辅助、侦错、提示、培训与导引等，但是这些支援必须是：

● 在对的情境（right place）

● 在对的时间（right time）

● 是对的内容（right content）

● 是对的分量（right amount）

如此绩效支援才不会适得其反，对工作者形成负担。例如，过多或过于复杂的提示反而会造成工作者即学即用的困扰，又如需要花很多时间与心思才能搜寻到的信息也无法满足实时知识的需求，而失去绩效支援的作用。因此在设计绩效支援工具应该遵守下列几个原则：

● 嵌入式（embedded）：绩效支援应该嵌入在工作的流程中，如此才可以在需要时就马上“跳”出来支援。例如在产品研发的商品化阶段，可以设计嵌入式的“如何商品化”的程序提示及表格。

● 情境式（contextual）：绩效支援应该是根据工作情境而出现，因此绩效支援设计应该考量工作任务的目的与工作者的角色。例如在设计“智权申请”的绩效支援时，应该考量在研发过程中是“谁会提出专利申请？”与“目的是什么？”等情境因素。

● 适当（just enough）：绩效支援的内容与形式应该是适当的，不多也不少，不会增加工作者的“信息负载”。例如在研发过程中，绩效支援会适时以提示的方式提醒研发工程师记录关键的技术信息。

● 可信的（trustworthy）：绩效支援所提供的信息必须是最新的，而且信息来源必须是可信任的。例如产品研发必须根据市场信息进行，因此组织提供给研发部门的市场信息必须来自可靠的出处，而且是目前最正确的信息。

一般而言，绩效支援工具可依呈现的形式归类为两大类：

1.工作辅助（job aids）：工作辅助是储存协助执行工作的信息媒体，所以工作执行者不须记忆这些信息。传统的工作辅助以纸本为主，例如说明书、清单、标语、图表等，而现代的工作辅助可以用多媒体形式储存与播放，例如播音装置、霓虹装置或液晶电视，而这些工作辅助的形式通常鲜明、简单且易懂，令使用者看到就容易理解，可以立即解决执行工作所遇到的问题。举例而言，工厂会清楚标明灭火设施的所在位置，灭火器上也有步骤式的使用说明，一旦发生状况，任何员工可以立即使用灭火器处理。

2.电子绩效支持系统（EPSS）：相较于工作辅助，EPSS不仅依赖通讯科技整合绩效支援的信息与软硬件，而且内容、形式与功能远比工作辅助来的复杂，但是绩效支援的使用必须与工作辅助一样，还是要简单容易，使用者可以立即上手，解决工作问题，提升工作绩效。因此发展有效的EPSS比工作辅助相对复杂，投入的开发资源也比较高。EPSS可以小至行动装置上的应用程序（Apps），例如手机内的行程管理；大至组织的信息管理系统（MIS），例如针对高层领导的决策支援系统（decision support system）。

而工作辅助又依性质与目的区分为下列五大类：

1.说明/提示（explanations/prompts）：这类工具的内容及形式是最简单的。基本上，工作者若对工作流程中的某个观念或专有名词不了解，说明/提示就可以在旁或实时“叫出来”解释。例如，在研发实验室的各式器具上经常会贴上使用说明或提示。

2.检查清单（check lists）：这类工具主要是提醒工作者工作准备或执行事项是否完整，借由勾选清单上的项目，确认没有遗漏准备或执行事项。例如，在执行某项实验前，借由检查清单，确定实验器材与分量符合实验要求。

3.快速参阅（quick references）：这类工具就是所谓的参考书，具有快速搜寻与索引的功能，使用者很快可以查阅工作需要的参考信息。例如研发机器设备的完整手册或常用问题集（frequently asked questions，FAQ）。

4.诊断工具（diagnostic tools）：这类工具可以提醒工作者容易出错的地方，有些可以协助工作者侦错，有些甚至可以帮助更正错误。例如，实验诊断工具会列出所有实验症状及可能的原因，实验者可以根据症状，找到问题发生的原因。

5.如何指引（how to guides）：这类工具提供给工作者“如何操作”或“如何执行”的步骤式指导，最常见的就是使用手册或程序书。例如在产品研发过程中，这类工具提供如何进行产品功能测试的程序指导。

企业领导必须了解在快速变动的企业内外环境下，员工所需要的工作职能也跟着快速变动，“即学即用”或“非学即用”的绩效支援方案往往比正式学习方案来得快速有效。本章介绍的绩效支援工具还有其他的分类方式，下一章将阐述其他分类方式的绩效支援工具，并将重点放在比工作辅助复杂的电子绩效支持系统（EPSS）上。