谢老板是老王顾问的一家汽车制造商董事长，年事已高，又无子嗣，想在公司内部寻找一位能突破现状、协助公司转型的接班人，于是请老王帮忙。谢老板其实已根据公司过往的人事绩效甄选出两位候选人：小张与小杨，但希望由老王进行最后的评鉴。

因为小张与小杨都是非常懂车又擅于开车的能手，老王便邀请他们到一个小型赛车场，告诉他们：“我知道两位都很会开快车，前面有两辆跑车，左边是小张的，右边是小杨的，我要你们比赛开车，等我一下指令，你们就要开车绕赛车道一圈，比较‘慢’绕一圈回来的跑车就是优胜者。”

小张与小杨听到“慢”才算赢，似乎都愣了一下，正在思索该如何“慢”时，老王已经下指令：“预备，一、二、三，go！”小杨还没回神时，只见小张迅速跳进小杨的车，然后猛催油门，“咻”的一声，小张驾着小杨的跑车便驰骋而去，把自己的跑车留在原地。小杨看着小张的举动，随即大声叫喊：“小张，你开错车了！”又转身准备向老王抗议时，指定给小杨的车已绕了一圈回到起点，小张下车后随即钻进指派给自己的跑车，发动引擎。当小杨望着微笑的老王，才想通是怎么一回事，但已经太慢了，胜负已决。

接着，老王带着小张与小杨来到海边，背海面对一峻陡的大沙丘下，那真是一面令人望之生畏的沙丘，主要由落山风经年累月吹袭而形成的沙丘，而且越往上越陡峭。在老王身边停放两辆三轮越野车，老王便开始讲解这次比赛的任务：“这次你们两个要各骑一辆越野车，等我一下指令后，比较‘快’到达沙丘顶即为优胜者。”

原本就有在沙丘骑越野车经验的小杨，这次显得信心十足，一听完老王的指令，就毫不犹豫地跳上一辆越野车，发动后就使劲地加足马力往上冲，一路顺风地就冲到沙丘的2/3高处，但是山丘陡度突然加剧，小杨一不留神，越野车竟然翻滚了下来。

小杨爬起来重新开始，这二次要往上冲时，他显得小心翼翼，先往上检视了一番，似乎找到一处没有像第一次那么陡峭的路径，之后依然加足马力向上冲，结果又是在2/3高处折腰，还是从上面滚落到原地。小杨如此又试了几次后，尽管已经摔得鼻青脸肿，他还是不放弃……

由于小张并没有骑乘三轮越野车的经验，并没有小杨般的“冲劲”，反而在看到小杨连续几次向上冲而翻落下来的状况，便知道直接冲上去不可行，他先试了二次“之字形”的迂行策略，还是发现沙丘太陡了，也不可行。最后一次他骑到半途，便决定停下来，由上而下四处观察，然后整理一下衣衫，将身上的沙子拍掉，扭头往山丘下方骑去。

小杨与旁边的观众都十分不解，以为小张要放弃了，就在大家议论纷纷之时，只有老王默然无语地看着小张的去向。小张骑到沙丘下，便沿着海岸骑到沙丘一端尽头，转进一条小路，便消失踪影。此时大家更是议论不停，而小杨也停下来，跟着搔首讨论，过了一会儿在沙丘的顶端，站立着的小张挥手喊叫：“我已经到达沙丘顶了！”

后来老王递了一张评估表给谢老板，上面的结语写着：“通常企业在转型的过程中，需要的是‘WorkSmart’的领导者，而非‘WorkHard’，小张‘WorkSmart’而小杨‘WorkHard’，但是最终的决定还在于你”。

在瞬息万变的激烈竞争环境中，影响组织绩效最重要的关键因素为领导团队，市场变迁越是厉害，组织越是需要领导者的引领。领导人才短缺已是全世界的普遍现象，杰出的领导能力已经成为稀少且珍贵的资源，全世界所有优秀的组织莫不绞尽脑汁争取与培养领导人才，但是领导人才不仅很容易可以找到新的机会，而且不再终身服务于单一组织。

