小魏担任绩效顾问的一家企业老板，正值壮年，却因工作超时过劳，突然引发急性中风，被送到医院急救，至今仍躺在病房受人照顾，无法言语及行动。公司顿失领导中心，所有员工与领导不知所措，因为大家平常都以老板马首是瞻，而老板也都事必躬亲，所有的运营与业务状况都由老板一手掌握，所以没人知道老板在做什么或想做什么，因而不敢自作主张，公司陷于停摆的状态，只能默默为老板祈福与等待，盼望老板早日苏醒归来。小魏于是将此状况报告给老王。

由于老王在产业担任企业顾问与高层领导教练多年，小魏的案例对老王来说已不新鲜。老王深知许多企业发展的最大障碍就是企业老板本身，曾有研究指出，组织绩效的变异有22% 来自CEO。一个企业的起落往往决定于老板的“身心健全”，可谓“成也老板，败也老板！”举例而言，被誉为台湾产业发展唯一希望的企业，其董事长已年过八十岁，最近才宣布要退休交棒。据说在这个企业，最忌讳的话题之一是提及董事长的年龄，只能说他是全球最资深的董事长。在他宣布退休前，他参与的一场论坛中，有记者问及他对公司接班人的想法，他提到接班人最重要的是要维持公司的价值观，至于判断力与洞见力，希望找到最好、最有经验的人，他也开玩笑地说：“如果要找最好、最有经验的人，也不会比我更好！”

老王无意批评这位自信满满的董事长，也知道这位董事长对其接班人已有计划地在进行。但“天有不测风云，人有旦夕祸福”，若将公司的未来全押在老板一个人身上，毕竟对公司永续经营的风险过高。而类似老王以上所述的董事长不在少数，因为本身仍充满经营企业的信心与责任感，因此没有积极布局接班人，但是一位没有认真运作接班人计划的老板，结果不仅会危及组织的存续，也会危及老板自己本身的存续。老王接着讲了一个笑话：

一位局长在其位贪赃枉法已久，心总觉不安，于是想趁尚未出事前“归隐山林”，准备在五个副手中选一位接班人，但是举棋不定。局长老婆出了个主意，可以考验五位副手，谁的忠诚度最高就选谁。局长深以为然，就给五位副手分别发了相同短信：“东窗事发，我现在有危险，请速来救我！”短信发出后，局长在家久等却不见回音。忽然有人敲门，心喜总算有人来了，一打开门，却见检察人员开口：“你被捕了，你有四个副手已投案揭发你，另有一人自杀了！”

一般而言，一个稍具规模的传统组织，其人力结构通常呈现金字塔的形状，越在金字塔底部的员工，职务越低，人数越多。但是就绩效产生的分布，却呈现倒金字塔的形状，职务越高，虽然人数越少，对其绩效要求越高，所产生的绩效亦需越高，所以在人力资源管理领域上，盛行所谓的80/20法则，80%的组织绩效是由20%的员工所创造的。纵使在“知识员工”密集的组织中，职务的高低不见得与绩效产出成正比，但其人力与绩效分布也是离80/20法则不远。

以通用电气公司为例，高绩效领导位于其人力金字塔的顶端，约占其人力的5%，而一般领导与高绩效员工约占其人力的15%~20%，一般员工者则占其60% ~70%的人力，剩下5% ~10% 的人力则属于无绩效或低绩效的员工，这些对企业绩效没有贡献或极少贡献的员工基本上是需要汰换，以保留空间给能产生绩效的新进人力，如此才能促进企业持续的成长与创新。

这些高绩效的员工及领导，才是组织最重要的资产，而冠以“人才”之名，组织不仅要想办法争取，更要想办法培育与留用，因为这些能够创造高价值的人才离开组织，对组织就是资源的流失。若被竞争对手延揽而去，对组织便形成双重损失。而组织领导人才的意外离开，更会为组织带来巨大的冲击，因为他们熟悉组织的运作模式，而且拥有组织相当的人脉资源与无形资产，若投入“敌营”，就产生直接“头对头”（head to head）的竞争，所以接班人计划专注的对象是组织的领导人才，特别是组织的高层领导（executives）。

