老王在大学教授领导学，有一天上课讲到许多领导者因为压力过大而有“躁郁症”的倾向，并举例说明什么是“躁郁症”：“如果一个领导一会儿站起来急躁地来回走动，一会儿又对属下大声嚷嚷，一会儿又坐回座位，双手抓着头发，痛苦万分，一会儿又咬着手指甲，紧张不安，这就是躁郁的表现。”突然学生小张举手应道：“教授，那我们学校的篮球教练也有躁郁症。”

原来小张是篮球高手，这学期刚加入篮球校队，却为教练带领球队的方式所苦，所以下课后就请教老王该怎么办。小张开始叙述教练的问题，无论是练球或比赛，教练总是对所有的球员嫌东嫌西，要求一切都要按照教练的指示，但是若结果不符合教练期望，千错万错也都是球员的错。举例而言，有一次小张投篮练习，连续三次没投进，教练便破口大骂：“怎么那么笨，都投不进，看我的。”然后教练投了三次，结果也是都不进，教练仍然发怒道：“看见了吗？你刚才就是这样投才没投进的。”

所有的球员对教练都是敢怒不敢言，已经有主力球员受不了教练而离开校队，而且校队的战绩每况愈下，教练的“躁郁症”变得更明显。有一次比赛输球后，教练召集所有的球员训话：“我已经受够了你们拙劣的球技及表现，如果你们再不能赢球，我会把你们全部撤换掉。”小张思索着是否该离开校队，因此来请教老王，老王语重心长地回道：“实际上，组织的绩效一直表现不好，第一个该撤换的是领导者。如果整个校队的表现都有麻烦的话，我会建议学校换个新教练。”

由于老王在美国住过一段时间，深知球队运动是美国人生活最重要的一环，而教练更是球队战绩的关键。不仅球队里所有球员的选、考、育、用、留都操之于教练之手，球员的生理与心理素质也是由教练负责养成，而且每场球赛更是考验教练的领导力，包含策略的拟定、球员的调度与激励，以及球员的临场表现。

球队教练的主要任务就是培养球员团队运动的精神，培训球员卓越的球技并激发球员在球场的潜能，以期在每场球赛都能发挥最大的团队能量，赢得球赛。教练的这些任务与任何组织的成功领导者有异曲同工之妙，组织领导者扮演的角色就是运动球队的教练，这也正是通用电气公司前执行长韦尔奇所说：“伟大的领导者同时也是伟大的教练。”

被《财富》杂志誉为20世纪最佳经理人及20世纪最成功CEO的前GE执行长杰克?韦尔奇曾说：“停止管理，学会领导。”他深信有能力的人是不愿意被人管理，更不愿意接受命令式的领导，而他本身则是教练型领导的忠实奉行者，他不仅身体力行，也要求他所带领的高层领导成为教练型领导者。

对韦尔奇而言，身为企业领导者最重要的任务有二，第一是达成企业所设定的目标，第二是培养接班人。再者，他非常清楚，能力再强的领导者亦绝非万能，能够延揽与培养对的人，放在对的位置，做对的事，是比领导者本身能力更重要的事，而韦尔奇本身就是以教练方式培养顶尖领导者的高手。

在担任GE执行官的20年任内（1981~2001），为了有效领导一个业务遍及世界100多个国家，拥有员工20多万人的庞大企业集团，韦尔奇只能专注于“拥有”GE上层600~700位的高层领导，将其相当的心力花在这些高层领导的选、考、育、用、留：

● 直接参与这群高层领导的管理。

● 核准这群高层领导的职位候选者。

● 亲自考核这群高层领导的绩效表现。

● 发展及培养这群高层领导的能力。

● 每年花三~四个星期用于这群高层领导的年度发展测评。

● 每年约花两个月的时间参与这群高层领导的培训与发展活动。

● 亲自参与最上层约125位高阶领导的遴选，并决定他们的薪资报酬。

● 直接督导GE的克劳顿领导力发展中心。

● 平均每两个星期到克劳顿授课一次。

简而言之，领导力就是通过众人之力，将团队的共同目标一一达成。从上述韦尔奇的案例可以说明，卓越的领导力绝非偶然，亦非与生俱来，而是经过对卓越的追求，有计划并全力以赴所得到的结果。卓越的领导力不仅是在特定情境下领导追随者完成任务的方式，也是一种对待追随者的方式，更是一种培养追随者成为领导者的方式。

