老王的客户公司正在实施接班人计划，公司老板老张将一名优秀的员工小李列为欲培养的接班人之一，没想到才刚通知小李，小李却呈上离职函给老张，老张惊讶之余，连忙找小李来问明原因。

老张问：“你对你的工作不满意吗？”小李说：“满意。”“你对你的待遇不满意？”“满意。”“那是工作环境吗？”“也满意。”“难道是一起工作的同事？”“也都满意！”

老张有点不悦地接着问：“既然你什么都满意，我又对你这么好，为什么还要离职呢？”小李心想：“我不满意的是老板。”可是又不能说出口，只好隐瞒真相，笑说：“老板，我想去一个我不满意的公司接受更高的挑战。”

上述的案例隐喻许多组织的领导力发生问题，症结其实是领导者本身，领导者却不自觉。一般而言，组织可以借由3B策略（buy、build、borrow）来设置组织所需要的关键人才及领导力。buy代表向外挖角，build主要是内部培养，borrow是暂时借调外部的领导者或顾问。前一章所论述的接班人计划则是属于build策略，主要目的是找出和培养组织现在与未来的高绩效领导者，而领导者最重要的任务之一是培养接班的领导者。在欧美许多成功的企业，领导绩效的考核除了领导者自己的经营绩效外，还包含其接班者的领导绩效。

以通用电气公司前董事长兼执行官杰克?韦尔奇为例，他是培养顶尖领导者的高手，他曾说：“我最主要的工作是人才发展，我就如同园丁般把水分与养分提供给公司最高的750名领导，当然，我也得拔除一些杂草。”

图一：3B策略

他认为在专业上，他既不会制作NBC（美国国家广播公司，GE下面的一个事业群）所播放的节目，也不懂如何制造引擎（属于GE引擎事业群的业务）。而身为GE的最高领导者，他不需要会做这些事情，所以他的工作都着重于人才发展，他把60%以上的时间用在人才发展，而且他认为担任领导就是要这样。

对韦尔奇而言，给予员工足够的自信心是他最擅长而且做得最好的事情，因为如此，他相信员工才会自觉自发地采取行动。他又说：“如果你选了对的人，而且给予他们展翅飞翔的机会，并以报酬作为支撑它的载具，你几乎不需要去管他们。”就此，他认为身为领导者的基本标准是会当教练，不会教练就无法晋升。韦尔奇的名言是：“伟大的领导者就是伟大的教练！”在他的直接教练下，GE不仅发展出世界最优秀的经营团队，还培养了170多位《财富》500强的执行官。

教练一词源自于20世纪70年代的美国网球教练提摩西?葛维（Timothy Gallwey）。葛维向外宣称他能够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网球，此宣称引起了美国广播公司（ABC）的兴趣，于是想公开地进行这项测试。ABC找了20位经过法律文件签署证明不会打网球的人，并从中挑选一位很少运动且身材不甚理想的55岁女子参加测试。果然，在短短20分钟内，葛维就让这名女子学会打网球。

事后葛维说明他的方法，其实他并未在这20分钟内传授这名女子如何打网球，而是帮助她打破了自己不会打网球的固有信念，方法的重点放在心态的调整上，引导她能够相信自己，从“我不会打网球”转变为“我会打网球”。葛维认为只要这名女子相信她会打网球，技巧或技能就不会成为“会”的阻碍。而这名女子事后也证实，葛维并不是教她打网球的技巧，而是不断引导她将注意力放在球上，忘记她原先不会打网球的信念，全身专注于球飞行的路线，将眼睛闭上聆听球飞行的声音，葛维让她相信只要掌握球的飞行，就能如预期般地将球回击。

ABC公开播放这段测试影片后，葛维的教练模式引起许多大公司的兴趣，AT&T率先邀请葛维到公司为领导讲授网球教练的技巧。葛维原本的专长在于教运动员如何打网球，但是运用在企业管理的情境上，葛维的教练模式开启了领导力发展的新方法。于是葛维从AT&T的授课中得到灵感，连续撰写《网球的内心游戏》（The Inner Game of Tennis）、《高尔夫的内心游戏》（The Inner Game of Golf）与《取胜的内心游戏》（The Inner Game of Winning）等书，并创立了第一家名为“内心游戏”（The Inner Game）的企业教练服务公司，并为可口可乐、Apple与IBM等公司进行教练培训。