与其抢破头似的在外面争取领导人才，还要冒着水土不服的风险，优秀的组织便寻求自己培养领导人才的途径，通过系统化的制度与方法，不断地发掘与发展组织所需的未来领导人才，这就是接班人计划的由来。

接班人计划的目的就是要设置与实施适合组织属性的接班人系统，一般而言，一个完整的接班人系统包含图一所示的四个模块。

图一：完整的接班人系统

为了设置接班人系统，首先组织必须根据组织经营与发展的目标，清楚地定义出组织的关键职位。关键职位代表组织若要达成绩效目标的少数最重要的职位，这些职位攸关公司长期体质是否健全或是公司未来的发展，因此这些职位与组织的关键能力应该紧密相连，且对组织的未来发展具有关键性的作用。就接班人计划而言，通常指的是领导或管理职务。而关键人才即是担任关键职务的人才，执行关键职务所需要的职能包含知识、技能与态度，统称为职能模式。

此模块的目的是根据关键人才的职能模式，评估职务现任者与可能接班人的潜力与绩效，再决定是否更换现任者或安排接班者。通常组织的绩效管理系统可以对被评估者的绩效表现直接给予准确的评估，组织也会设计类似如图二及图三的评估工具，协助接班评估，做出更有效的接班决定。

图二：接班人选的评估表

图三：关键能力/潜力评估表

此模块的目的在于运用有效的工具进行组织所发掘与确认的关键人才管理，包含建立组织的关键人才库，以及考核、记录、追踪关键人才在组织的绩效表现与职业生涯发展。每当组织有关键职位空缺，就可以从人才库挑选与审核最适合的人选。

再者，组织应借由接班人管理的信息化与透明化，让员工了解组织的升迁阶梯，亦即员工知道该如何做才有机会向上升迁。员工如果知道自己怎么做有机会升迁，才会按组织的规划付诸行动。

一个完整的接班人系统会持续地为关键职位培养现在与未来的领导人才，因此，组织会不断地评估与发展关键职位的现任者及可能继任者，表一列出关键人才的可能发展模式。组织若发现不适任的状况发生，便会开始进行接班计划，评估可能的继任者，并针对确认的继任者制订接班人发展计划。(www.daowen.com)

表一：关键人才的发展模式

一般而言，对于高潜力与高绩效的继任者，除加速其发展步骤外，还会协助其立即接班，通常会马上指派导师或教练辅助继任者。至于其他的继任者，则会拓展他们发挥高潜力与高绩效的空间，帮助其制订个人发展计划（IDP），快速提升其能力与绩效水平。

接班人计划是长期性的持续投入，若没有组织高层的支持、重视及参与，是无法成功实施的，而接班人系统的四个模块是实施接班人计划最重要的四个支柱，我综合自己的实务经验与学术的理论基础，将接班人计划的实施归纳为下列七个步骤：

步骤1：依据组织中长期的策略规划与目标，确认组织的关键职位，设置组织的关键人才职能模式，开发组织的关键人才评估工具，建立接班候选人的筛选程序、方法和标准。

步骤2：运用关键人才的评估工具，发掘与确认组织的关键人才，完成关键人才的绩效评估与潜力评估，并建立组织的关键人才库。

步骤3：根据组织的年度目标及策略规划，确定关键职位需求而执行年度的接班人计划，并借由组织绩效管理及组织发展规划，完成其他因素评估。

步骤4：关键职位需求还要依据目前的组织发展、组织架构的职位变化情况，确定需要新建接班人计划，或者需要临时补充继任者的职位。

步骤5：依据年度或临时的关键职位需求，从关键人才库遴选可能的继任者，完成继任者人选的可晋升性评估，寻找并确认最适合人才。

步骤6：完成继任者的个人发展计划，交予组织区域或总部的接班人计划管理者，对继任者提供必要的能力发展资源，推动继任者的发展活动。

步骤7：继任者接班后，必须为他们建立相应的个人档案，记录并追踪其绩效与能力的发展轨迹，以及继任者的发展活动状况与结果。如果组织突然面临巨大的挑战，或者关键职位的现任者临时发生意外，需要马上更换现任者，回到步骤4~7。