传统的命令型领导总不放心追随者的所思所为，因为对追随者创新的信心不足，所以领导者总是要下指令，告诉追随者该如何想、如何做。因为不相信追随者有创新的潜能，命令型领导者冀望借由控制的手段，并以胡萝卜及棒子作为工作动力的激励因子，驱使追随者完成创新任务，达成创新目标。但是如果领导者像对待驴子一般对待追随者，他们也会表现得像驴子一般，只会亦步亦趋，既无法发挥潜能，也不会成长，更不会有创新的作为。

对具有潜能及企图心的追随者而言，胡萝卜及棒子将不会产生作用，这些追求卓越的追随者之所以努力创造绩效，并非不得不如此，而是因为他们愿意成为卓越的工作者，甚至领导者。他们需要的不是胡萝卜及棒子，而是成为卓越创新者的能力与机会，他们需要教练型领导，协助及培养他们成为卓越的工作者。

教练型领导是一种结合教练力与领导力的领导风格，适用在特定的对象与特定情境下。根据国际教练联合会（International Coach Federation）对教练的定义：“教练是教练协助客户，亦即追随者，激发深思与创意的伙伴过程，用以启发他们将个人及专业潜能极大化。”就领导力的观点而言，教练型领导协助追随者提升自觉心，洞察追随者的心智模式，突破追随者思维与行为的框架，并建立追随者承担创新改变的责任感，鼓励追随者向内挖掘潜能、向外发现机会，勇于达成工作目标。

如前一章所述，为了成为教练型领导者，领导者必须具备教练特质，特别是与追随者建立互信关系的“五心（COACH）”特质：关心、开心、用心、信心、诚心。若要成为教练型领导者，第一要务是建立与追随者的信任关系，领导者要有“五心”，才能达成“带人要带心”的目标。

而就教练的过程而言，教练型领导是一种领导者和追随者之间有效的对话，这种对话是一种反思性、启发性与探索性的对话，领导者必须具备有效对话的三项基本技能：提问、聆听及回应，领导者通过令追随者反思的提问，可以协助追随者发现新的问题与机会，探索可能的解决问题途径，启发追随者因为解决问题而需要的自我创新，并不断挑战自己，追求卓越，为自己及团队创造非凡的价值。

就领导力的定义而言，有效团队的第一要素就是领导者与追随者之间的相互信任。唯有互信，团队才能齐心协力为领导者所设定的愿景与目标前进。教练是一种对话沟通的过程，诚实沟通往往是建立信任最好的方式，若领导者与追随者互信不足，不能对彼此说真话，自然就无法协助追随者提升自觉心、建立责任感，追随者也无法承诺创新目标的达成。所以，领导团队运作最重要的元素就是信任。

领导者的最大谬思，就是认为身居领导职位，追随者就会信任自己。无论职位多高，权力多大，人与人之间的信任关系不会自动产生，需要有心且持续地经营才会发生。领导者若要得到追随者的支持，必须先得到他们的信任；若要取得追随者的信任，领导者必须要有令人信得过的特质及品行；信任来自领导者做了什么，而不是说了什么；特别对新的团队成员，领导者要主动通过互动或活动，证明自己是值得信任的。

追随者对领导者的信任往往反映在领导者的愿景、付出、言行与同理心，要证明自己值得信任的最有效方式是懂得“舍得”，先有舍才有得，先要施才会受，无私的牺牲奉献、以身作则才能获得追随者真诚的信任。若要懂得“舍得”，领导力大师约翰?麦斯威尔（John Maxwell）提醒领导者尽量做到以下的事情：

1.对所拥有的事物抱持感恩。

2.不要让领导权力或物欲控制你。

3.将功劳归于追随者，过错归于自己。

4.不要害怕追随者超越你的职务或成就。

5.不要把追随者当成是没有生命的资源来使唤。

6.要专注看待你服务的人数，而不是服务你的人数。

7.不要让利益支配你，金钱是很好的仆人，却是非常糟糕的主人。

在快速变动的年代，一成不变、一体适用的领导风格不再管用。领导者必须具备创新求变的领导风格，领导者应该懂得因地制宜、因材施教及识人为用。若要成为教练型领导，需要辨识在什么情境之下，最适合运用教练的技能，协助合适的追随者发挥潜能，看清思维及行为的盲点，以及培养追随者卓越的心智模式。