领导者或接班候选人通常都具有高绩效的表现，因此成功的经验容易形成如习惯、“以为”、信念、“宁可”、偏好等固性，而造成思维与行为的坚固框架，自我觉察力反而变得薄弱。对固性很强的人而言，若要求其在分析与解决问题的时候，能够放下自我执着与跳脱框架是一件比较困难的事，特别是那些成长过程无往不利、一路顺风的组织领导者。

自觉心不足，一方面源于思想与行为的框架而产生的盲点；另一方面，领导者由于学识、见识与胆识通常必须高于追随者，才有办法带领追随者，所以领导者常具有必须“无所不知”“无所不能”“过度乐观”“狂妄自大”与“刀枪不入”等刻板特质的错误认知，因而强化了框架的固性。也因为如此，领导者常有下列落差所引起的决策盲点，通常领导者的位阶越高，固性越强，盲点也越大。

一般而言，自己对自己的认知与别人对自己的认知原本就会有落差，这是因为人们多多少少都有“自以为是”的特质，而领导者因为以往成功的经验，特别容易有这种“自信力”，因而自知与人知的落差更明显。只要简单地做个实验，就可以知道这种落差有多大。请自认为最了解自己的一位亲友写下自己的十个优点，并依重要性排序，自己也同样写下排序的十个优点，然后比较两个优点清单，就能知道落差有多大。

领导者的主要任务是做决策，着重于决策的“know-why”，而非决策执行的“know-how”，因此不会考量执行的细节。例如，营销领导知道为什么新产品在哪一个市场区隔最具优势，然后交由营销专业人员规划与执行攻占市场区隔的营销方案。也就是说，领导者所知道的大都是理想状态而做出决定，但是执行的却是现实状态而需要克服的许多挑战，所以理想的“知道”总是与现实的“做到”有段差距，而且职务越高的领导者所知道的理想与要做到的现实落差越大。

俗语说：“高处不胜寒！”越是高位的领导者，越是孤独；越是在云端上层的领导者，越是无法看清基层所发生的一切，因而越是无法体会或感受基层所遭遇的问题，因此常易被讥为“不食人间烟火，不知民间疾苦”。再者，一旦成为领导者，越是高阶，就越容易与现实脱节，所看到或知道的越是可能经过掩饰的表象，因为总有人担心事情真相被领导者发现后，就必须承担真相的后果，因此才常会有“报喜不报忧”的问题，以免发生被追究或怪罪的情况。

当领导者在决策上有盲点，就容易犯错，所以必须借由他人的力量，才能突破领导者的思维及行为框架，消除决策的盲点。唐太宗有云：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。”所谓“当局者迷，旁观者清”，局外人往往因为没有或不同于局内人的框架，更能看到局内人框架的存在，也比局内人更能从不同角度突破问题的框架，看到不同的局面。教练最主要的功能就是成为员工的镜子，而好的领导者不仅需要好的教练，也需要成为接班人的好教练。

固性强的领导者容易成为命令型领导（command-based leadership），强调“听命行事、严守纪律”，领导者主要以专家、上司的姿态对追随者发号施令，凡事要求追随者按照指令、按部就班、遵守规定，以管控与监督的方式掌握追随者的工作形式与内容。然而，现在以“Me世代”为主的年轻员工往往追求“只要我喜欢，有什么不可以”，与命令型领导风格显得有所冲突、格格不入。

所谓“Me世代”，代表那些自我意识强烈、凡事以“我”为先的年轻一代，而习惯发号施令的命令型领导对“Me世代”容易“发号失灵”，所以近来兴起教练型领导，相较于命令式领导，教练型领导者与追随者是平等、伙伴的关系，领导者扮演引导与支持的角色，展现支持追随者的承诺，辅导与协助追随者的工作实现。

表一：命令型领导与教练型领导

教练型领导是一种能通过目标设定、鼓励及提问来协助员工达成其工作目标的领导模式，教练型领导不以管理上所赋予的职权作为领导的基础，而是以领导风格所产生的影响力作为追随者的追随动力，更不会将追随者当成没有生命般的计划资源来驱使，而是全力支持追随者实现创新。