上述的接班人系统与实施接班人计划的步骤都是原则性的描述，但是世界上没有“一个尺寸通用”的接班人计划，每个组织应该根据组织独特的属性与需求，打造一个专属且可行的接班人计划，所以需要投入专业与专注的资源。再者，由于接班人计划绝对不是一次性发生，而是对组织成长与发展的持续性投入，所以一开始组织高层就要有长期投入的承诺与决心。

这也就是大部分企业不能或不愿实施接班人计划的两个主因，而且即使组织愿意投入资源实施接班人计划，也必须注意下列的许多事项，否则容易半途折腰。

第一，接班人系统与计划包含了高度敏感的人事信息，这些机密信息若外泄，不仅会严重影响关键人才对组织的向心力，还会对组织的整体士气产生负面效应，所以组织接班人信息需要妥善地加以保密管理，以确保机密与隐私不外泄，才不会让接班人计划功亏一篑。

第二，实施接班人计划会大量运用接班人发掘、评估、筛选的表格与工具，特别是市面上已有接班人管理的信息系统，许多原先接班人计划的手工作业都可以自动化。但是无论继任者的人选与确认信息是如何产生的，接班人计划的主事者仍需亲自征询多方的意见，包括继任者的新领导、原领导或重要客户，而非单以工具产生的信息做决定，通常继任者的遴选是以委员会的模式，结合多方的智慧与判断做最后的决定。

第三，有许多实施接班人计划的组织，一路培养接班人继任后，却发现他们并没完全准备好。这些接班人虽然在以前一个或多个领域成就斐然，但是却缺乏继任职位所需要的全方位能力。最典型的例子就是原先在某特定专业领域有非常杰出的表现，接任一个需要领导力强的职位，却发现继任者的领导表现不如预期，而且难以发展领导力最重要的胆识，结果接班计划失败。

第四，上述第二与第三的注意事项同时说明只依赖填表格或问卷式的信息来评估接班人潜力与能力的不可靠性，逐项按照评估表上的内容来思考和填写评分并不是最重要的内涵，而实际表现出来的潜力与能力才是。有学者主张接班人计划的核心为关键人才发展，应该利用人才发展的实际表现与结果，来评估关键人才接任某个职位的潜力与能力。举例而言，接班人计划可以遴选一群高潜力人才进行行动学习，针对每个人的领导力进行需求分析，要求他们自己制订行动计划，并实施他们的领导力发展计划。实施一段时间，再来评估每一个人的领导力发展结果，并作为评估潜力与能力的主要依据。

第五，如果组织的关键人才库的人才有限，很容易发生“罗杰?琼斯现象”（Roger Jones phenomenon）。这个现象意指一位名叫罗杰?琼斯的员工，被列为大部分关键职位的接班人选，这同时代表组织存在许多没有做好接班人计划的部门领导，所以组织在汇整每个部门的接班人选时，却发现大部分的领导直接指定一位表现最佳的员工（此例中的罗杰?琼斯）当作接班人选。

最后，接班人计划是组织长期的人才发展计划，所以组织应该秉着“持续改善”的观念与精神，管理接班人计划的内容与流程，而接班人计划的各项指标可以协助组织从更广泛的角度，去发现实际情况与理想情况的落差。特别是在设置接班人系统的初期，常会发现计划内容与流程的缺失，因此接班人计划的领导与成员必须持续地发现与改善问题，让系统更容易上手与使用，并根据需要修改接班人计划与接班人系统的功能。

在激烈竞争的全球市场，关键人才成为企业赢得竞争的关键，而企业领导人才则是培养关键人才的关键，企业领导者的绩效表现更是组织绩效表现的关键。但是许多企业由于观念与资源的限制，经常是在发生接班危机时，才发现组织并没有实施接班人计划用以解危，而匆忙及随意地替换企业领导者反而可能扩大企业的危机，甚至引导企业走上衰亡之途，所以规划与实施接班人计划成为企业永续经营的核心能耐之一，所有的企业都应该审慎行之。