通常在下列的情况下，领导者要审慎衡量是否为适合教练的时机：

● 与追随者的信任关系明显不足，双方无法诚实对话。

● 追随者成见已深，不愿意改变心智模式。

● 追随者的能力明显不足，无法成事。

● 情况紧急，马上需要领导者介入。

相对地，下列情况是适合教练的时机：

● 与追随者有足够的信任关系，双方可以诚实对话。

● 追随者的能力高，但动力低，需要领导者协助提升工作动力。

● 追随者的能力高且动力高，需要领导者协助改变心智模式。

● 事情重要，但是情况不紧急。

● 领导者要培育追随者成为接班人。

人类的处事风格与行为表现源自其心智模式，亦即信念，通常心智模式是如图一所示“成为”（be）、“行动”（do）与“拥有”（have）的循环过程。“成为”代表一个人根据“拥有”所反思要成为什么样的人，也是一个人的行为目标，目标则象征个人存在的目的与意义。“行动”则是根据“成为”所选择要做的事情，没有“行动”，“成为”就只是一种空想，当选择越清楚，“行动”就越明确。“拥有”代表行动产生的结果，结果决定一个人的“拥有”，“拥有”则包含思维、态度、能力与资源。

图一：“成为”“行动”与“拥有”的循环过程

不同的心智模式差别在于循环的起点不一样，我将不同的心智模式区分为执行者、管理者与领导者。在教练的过程中，教练最大的功能是将追随练者的心智模式转化为领导者的心智模式，而教练型领导就是协助与培养追随者成为领导者。

● 执行者（Do→Have→Be）：

在组织环境中，执行者的心智模式是从“行动”开始，每天似乎都有一长串的“待完成”的行动事项，“成为”则由其上司设定，“拥有”亦由上司决定。执行者的角色就是听命行事，尽量把事情做好做对，“行动”的结果代表绩效，而绩效则决定“拥有”。在指令式的组织文化中，“拥有”代表的不是胡萝卜，就是棒子，而且反思的不是执行者本身，而是其上司，为执行者决定“成为”什么样的人。

● 管理者（Have→Be→Do）：

组织管理者的角色，通常是对组织资源做最有效率的管控与运用，所以其心智模式的起始点为“拥有”，根据拥有的资源包含能力与能量来思考组织能够达成的目标。所以管理者在与上司讨论目标设定时，往往会发生“斤斤计较”或“讨价还价”的情况，因为其心智模式是“有多少资源，办多少事”，因此“拥有”限制“成为”的反思，而“成为”限制“行动”的选择，再者“行动”限制“拥有”的结果。这种“限制”的框架却正好与创新背道而驰。

● 领导者（Be→Do→Have）：

领导者的心智模式是非常目标导向与结果导向的，强调以目标引导“行动”，“成为”是“行动”的动机因素，相信“我必须成为什么，才能做什么，所以才能拥有什么”，先决定“成为”，才选择“行动”，“成为”是领导者设定的愿景及目标，也代表“行动”所欲产生的结果。若目前的“拥有”的资源不足以“行动”，领导者就必须创造新的资源或采取创新的“行动”，以达成目标，创造新的“拥有”，再反思“拥有”，测评与“成为”是否一致，进入新一轮的“Be→Do→Have”。

教练型领导是协助与培养有潜能的追随者成为领导者，将追随者的心智模式转为领导者的心智模式(Be→Do→Have)，这是将“行动”导向或“拥有”导向的心智模式转成“成为”的心智模式，也是正向转念的过程。

通过“提问、聆听、回应”的对话循环，教练必须具有理解追随者处境的同理心，以协助追随者找出负念的症结，才能协助追随者正向转念。而负念存在往往是因为追随者无法决定“成为”或认为不够“拥有”，而显得自信不足及盲点过多，所以，正向转念就是要协助追随者建立自信及突破框架。

当追随者自信不足或盲点过多就有“无法”的负念，教练可以通过对话将“无法”转化为“可能”，例如

追随者：“我觉得我无法跟领导沟通。”(www.daowen.com)

教练：

1.“你认为如何与领导沟通才能产生效果？”

2.“有哪些可以与领导沟通的渠道或方式？”

追随者：“我觉得我没有办法把这个工作做好。”

教练：

1.“你认为把这个工作做好的条件有哪些？”

2.“你本身有哪些条件可以把这个工作做好？”

3.“有哪些同事具备这些条件能协助你把这个工作做好？”