图一：稍具规模组织之典型人力分布结构

组织的领导者对员工而言，往往是工作满意度、工作承诺与留在组织效命最重要的关键因素。曾有调查指出，超过2/3的员工，特别是高绩效员工，离开组织的主要原因与其领导有关。根据一份来自全球44个国家、横跨17个产业、223名大企业资深领导的调查，研究结果揭露：拥有与组织成长挑战相符的领导力发展系统的组织，相较于那些没有适当的领导力发展系统的企业，通常拥有较强劲的财务绩效表现；而且能有效地评估个人领导力发展需求的企业，增加营业额与净利的可能性明显较高。

领导人才是组织最重要的绩效激发与创造者，然而领导人才的短缺却是全球普见的现象。由世界大型企业联合会（The Conference Board）进行的一项调查，询问CEO们在欧美以及日本最关心的议题，其中关键人才的竞争列为前五名，73%的CEO将“领导力与高绩效发展”（leadership/high potential development）列为八项关键人才管理策略的首项。

而根据一份麦肯锡的研究，在177家受访的公司中，有3/4的资深领导表示，他们的公司有领导人才的短缺问题。再者，美国企业领导力协会（Corporate Leadership Council, CLC）于2000 年调查全球252 个组织，76%的受访者认为在未来的五年内，他们恐怕无法完全设置好组织发展需要的领导人才。

由《经济学人智库》（Economist Intelligence Unit）与德尔塔行政学习中心（Delta Executive Learning Center）于2005 年共同的调查显示，在过去十年中，CEO 的离职率增加了59%，而因为绩效相关因素离开的比率增加318%。即使一些警示数据彰显接班人计划的重要性，许多组织仍然缺乏对高层职位坚强有力的接班管理计划。另一项的研究更指出，只有1% 的企业自评其接班人计划为良好，2/3 的受调查企业，自评为普通或不好。

简而言之，接班人计划意指是组织有计划性地培养和发展领导人才，来提升组织在领导力的“板凳”实力。所谓板凳实力，原指球场上任何球员发生状况，坐在板凳上的储备球员随时可以填补球场上有状况的球员，球队不会因此失去比赛的实力。为了提升板凳实力，接班计划是组织长期与系统性的投入，以确保组织领导人才的持续性，不会因为任何内外在的突发状况，使得组织领导与经营产生中断，发生危机。

接班人计划的板凳实力代表组织对于要替代离开人才的准备度，亦即组织有能力在对的时间对的地方，立即将对的人选放在对的位置，避免因为不适当的人才交接对组织产生的伤害。所以，接班人计划必须对下列问题要准备好答案：

1. 如果组织的高层领导，例如执行长或总经理，临时发生重大状况，无法履行日常职务，组织该怎么办？

2. 组织有人可以马上继任他吗？

3. 如果无法马上填补继任者，组织一天的损失多少，机会成本又是多少？

4. 继任者具有哪些资格与能力，可以执行被继任者的职责？

5. 其他的人是否会因为临时继任者的出现，而发生职责无法衔接的状况？

接班人计划主要是以降低组织风险与维持永续经营的观点为出发点，运用系统性的方法盘点及评估组织内部的领导人才，通过各式的培训与发展手段建立板凳实力所需的人才库，为组织培养未来可以随时上阵的将才。除了防患于未然外，接班人计划更是主动为组织储备未来人才，通过系统化流程来评估、培育和发展高潜力的员工，不仅高潜力员工可以获得未来担任领导职位所需的能力，亦确保这些高潜力员工看到他们在组织的未来发展，也愿意长期留在组织为组织的未来效命。实施接班人计划因此具有下列的好处：