教练的主要目的是提升觉察力，建立责任感并解决问题。教练协助追随者面对挑战，跳脱既有的思维及行为框架，认清自己的盲点，勇于自我突破，找到解决问题的方案，采取负责及有效的行动，达成自己所承诺的目标。

有人将教练比喻为一面镜子，“以人为镜，可以明得失”；教练又像是一盏灯，照亮追随者的心；又像一块布，通过问与答的对话，擦亮镜子，让追随者看得到自己的盲点；又像指南针，陪着追随者走一段路，引导他找到自己的方向与目标。

图二：教练型领导的COACH特质

教练型领导不仅要当好领导，必须也是个好教练，要懂得教练自己与追随者。好领导的基本是“带人要带心”，而带心的根本条件是互信，唯有互信，团队才能齐心协力向领导者所设定的愿景与目标前进。所以，领导团队运作最重要的元素就是信任，如同牛津字典所定义的：“信任是相信某人是善良的、真心实意的、诚实的，他不会伤害或欺骗你。”带心的教练型领导要具备下列“五心”的COACH特质：

关心（caring）：俗语说：“人们不关心你知道多少，直到他们知道你关心多少。”领导者吸引追随者的第一个特质就是让追随者知道领导关心他们，一个对追随者漠不关心的领导者，无论地位、职务多高，都是无法受到别人的青睐的。领导者的关心通常表现在对追随者过去与现状的了解上。

开心（open）：开心意指“开放的心”，领导者应该敞开心胸，才能听得见追随者不同的声音。再者，领导者千万不要碍于颜面而封锁与追随者的沟通，放下无谓的猜疑或担心，如此才能巩固互信的基础，领导者也才能欢心地带领追随者，同心一致，向前迈进。

用心（attending）：“天下无难事，只怕有心人”，有心人就是用心把事做好的人，也就是要能够全神贯注、全心全力，才能够看清事情的本质，理清问题的症结，真正解决问题，达成工作的目标。相对地，很多人做事是“三心二意”“有口无心”或“有手无心”，抱着敷衍了事的心态，或者“碰运气”的想法，不用心的结果当然不会成功，更会失去别人对你的信任。

信心（confident）：领导者不仅对自己要有信心，也要对追随者有信心，所谓“疑人不用，用人不疑”，如果领导者对追随者信心不足，经常担心追随者的所作所为，不断地在背后下指导棋，追随者有可能失去工作的信心，也对领导者产生信任的危机。

诚心（honesty）：只要是人就有盲点，无论领导者或追随者，都会有决策及行动的盲点，盲点往往源自人类思维及行为的框架，而框架又来自人性的偏执、习惯与经验。而教练的目的之一是观照内心，打破我执，提升自觉心。所以，领导者与追随者都要对彼此诚实，能够诚心地说出及接受彼此的盲点，并协助彼此突破思维及行为的框架。

教练是对追随者“发问→聆听→回应”三部曲的循环对话，而且教练在对话的过程中必须懂得“WAIT”(“Why am I talking？”)，想要讲话时要克制自己，提醒自己“为什么又是我在讲话？”“WAIT”说得容易，但是对习惯“发号施令”及“下指导棋”的命令型领导而言，“WAlT”是说的比做的容易，要不断地培训自我克制的能力，因为好教练不应“只会说”或“只想说”，而是应该：

● 引导重于指导(www.daowen.com)

● 行动重于口动

图三：教练对话的循环

● 身教重于言教

● 听筒重于话筒

如图三所示，教练对话的目的是协助追随者提升自觉力、建立责任感，以及解决问题，借由教练的提问，引导追随者深层反思，认清自己，自己找问题的根源，自己定方案，并为自己的方案承诺负责，采取行动，承担结果。所以教练型领导除了具备COACH的领导特质外，也应该培养教练最重要的三个基本能力，即提问、聆听及回应。

教练就是一门学“问”的学问，学习当教练就是要学“问”：“什么时候问？”“如何问？”“问什么？”切记，教练的提问就是在引导与激发追随者进行深层反思，提问能力是教练的根本，以下将有效提问归纳出“FOCUS”原则给有志于教练型领导的读者参考：