领导者的心智模式是“成为”导向，若追随者只专注于现在的状况或既有的资源，便容易被“拥有”的框架限制未来的发生，所以教练要协助追随者突破现在的框架，专注于未来的“成为”。例如：

追随者：“我觉得我的领导很难沟通。”

教练：

1.“你希望与领导沟通达成的结果是什么？”

2.“你认为有哪些方法可与领导有良好的沟通？”

追随者：“我觉得我现在的职务没有发展。”

教练：

1.“你希望的未来发展是什么？”

2.“在未来的一年，你想突破的现状有哪些？”

追随者若过于看重既有的资源或能力，往往不容易发现未来的可能性，或者显得“行动”的自信不足，所以教练要以未来的“成为”引导追随者选择“行动”。例如：

追随者：“我觉得我的工作能力不足。”

教练：

1.“你的工作目标需要哪些能力？”

2.“为什么你的工作目标需要这些能力？”

3.“你要采取哪些行动才会具备这些工作能力？”

追随者：“我们的人手根本不够。”

教练：

1.“为什么你的工作目标需要这些人手？”

2.“你的工作目标有哪些其他的方法可达成？”

3.“有哪些不同的方法不需要这些人手？”

教练是一个不断循环的“提问、聆听、回应”之对话过程，每一次教练的提问都会引发一次教练与追随者的对话，主要的目的包含：

1.提升追随者的觉察力。

2.建立追随者的责任感。

3.改变追随者的心智模式。

为了协助教练有效通过对话，达成教练目的，许多教练实务者发展出教练模式。一个教练模式代表教练过程的架构，也代表教练提问的内容与顺序。在众多的教练模式中，比较知名的教练模式包含：

● DISCS：发现（discover）、识别（identify）、策划（strategize）、图表研究（charting），（Karen Atwell）

● OSCAR：结果（outcomes）、情境（situation）、选择和后果（choices and consequences）、行动（action）、评论（review），（Jenny Rogers）

● 4D Appreciative Inquiry：发现（discover）、梦想（dream）、设计（design）、命运（destiny），（David Cooperider）

● GROW：目标（goal）、现实（reality）、选择/障碍（options/obstacles）、意志（will），（John Whitmore）

当然，现有的教练模式不只上列的四种，每个教练模式都不是完美无缺的，各有其优缺点，而且无法适用教练所有的教练对象、情境与挑战。每个教练应该有其偏好的教练模式，而且能够变通，进而发展出自己独特的教练模式与风格。但是所有的教练模式都具有以下的共同特征：

1.建立互相信任、诚实沟通与遵守诚信的伙伴关系。

2.设定及同意追随者达成教练的目的。

3.引导追随者达成目标及创造未来的对话过程。

GROW在众多的教练模式中是最流行的模式，陆续也衍生出类似的模式，例如GROWTH或GROWS，GROWTH是在GROW后面加上战术（tactics）与持续（habits），而我个人偏好使用GROWS的模式，在GROW后面加上支援（support），GROWS的架构如下：

● 确认目标（goal）：你要达成的目标是什么？

● 反映真相（reality）：现在的状况为何？与目标的差距为何？

● 找出选项（options）：有哪些障碍？有哪些方案可移除障碍，达成目标？

● 制定行动（will）：你要采取什么行动？什么时候？谁做？如何做？

● 提供支援（support）：我需要提供什么支援，协助你达成目标？

值得注意的是，任何教练模型的价值会因为领导者的教练技能而不确定,任何教练模式都可以是一种有效的教练工具。如果追随者的自觉力和责任感没有被启发及提升，教练与教练模式就变得无效。

教练型领导是将教练信念与技能运用于领导力上，如同领导力并不是与生俱来，教练信念与技能亦非天生拥有，更不是一蹴可成，特别对新手领导而言，成为教练型领导需要有计划性地培养与学习。教练型领导本身即是一种心智模式的转变，许多领导者本身除了聘请教练协助转变外，也会通过教练课程学习教练技能，但是最有效的方式还是对教练信念身体力行，不断地将教练技能应用在自己所带领的团队成员身上。

若要成为教练型领导，请谨记下列的要点：

1.培养“五心”（COACH）的教练特质：关心、开心、用心、信心、诚心。

2.学习教练对话的基本技能：提问、聆听与回应。

3.建立与追随者的互信关系。

4.辨识何者在何种情境下适合教练。

5.协助追随者正向转念，改变为领导者的心智模式。

6.运用教练模式，协助追随者提升自觉心与责任感。