1.提升组织因储备及留用人才而产生的竞争优势。

2.确保组织领导经营的连续性，避免无法立即填补领导职缺所产生的伤害。

3.建立组织的人才蓝图，确定组织发展所需的关键职务，以及关键人才进阶的资格与能力。

4.为高潜力员工搭建职业生涯发展的阶梯，使得他们愿意留在组织长期发展。

5.激励高绩效员工对组织的忠诚度与承诺，促使他们持续在组织的高绩效表现。(www.daowen.com)

6.为组织对人才的选、考、育、用、留，形成积极正面的循环与文化。

接班人计划是长期性、系统性地建立组织发展所需的领导人才库，但是大部分的组织特别是中小企业或新创企业，由于有限的资源，无法真切地实施，甚至将接班人计划误认为替换领导者的遴选计划。

通常组织领导者需要被替换的时机有二：一是领导者的身心发生问题或主动求去，造成领导者必须马上离开岗位，无法履行职责，例如一家企业的CEO 临时发生意外而往生，或者组织高层领导另有人生规划，必须马上离开组织；二是领导者的绩效表现不符目标，甚至造成组织存续危机，组织必须马上寻求可以扭转颓势的替换者，例如上市公司的业绩及获利逐季下滑，股价也跟着滑落不止，董事会为了止血，可能就会对外寻找新的CEO。

一般而言，如果组织领导者因绩效表现不佳，被要求卸下职位而产生职缺，组织为了因应职缺必须组成遴选委员会，向内外征寻替换人选，并经过遴选程序，才能决定最终的替换者，但是无论最后替换者是来自内部或外部，这通常是“领导替换计划”而非“接班人计划”，属于一次性的事件，而且是因为有职缺才被动反应，寻找最符合遴选委员会开出遴选资格及条件的人，而遴选委员只能根据自己的经验与主观意识决定替换者。

表一列出领导替换计与接班人计划的差异比较。相较于接班人计划的优点，领导替换计划容易产生下列缺点：

● 倾向对外征求人选，外来人选因为没有在组织工作的经验与记录，容">忽略候选人的组织文化与人才养成的因素，比较不容易判断候选人与组织的适应性和融合度。

● 人选的资格与条件往往是由遴选委员的主观判定，缺乏长期性的客观测评与观察记录，可能偏重遴选委员的个人喜好厌恶，亦容易引起个人判断不一的争议。

● 若是最后决定人选是外来者，容易动摇内部人选或其他高绩效员工对组织的忠诚度，看不到为组织长期效力的激励动因，尤有甚者，内部人选因为落选而不愿“屈就”于外来的替换者。

● 容易因为向内外征求替换者而暴露组织的领导危机及弱点，也可能因此影响组织的氛围与士气。

● 容易造成组织将经营问题过度放在个人身上，而不是经营团队。若是替换者的个人色彩过重，容易损及团队力量。

● 若是组织经常以此方式替换领导者，可能也会因此而放弃或忽略为组织培养与储备未来领导人才，而这正是组织最重要的责任之一。

表一：替换计划与接班计划的差别比较

由以上的论述可知，一个完整的接班人计划不是一次性发生，而是组织成长发展的连续过程。首先接班人计划必须获得组织最高领导者的强力支持与承诺，因为接班人计划是长期性的投入，需要足够的资源才得以实施。再者，因为接班人计划是为组织的未来准备人才，必须与组织的经营与发展策略紧密地连接在一起。计划的规划与实施必须根据组织独特的需求，一个完整的接班人计划绝对不是“一个尺寸通用”（One size fits all.），应该针对每一个组织特性与目标特别打造，而且应该保持弹性，与组织经营及发展策略相符。最后，接班人计划最重要的基础为组织人力资源的测评，所有领导人才的确定都必须有客观的依据，因此接班人计划必须善用人才测评工具、方法与机制，而且每一层级的领导都必须亲自参与人才测评。就一个完整的接班人计划而言，其组成可以包含下列四个层次：

