小魏加入老王的绩效顾问团队已经有一阵子，也参与过许多绩效诊断与顾问的计划。他发现众多组织仍不重视员工训培，对员工培训的投入及规划普遍欠缺，即使许多资源雄厚的大企业，对员工培训也缺乏扎根式及系统性的想法与做法。

就像有一次小魏到一家大型工厂参观，发现几部机器因故障而停机，员工只能加班使用剩下的机器赶工。小魏一问为什么机器会故障，才知道工厂因为旺季雇用没经过完全培训的临时工，把机器操作到坏掉；小魏又问为什么不修理故障的机器，才知道大家都在加班赶工，忙得没有时间去管故障的机器；小魏再问什么时候才会送修机器，工厂经理回应必须等到淡季，师傅比较有空的时候；但是真正到了淡季，因为不会使用到故障的机器，所以又没有送修！等到下次订单满载的时候，员工却又得加班赶工，又得雇用临时工，又得弄坏了几部机器！

这样恶性循环的故事听起来像是个笑话，但类似情况在许多组织比比皆是。例如，某业务单位的领导慨叹现有的业务人员多数能力不足，必须加强销售及顾客服务的教育培训，于是商请培训部门筹办。没想到培训部门规划好培训方案送请总经理批准，但总经理却嫌业务部门绩效不好，没有获利，哪还有闲钱办员工培训？小魏终于明白原来许多组织及领导将人才视为最重要的资产，往往只不过是口舌服务（lip service）罢了，并没真正采取行动，付诸实现。小魏将他的发现求教于老王，希望下次若发现类似的状况可以提出有效的解决方案。于是老王就开始解释为什么企业的培训单位功能不足，以及如何以“企业大学”（corporate university）的模式建立扎根式及系统性的人才发展机制。

传统培训部门是回应组织执行策略所需的功能角色，培训部门领导也定位自己为功能幕僚，培训部门也只是深藏在人资单位下的小团队。我就曾发现一个年营业额超过20 亿元的大型公司，培训部门的编制竟然只有三个人。

大部分的培训部门也因此只能被动地接受其他部门的委托，办理培训课程而已。而员工大多则认为培训部门的工作就是办理员工培训而已，培训目的在于提升员工所需要的工作技能，培训方式以讲师在课堂讲授为大宗，课前较少测评员工个人的技能需求，课后也没有测评工作上是否可以运用，或是提升工作绩效，因此培训课程的有效性多凭员工的“自由心证”，久而久之，形成“办或不办，是个疑问”的普遍印象，组织或领导也会产生“没有必要，不必多花钱”的认知。

员工培训往往是组织提升人力绩效最直接且最常使用的方式，但前提是要有完善的需求分析与方案规划，并且要针对员工的技能需求及学习特性因材施教，在对的时间以对的方式培训对的人，才会真正发挥培训成效，产生领导希望的培训绩效！但是组织为了节省已经拮据的培训费用，往往是以“大杂烩”的模式举办培训课程，所有的培训对象不加区分地混杂在一起，提供一样的课程内容，也难怪在课堂上发现经常有学员“眼睛自闭症”或“内容消化不良”的问题。

企业面对外部激烈竞争与持续转变的市场趋势，更加突显人才发展与能力转型的重要性。当组织需要变革、人才需要转型，带动人才发展的教育培训单位也必须有所革新，因为传统教育培训部门或企业培训中心已无法满足企业在激烈竞争下的人才发展需求。

为了加速变革与转型，有些企业成立企业大学，重新定位企业培训中心的角色扮演，赋予它更重要的内涵与任务，以提升企业的整体竞争力。当培训部门转型为企业大学，达成企业策略目标与推动组织变革成为工作重点，员工培训的角色转化为策略发展的角色，企业大学将成为责任中心或利润中心的一级单位，企业大学的负责人因此必须成为企业策略的参与者。

然而，许多企业大学仅有虚名，并没有实际运作。许多企业对外宣称成立企业大学，彰显公司重视人才培育，达到招聘人才、留任员工与建立正面企业形象的目的。但是教育培训单位只是借用企业大学之名，却仍扮演传统教育培训的角色功能，并未能扮演达成组织策略目标的角色。举例而言，有些国有企业，就曾将其培训中心（或培训所）改名为企业大学，或在培训中心下设立××学院，然而组织的编制、章程或使命都有改变，“挂羊头，卖狗肉”的结果当然是不会成功的！美国企业大学的研究专家迈斯特（1998）的调查指出企业大学运作经常面临以下障碍：

