小魏听了上次老王对企业大学的解释之后，还是对企业大学的功能有所质疑，特别是台湾的大学因为过度扩召，大学毕业生供过于求，求职困难，薪资倒退，加上少子化，许多大学都招不满学生，面临生存危机，有几所学校甚至倒闭关门，教授也跟着失业。一天小魏想进一步理解企业为什么要成立企业大学，大学是否有机会转型为企业大学。但这次一反往常，由老王先说故事为开端的方式，反倒由小魏先向老王说了一个他听到的有关大学的笑话。

小明从大学毕业至今已过半年，还在谋求人生的第一份工作，但是由于背负助学贷款的压力，只能不放弃地持续努力。某日在台北东区某个地铁站的入口，不巧撞到一位不断鞠躬作揖的乞丐，乞丐急忙抓住小明的手求道：“善良的年轻人行行好，我大学毕业一年了还找不到工作，请赏个钱让我可以吃饭？”小明听到乞丐如此说，也连忙回应：“抱歉！大哥，我大学毕业至今已半年，也找不到工作。”说完便匆忙摆脱乞丐去搭地铁。

没想到小明在地铁出口，一不小心又踢到另一位跪着且不断磕头的乞丐，嘴里喊着：“善心的人们拜托你们赏个钱，我大学毕业已两年，还找不到工作，我已经两天没饭吃了。”小明听了不禁悲从中来，流泪自语：“怎么现在大学生都找不到工作呢？”就如此暗自神伤地在骑楼下走着一段路，竟被躺在骑楼旁的身躯所绊到，小明踉跄了一下，马上回神看了瘦骨嶙峋的躺者，急着问道：“你还好吧？”躺者抬起依旧年轻的脸庞颤抖地说：“还好，不过可否给我一点钱？我研究所毕业至今已经三年，还找不到工作，所以只能流浪街头，我已经睡在这里两天了。”小明只好从口袋掏出一张又皱又卷的百元钞，丢给流浪汉，便掩面哭泣着跑开。

小明就这么跑到骑楼的尽头，发现角落有一个由厚纸板搭成的简陋帐篷，旁边杂物散置一地，帐篷里躺着一个被运动外套覆盖的身躯。小明趋近一瞧，运动外套竟和他当年大一新生的系服一模一样，面上还印着同系系名与标识。此时躺着的流浪汉似乎听到杂音，起身向外一探，小明一看到流浪汉熟悉的面孔，马上号啕大哭，上前紧抱着流浪汉喊道：“教授，怎么会是你？！”

老王听了小魏的笑话，并没有开口大笑，反而心情沉重地对小魏说：“你我现在都在大学任教，如果不努力、不成长，虽然不至于丢职而变成流浪街头的流浪汉，却可能成为流浪各校兼职的流浪教授！”又继续说道：“经营一所大学原本就不容易，经营一所企业大学更难。”接着老王开始解释并非每一个企业都需要或都适合设立企业大学，企业必须根据企业使命与发展策略决定为什么要设立企业大学，设立什么样类型的企业大学，以及如何设立企业大学。更重要的是，企业该如何评估企业大学的绩效，以确保企业大学的设立是否达成策略目的，还有该如何调整企业大学的经营模式。

做任何事要产生绩效首重选择对的事，也就是要先分析与评估需求，所以企业要设立企业大学的首要关键，就是要问：“为什么要成立企业大学？”如前一章所叙，传统企业培训部门往往是附属在人力资源管理下的一个功能部门，培训方案难以与企业策略直接连接，已无法满足企业在激烈竞争下的人才发展需求，因此培训部门升级为企业大学或新设立企业大学成为企业提升培训绩效的选项。

如果就满足企业人才发展需求的角度而言，企业提供人才培训方案可以区分为两种；第一类着重于提升员工的技术或专业能力，因此可以把工作做对、做好、做得更有效率，通常这类方案以各式技术培训课程为主；另一类则着重于配合员工的职涯规划与企业的人才管理系统，以量身定做的各式发展方案，包含培训课程，协助员工发挥更大潜力，能够更上一层楼，可以做对的工作，做得更有效果，通常这类方案以个人发展计划（individual development plan）为主，例如轮调、教练或行动学习课程。