1.运营计划：组织的经营及发展目标与组织的领导人才发展目标必须一致，组织的运营计划必须有强力的组织治理，领导力规划与劳动力规划支持，才能成功。

2.接班人计划：详细规划达成运营目标的人才需求、供应与资格，并且通过人才的测评、培训与发展，确实提升组织领导人才的板凳实力。

3.基础能力：培养人资发展部门及所有的领导在实施接班人计划的能力，包含人才测评、培训、布局，以及运用的工具、方法与流程。

4.人才文化：建构组织重视人才与培养人才的氛围与文化，包含与接班人计划相关的理念、架构、系统与行为。

IBM被公认为实施接班人计划最成功的国际企业之一，其接班人计划，又称作“板凳计划”，意指培养IBM 领导人才的板凳实力。为了落实“板凳计划”，IBM首先界定谁可以坐在板凳的资格，所以早在1995 年，IBM就在开始设置专属于IBM的领导力职能模式。IBM 在公司内进行了一次全面的调查研究，确认了11项领导人才应该具备的领导能力与特质，这个领导力模式成为“接班人计划”的根基，发展测评工具，作为领导人才选、考、育、用、留的核心标准，每年IBM 便依据领导力模式对所有的领导进行测评。

IBM借由其接班人计划来彰显IBM重视人才的文化，其主要目的并不是要求每个领导职位都要由接班人接任，而是在实施这个计划的过程中，培育与发展高潜力、高绩效员工成为IBM的储备领导人才。对IBM而言，如此的接班人计划的效益至少有二：第一，IBM可以借此凝聚优秀人才的注意力与向心力，优秀员工可因此看到在IBM的未来，吸引他们愿意为IBM 长期效力，使他们认为努力贡献就可以成为IBM的领导，并持续在领导的职业生涯上前进；第二，IBM借由接班人计划累积板凳实力，充实IBM的领导人才库，如果公司需要接班人时，便有足够的人选可供测评与选择，如此实力最强的人选才能脱颖而出。

为了落实接班人计划，IBM 要求所有领导，不论部门或层级，都必须将培养员工的才能作为自己业绩的一部分。每位领导在上任后，都要设定接班目标，设定自己的位置在一两年内可以由谁接任，三四年内由谁接任，甚至你要突然离开，可以由谁接替你的位置。如此“迫使”领导发掘与培养后起之秀，亦让员工知道公司重视他们的价值，愿意投资在他们的未来，提供各式的培训课程及发展管道，使他们有能力承担更高的职责。对IBM而言，IBM希望建立“水涨船高”的机制，如果领导培养不出接班人，就只能待在相同的位置上，甚至“不进则退”。如果领导培养出接班人接位，领导才有机会“更上一层楼”。

在很多状况下，也有接班人不是接任原定计划的位置，而是通过IBM 丰富的学习资源与管道，促使接班人的能力更强，素质更高，得以看到更多的机会，接任更适合的领导职位，成为IBM 的“明日之星”。IBM接班人计划的最后一道关卡是通过由公司高层领导组成的评审委员会之评审，这些“明日之星”只有在完成评审、成绩通过后才能成为IBM 的高级专业人员或高级经理人。

IBM 的“板凳计划”是一个完整的接班人计划，但是大部分的组织不知IBM 的规模与资源，IBM 的模式无法直接复制到其他的组织，每个组织还是应该检视自己的运营需求与可用资源，打造一个自己可以实施的接班人计划。

一般而言，企业领导代表为企业创造价值的高绩效人才，而领导最重要的任务之一为培养领导的接班人，但是台湾太多的企业，无论规模大小，最大的罩门就是找不到接班人，特别是台湾家族企业盛行，普遍存有“传子不传贤”的思想，因此没有或做不好接班人计划，这对企业延揽及留用高绩效人才形成非常大的障碍，间接对企业永续发展造成非常大的伤害。我在下一章将会阐述台湾特有的接班问题，以及如何实施接班人计划。