● 聚焦的（focused）：每次提问都有焦点，尽量一次只有一个问题或一个主题，如此追随者容易聚焦回应的提问。例如：“你认为现在最急迫的问题是什么？”

● 开放的（open）：提问不是只有少数及明确的选项的问题，例如是或不是，而是可以让追随者进一步解释或描述的问题。例如：“你目前遇到的阻碍有哪些？”

● 简洁的（concise）：提问的问题不要冗长、复杂或太多弦外之音，可以让追随者立即明了如何思考及反应。例如：“如果你只有一次机会，你会如何掌握？”

● 有用的（useful）：问题和回应要与教练对话的主题有相关性及建设性，尽量不要离题而模糊对话的焦点。例如：“你会如何面对这项挑战？”

● 寻求的（seeking）：提问的问题会令追随者想进一步寻求答案，而不是骤下结论，没有进一步的内容可以提问。例如：“为什么你会认为没有其他的选择？”

符合上述“FOCUS”原则的问题又称为探索性问题，探索性问题除了深化教练对话的内容，也可以激发追随者的自觉心、责任感与解决问题的能力。简洁的探索性问题包含：

● 然后发生什么事？

● 你可以说得明确些吗？

● 你可以举例吗？

● 例如呢？

● 这如何影响你？

● 你觉得是什么原因导致这样呢？

● 你可以再告诉我更多细节吗？

好教练的根本是问得好，但是问得好的前提是听得好，而且听得好才能回得好。听得好包括：“什么时候听？”“如何听？”“听什么？”同样地，我将有效聆听归纳出“EARS”的原则，提供给有志于教练型领导的读者参考：

● 探索（explore）：提出探索性的问题，才能聆听追随者的回应。

● 确认（affirm）：以确认态度表示你正在注意聆听，确认包含保持冷静的、泰然自若的和情绪合宜的表情；维持对话题感兴趣的态度；注视说话者并观察他的肢体语言。

● 反思（reflect）：反思你所理解的内容，并以同理心思考你该如何回应。在反思时，以重复问句的方式确定你不理解的内容，并用点头或“嗯”声音回应理解的内容。

● 沉住气（suspend）：在聆听时，要懂得“WAIT”，除非万不得已，尽量不要插话，同时保持沉默，才能更多聆听，而且要有耐心等追随者将话说完之后再给对方意见。

教练在聆听被追随者的回应后，要有适当的回应，回应最忌讳引发对话双方的负面情绪及防卫心态，因为它们一旦在教练对话出现，真相及真实感受就会被借口与辩解所蒙蔽，甚至引起双方的争执，造成双方失去互信。除了积极正面肯定追随者的回应外，回应也是在准备下一回合的教练对话。最糟的回应是切身又批判性的，最有效的则是引发追随者更深层描述的反思。教练的回应可分为下列五个层次：

1.人身攻击：例如“你真没用”。这不仅否定别人的努力，而且是切身的人身攻击，会引发对方的负面情绪。

2.负面批判：例如“你做的这件事是浪费公司的资源”。纵使负面批判是确实发生的事，也容易引起被批判者的负面情绪。

3.客观陈述：例如“虽然你花了很多心力在这件事上，但这件事对公司还是成本大于效益”。客观描述虽然是陈述事实，但无法引发当事人进一步的反思。

4.引发反思：例如“你做完这件事的感想是什么？”，引发反思是借由提问引发对方进一步陈述自己的想法。

5.教练对话：例如：“为什么这件事会有如此结果？”教练对话就是将探索性提问作为回应，每一次的回应都引发下一回合的对话。

时代在变，领导的领导风格也要变，现代领导者的第一要务已经不是下指令，而是要根据领导愿景，能够识人为用及因材施教。在现今快速变动的年代，传统命令型领导已不适用于新时代的追随者，特别是许多自我意识强烈的“Me世代”年轻人，取而代之的是教练型领导，以教练方式带领员工达成组织绩效目标。本章叙述教练型领导的特质与基本能力，下一章将会阐述教练型领导的技巧与方法。