另一方面，企业所提供的培训方案可以由各部门或中央来主导，通常提升技术或专业能力的功能性课程可以由各功能部门来规划与执行。例如营销部门可以针对部门员工所需要的营销能力提供营销专业的课程；而攸关企业文化与价值理念的课程，例如新人培训，以及配合企业接班人计划（succession plan）的领导力/管理课程则适合由中央主导；另外一个决定因素是可用资源，一般而言，中央主导的培训方案获得的资源会比部门主导的较为充裕。

根据以上所述，企业在评估是否设立企业大学时，可以“培训重点”与“统筹单位”两个面向来判断，如图一所示，如果企业的人才需求主要来自策略性的领导与管理人才，适宜由中央统筹，并由中央提供资源，就可以考虑设立企业大学。这里所谓的中央单位，是指企业总部下的策略单位，企业大学的负责人是经营团队的成员，参与企业经营的策略规划，直接对企业的最高负责人报告，而不是看其职称而已。

举例而言，众所周知，通用电气集团的企业大学不是“通用电气大学”，而是“韦尔奇领导力发展中心”，他们不只是提供领导力课程而已，而且中心领导的主要职称是“首席学习官”（chief learning officer, CLO）。

如果企业目前最需要的策略性人才是某技术领域的人才，例如广告企业的广告人才，就可以设立由企业总部所统筹的“技术学院”。广达集团所设立的“广达学院”，主要是培养集团所需要的技术研发人才，其院长一度是由集团的研发部长所兼任。

如果一个培训单位扮演的只是配合性的功能角色，无论其单位名称是否为“××大学”或“××学院”，实质就不是企业大学，而是人力发展部门或培训部门。举例而言，“政府人力发展中心”并不是“行政部”的“政府人力大学”，即使中心的任务已不再限于提供培训课程，但是由于其组织定位，主要仍是一个功能性部门，是执行人事总处所赋予的任务。再以技术培训部门为例，虽然有些企业将其培训部门改称为企业大学，但其本质仍是执行培训任务为主的功能部门，而非策略单位。例如“中华电信”赋予其培训所另一个名称“‘中华电信’企业大学”，下设好几个电信领域的“技术学院”，但其组织定位、资源配置与功能任务依旧，所以无法达成企业大学应有的策略性目的。

图一：设立企业大学的考量：培训重点与统筹单位

当然，企业思考是否设立企业大学要考量的因素非常多，除了上述人才需求因素外，最重要的另一项因素就是可用资源，包含人力、物力、时间与资金，而最关键的资源是企业领导的承诺与支持。

可用资源基本上就决定什么是可行的企业大学形态与结构，所以企业也要思考通过企业大学“要做”什么事情，与“不要做”什么事情，才能达成设立企业大学的策略目的。设立企业大学必须根据企业需求，考量以下几点因素：

● 初期的策略性功能：包括企业大学的主要角色与任务，这些角色与任务如何满足企业的人才需求，以及对企业做出的贡献。例如企业大学初期的重点是在培训领导人才，还是企业所急需的技术人才？

● 企业大学的组织形态：包括哪些是实体，哪些是虚拟的策略选择，以及哪些预算使用在自行开发制作的方案，哪些预算用于外部购买或外包制作的方案。例如是否要将企业的数字化学习系统的设置与维护外包出去，还是自行设置与维护？

● 资金来源：包含哪些资金是来自内部编列的经费，哪些属于对外运营的收入，内外部资金的分配比率与企业贡献的合理性。例如企业大学的课程是否要免费或付费的方式提供给合作厂商？

● 管理机制：管理机制意指企业大学隶属于企业哪一个单位与层级，上行的呈报领导是谁，企业大学的组织设计如何能够有效地运行于企业体中，发挥企业大学的策略性作用。例如是否由集团总部出资设立一个企业大学，还是由集团下的每一个事业群成立一个企业大学？

设立一所企业大学除了要考量上述众多且复杂的内外部因素外，企业大学的组织架构则是决定企业大学如何运作的关键，这就端视企业对企业大学的组织定位而定。企业大学的组织规模大小通常与企业规模相关。规模大的企业，企业大学通常为独立单位，而且为一级单位，直接向企业最高层报告。