● 缺乏高层领导者对企业大学的承诺与支持，故推动不易。

● 中、高层教育培训管理者对企业大学的策略、模式不了解。

● 中层管理者或事业单位对企业大学缺乏了解，导致口头支持，缺乏行">督促员工实际参与学习。

● 企业大学的领导者未能将企业大学与企业经营目标连接。

● 员工对于企业大学的服务范围、角色、定义不清楚。

● 企业大学的价值未能彰显，致使企业大学推行不易。

艾伦（2002）在其《企业大学指南》一书中定义企业大学的本质是长期性的人才养成与教育，通过人才培育与组织学习成为企业达成使命的策略工具。企业大学的角色是达成企业策略目标与组织变革，成为经营者的策略伙伴，推动企业转型，建立组织文化，培养组织接班人，或是对外建立伙伴关系的桥梁。

人才发展的目的是储备企业转型与创新的人才，强化工作绩效，将人才考核与绩效晋升联结。通常企业大学必须依附于企业运营总部，亦即，企业大学的管理机制及领导单位是运营总部的一环，在组织架构上是策略单位而非单纯的功能单位。

回溯企业大学的沿革，早在1914年，通用汽车即开办企业学校（corporate school）的培训课程，用以提升员工的工作技能。1955 年全球第一所企业大学——通用电气克劳顿的领导力发展中心（General Electric’s Crotonville Leadership Development Center）正式成立，将企业大学定位为企业的一级单位，但是企业大学早期的功能仍以提供培训方案为主。

20世纪80年代~90年代经由彼得?圣吉（Peter Senge）的倡导，美国企业认识到系统化思考与跨功能终身学习的做法为保持技术先进与全球竞争力的良方，这股思维带动美国企业成为学习型组织的风潮，引导企业重新思考企业的哲学与价值观，作为员工能力发展的依据。

到了20世纪90年代，不同的产业发展出不同的学习模式，企业大学的角色转变，为企业每个职系（job family）提供企业策略相关的学习方案，企业大学同时肩负形塑组织文化的功能，增加培养软性技能的学习活动，例如领导力、创意思考与问题分析解决的能力。

越来越多的企业将其培训中心改名为企业大学，借此传达企业对人才发展的重视。同时有些跨国企业运用企业大学之名，营销该公司的教育培训方案并建立教育培训品牌，例如，摩托罗拉大学（MU, Motorola University）成立营销六标准差学习方案，通用电气的克劳顿则建立领导力发展的世界品牌。

当企业要将培训中心转型为企业大学时思考的关键问题是：“为什么需要企业大学？”企业大学的目的是帮助企业达成使命，每个组织成立都有企业使命，但是却有很多种不同的方法达成企业使命，成立企业大学只是其中一个选项。

1.成立企业大学有几项先决条件。

2.企业大学的做法能够帮助组织达成企业使命。

3.员工人数必须达到一定的规模或特定的人数。(www.daowen.com)

企业大学适用于高度知识密集的企业，仰赖人才所具备的知识与诀窍。如果企业规模太小，无法形成经济规模，或是高度仰仗自动化生产的企业，则不适合发展企业大学。

有些成功的企业大学，也会转换服务目标与角色，扩展他们的服务对象，从企业内部员工转为集团员工、供应商、顾客或其他策略伙伴，为其提供学习服务，借以建立合作伙伴关系。欧美的企业大学由具有规模的企业自己出资成立，服务的对象为内部员工集团员工、供应商、顾客或其他策略伙伴。

反观台湾中小企业较多，因为中小企业碍于资源有限与员工人数较少，无法形成经济规模，是否有机会以企业大学方式达成企业的策略目的呢？何荣桂（2000）提出中小企业可以借由联合方式共同推动成立企业大学，其研究发现中小企业较为认同大学院校辅导、整合、协助中小企业成立，由中小企业共同分担经费，提供生动活泼的教材，结合更多的资源培训员工。

企业大学与培训中心最大的区别为“培训不是企业大学的唯一目的”（Grenzer, 2006）。企业大学同时肩负协助企业达成使命的策略角色，具有企业总部的概念，组织层级高，为实体的单位，并非虚拟的组织。

国外学者福莱斯纳（1997）详细指出企业大学扮演三种策略角色的内涵：

1.加强与维持行为：企业大学的首要任务是提供反映组织文化及价值的培训方案，巩固组织文化的正统性。

2.变革管理：这项任务是介绍与传达组织变革的缘由，因此培训方案与活动设计必须引导与形塑变革的策略推行。

3.驱动与形塑组织：这是最深具挑战的任务，企业领导人必须视企业大学为形塑企业方向与未来的力量，培训方案必须引导领导、员工共同探索新的情境与未来发展的可能。

企业大学除了培训之外，还具备更多的功能，有效扮演价值观沟通、员工职涯发展与领导力开发的角色。对内需要获得企业领导人与高层领导的支持，对外也需获得大学及内容提供者等策略联盟伙伴的支援，协助发展专业，并应用科技联结与管理内外部学习资源。