虽然有些学者（何荣桂，2000）也将隶属于人力资源处、人事处或行政管理单位之下规模小的培训部门，且其服务范围仍以企业为主者，归类为企业大学，但本文不将这些培训部门视为企业大学或涉入讨论。

常见企业大学的组织架构是参考一般大学的做法，依需求设定不同的学院，并有所谓校长、院长与行政部门领导负责处理企业大学的运行，而由企业大学统整企业所有的教育培训活动，麦当劳的“汉堡大学”与百安居集团（B&Q）的“百安居大学”即属于这一类型。

企业大学本身是企业的策略单位，组织架构应该视其扮演的角色与功能而定，就此而言，美国学者建议企业大学有八项组成要素包括：

1.领导者支持

2.成立委员会

3.联结策略联盟伙伴

4.提供学习途径

5.发展专业

6.支援功能

7.设置设施

8.运用学习科技

这八项要素也指出企业大学应该具有的功能部门及部门任务。以下说明各项组成要素的内容：(www.daowen.com)

1. 领导者支持：领导者公开表达强烈的支持，甚至亲身参与，提供员工学习诱因与编列预算。

2. 成立委员会：委员会成员来自内部讲师、内部专家与外部讲师，承诺以全部或部分时间投入企业大学工作。

3. 联结策略联盟伙伴：结合大学与内容科技方案的提供者。

4. 提供学习途径：给每位学习者提供连接个人职涯发展与升迁的学习途径。

5. 发展专业：发展内容坚实专业，每个新的学习方案能够与专业整合。

6. 支援功能：可运行的支援功能；能够促进专业与内容发展。

7. 设置设施：实体设施能够强化学习效果。

8. 运用学习科技：部门教室提供虚拟科技，包括影像与学习管理系统。

企业为了持续创新，提升竞争力，选择设立企业大学，惠勒（2001）提出设立企业大学的七项准则，作为培训部门转型企业大学或成立新企业大学之规划与设计的参考。各项准则同时涵盖多个问题，协助企业领导者与企业大学规划人员思考如何设立企业大学：

1.运营原则：必须确认组织与人才发展的基本假设，以及根据什么哲学与价值运营企业大学。例如：企业的哲学与价值观主张，提供培训的目的是帮助我们的顾客更成功。

2.治理：成立企业大学是由谁提议？由谁同意此项策略？谁是决定资金来源、规模、内容与员工的人？例如：以上决策是由公司领导者决定，或是由事业单位决定。

3.策略方向：企业大学的可能策略方向包括聚焦员工的职能发展、关注经营议题、倡议变革管理，以及推动顾客与供应商教育等策略方向。

4.规模：谁是顾客与利害关系人？内容聚焦之处？如何决定规模？是否分阶段提供内容？提供内容的程度？

5.结构与系统：企业大学由哪些功能组成？是中央集权还是分权管理？是否有合作网络或策略联盟单位？与事业单位的关系是什么？使用何种学习管理系统（LMS, learning management system)？是否运用网络或新科技传递学习内容？培训发展系统是采用职能基础模式，或是需求分析模式，抑或是结合两者？

6.资金来源：企业大学是否需要营利？由母公司提供资金或是向事业单位收费？是否开放非公司员工参与？

7.员工与技能：谁负责传递学习方案给企业大学？由公司聘用员工运作或是委外？企业大学的员工是否是教学设计与简报的专家？企业大学员工的技能定义是什么？

因为企业大学是企业的策略单位，当企业经营的环境与使命改变时，企业大学也应随之改变，所以企业大学设立后，企业应该定期测评企业大学的经营成效，并根据测评结果调整企业大学的使命、角色、结构与任务。但是该如何测评企业大学的成效？企业大学顾问公司（The Corporate University Exchange）提出四种测评企业大学的成效指标，包括“财务指标”“顾客满意”“内部流程”与“经营绩效”，四项指标的详细内容请参见表一。

表一：企业大学测评指标（转引自Simsek, 2005）

而针对中小企业内部培训资源缺乏的问题，以及许多大学面临生存危机的问题，产官学研各界莫不积极思考解决之道，学者何荣桂（2000）就提出中小企业可以借由联合方式共同推动成立企业大学，由中小企业共同分担经费，委托合作的大学辅导、整合、协助中小企业成立联合企业大学，并借助大学的教学资源，结合更多中小企业的培训资源，共同培训结盟企业的员工。

企业成立企业大学原本就需要外部学习资源的协助，所有著名的企业大学多少都有与大学或大学教授个别合作，提供培训方案给内外部顾客。但是合作的关键在于大学能否以企业员工的需求为中心，为企业提供更有弹性、更实务导向的培训服务。

国外研究显示企业大学与传统大学主要结盟合作模式，是由传统大学提供培训、认证与研究的培训服务给企业大学。例如，英国电信与兰卡斯特大学和诺丁汉大学合作； 英国BAE 系统公司分别与剑桥大学、克兰菲尔德大学、谢菲尔德大学、南安普顿大学、兰卡斯特大学以及诺丁汉大学等合作（Prince& Beaver, 2001）。而企业大学由于要精简日常运营成本，往往在师资、课程与内容的提供会与大学合作，通常大学也会根据企业大学的特定需求，定制化设计及提供培训课程，并由大学授予学分或学位。

企业与大学的合作成为带动传统大学成长的动力之一，帮助传统大学了解企业学习与持续教育的需求，拉近学术与企业实务工作的距离，大学积极地与企业合作，也驱使企业将学习资源外包与缩减人力资源部门人数。

摩托罗拉曾经是全球电信业的霸主，后来企业因为经营不善而分崩离析，但是摩托罗拉所设立的企业大学至今仍是企业大学模式的典范，而摩托罗拉大学则已转型为摩托罗拉对外提供培训方案的一个事业单位。

摩托罗拉大学创立于1974年，成立的任务是对公司管理者与技术干部传授研究发展、企业经营、科学管理的专业知识。20世纪80 年代，摩托罗拉大学推出六标准差质量管理流程的理念与标准，在全球掀起质量管理热潮。到了21 世纪，摩托罗拉大学的顾问咨询与教育培训除了服务公司内部员工，也对外提供给顾客、供应商与合作伙伴。

摩托罗拉大学采取学院式组织架构，涵盖经营管理的重要环节，五大专业学院包括：领导力和管理学院、营销学院、质量学院、供应链学院和工程学院，清楚划分专业与职能，作为规划课程与培训项目的依据。

经营上采取“学院化设置，企业化经营”的理念，建立完整的讲师管理，有效地分配讲师资源。

摩托罗拉大学的讲师来自公司内部、国内外学术机构与学校，其中50%的专家拥有博士学位，30%为硕士。讲师除了能够讲授，还能够提供顾问咨询，特别是软件认证、六标准差培训顾问与质量管理。这些讲师在摩托罗拉长期从事管理与技术工作，是具备实务经验的专家。

2006 年，摩托罗拉大学建立CRM系统，将五大学院资源有效整合，也与国际知名大学教育机构、研究中心与顾问公司合作，不断更新知识结构与管理理念。摩托罗拉大学内部也成立课程设计团队，协助五大学院根据顾客需求及市场状况更新与调整内容。

摩托罗拉大学也是最早大量运用学习科技的企业大学。例如，摩托罗拉大学是第一家应用虚拟实境于生产制造培训的企业大学。摩托罗拉大学通过虚拟实境实验室培训生产线员工，并以虚拟的模块化设施取代真实的设备，虚拟实境实验室能够经由摩托罗拉公司内部网络联结，或是通过CDROM学习。另外，摩托罗拉大学也是最早应用网络科技于数字化学习，并设置在线大学（online university）的企业。

成立企业大学最大的意义是将企业的培训部门提升为策略性单位，因而改变企业对培育人才的看法与做法。当然并非所有的企业都适合成立企业大学，再者，成立企业大学也必须存在适当的时机与条件。本章即提供企业领导测评成立企业大学的关键因素与条件，无论成立企业大学与否，更重要的是领导可以借以测评组织的培训方案是否可以达成策略性目的。