为了引导组织变革、沟通组织文化与改善绩效落差，除了培训之外，企业大学还会使用其他介入方法，包括绩效反馈、工作环境改善、工作流程设计、激励措施、绩效考核、工作教导、教练引导、师徒制等多种方式，通过企业大学的活动连接组织发展策略，针对特定的目标、事业单位与人员重新建构这些介入方法。培训中心与企业大学的差异比较请见表一。

表一：培训中心与企业大学的差异（Mahmood & Minhas,2011）

多数企业大学会提供员工多样的学习课程，这也是企业大学最基本的功能；其次是部分企业大学负责管理职能发展，提供管理职能相关培训，这些培训聚焦在特定的能力与任务，协助经理人成为更有效能的管理者；最后，有些企业大学提供高层领导领导力培训，内容包括领导知识与技能，为企业培育未来的领导人与接班人。

为了达成企业大学的功能，必须从事学习设计、执行与评估培训发展机会等工作。通常会采用表二活动发挥企业大学的功能：

表二：企业大学的不同功能

当然，并非所有的企业大学都会推行上述的活动，企业大学会根据企业使命与发展策略调整功能，采用符合企业策略与达成策略目标的活动。

通用电气从事组织学习和能力开发超过60 年，20世纪50年代在纽约的克劳顿（Crotonville）成立企业大学，并在当地买下一所私立学院的校园，改制为其基地，是美国历史最悠久的企业大学。

由于通用电气企业大学的重点在于领导力发展，后来为纪念前CEO 杰克?韦尔奇对通用电气的贡献，现以“韦尔奇领导力发展中心”为名。我在2006 年到通用电气企业大学受训时，通用电气全球学习计划再加上公司其他培训项目，每年的预算有10 亿美元，而且是通用电气所有策略单位唯一不问经营绩效的单位。

早期管理课程长达13 周，现在最长课程为3 周，主要对象为通用电气栽培的专业员工。通用电气推行“通用电气全球学习（GE global learning）”计划。这个计划分为三个子计划，第一个子计划是“领导力”；第二是“技能”，这是职能导向的子计划，其中包括金融技能、市场营销技能等；第三个子计划是“企业”，传授企业和行业所需的专业知识。通用电气涉足的行业广泛，从航空工业到卫生保健业，再到金融服务业，因此必须讲授每个行业的专业知识。

通用电气全球有29 万名员工，一半是专业人士，其他为工厂作业人员。克劳顿学院的服务顾客为15 万名专业人士（非工厂员工），这15 万人一半在美国以外的地区工作。以领导力开发计划为例，领导力开发计划的使命是激励、联结和培养今天及明天的领导者，通用电气通过员工在克劳顿的培训发展完成此目标。

为服务散布在各地的员工，规划随选即用的课程，员工可以通过自己的计算机每周7 天、每天24 小时学习这些课程，课程教材都经过教学内容提供商授权使用。随选即用的课程是领导力开发的学习基础，下一步由必要的领导力技能构成，克劳顿学院提供13 种每个员工每天都会用到的领导力技能培训，包括表达技巧、项目管理技能、一般财务知识等。这些课程是由克劳顿的教职员负责管理，为确保课程的质量与完整性，克劳顿会培训及认证讲师，通过“师资培训”（TTT, train the trainer）的方式提供给全球各地的企业。

再下一步的领导力发展课程称为“基石课程（cornerstone courses）”。员工需要亲自到通用电气教学设施的所在地学习，这些课程持续一周，基石课程有四项关键课程包括领导力基础课程，此课程针对入职的一到三年的员工设计，还有领导力开发课程、新经理人发展课程及经理人进阶课程。这些课程跨越职业生涯10年的时间，员工每隔一年或者每隔三年就能学习一门课程。

克劳顿学院亦提供高层领导培训课程，时间持续三周，都是在克劳顿讲授，包括经理人发展课程（manager development course，简称MDC）、企业管理课（business management course，简称BMC）以及高层领导发展课程（executive development course，简称EDC）。自20世纪60年代开始，通用电气就开始提供名为MDC、BMC和EDC 的教学课程，因此是很有历史，也是公司内部的知名品牌。

通用电气统计每年有5万到6万名员工参与随选即用学习课程，参加必要技能课程的35000人中，大约有9000人会亲自到通用电气公司教学设施所在地学习相关课程。这些学习的设施所在地遍及纽约的克劳顿、德国的慕尼黑或者中国的上海等地。通用电气利用在中国上海、德国慕尼黑和印度班加罗尔设有全球研发中心的优势，因此经常在这些地方执行教学计划，讲授许多克劳顿的领导力课程。

许多企业大学的案例显示，将培训中心转型为企业大学绝对不是改换名称而已，而是全盘扭转对企业人才养成的策略思维及行动，若事前没有周全的规划，以及企业最高领导者的全力支持，任何企业大学的努力恐难竟其功。对企业规模无论大小的领导而言，企业大学的最重要的启示是任何培训方案必须配合企业发展策略，才能真正产生培训绩效！