小魏刚拿到博士学位，被邀请讲学。一天趁闲游览附近风景，他雇了一艘小船游河，看着船夫卖力地摇桨，兴起与船夫聊天的意致，劈头就问：“你的最高学历是什么？”船夫依旧使劲地划桨回答：“我中学毕业后就出来当船夫，一直到现在。”

小魏听到竟不经意地说：“你大学没毕业，就已经浪费掉生命的一半，所以只能靠劳力营生，若如此下去，会浪费掉你全部的生命。”船夫客气地回问：“那你是做什么的啊？”小魏露出读书人的骄傲，回答：“我刚拿到博士，一方面在学校教书，另一方面在当顾问……”还未说完，瞬间天空雷雨交加，河水暴涨，船里竟然开始漏水，眼看就要沉没了。小魏很紧张地问船夫该怎么办，船夫就问小魏说：“你都读完博士了，学过游泳吗？”小魏慌张地答：“没有学过！”船夫露出笑意回应：“教授啊，不会游泳，你的生命已失去一半。你现在如果不跪地求我救你，那你就要失去生命的全部了。”顿时，小魏就跪下拜托船夫救他。

又有一天，小魏在登机前看到非常稚嫩的机长，就问收机票的空乘：“那机长看起来很年轻，行吗？”空乘回答：“没问题，他虽然才刚考到飞行员执照，但是有个航空工程的博士学位，飞行知识很丰富。”飞机才起飞30分钟后，突然就折返机场降落，小魏好奇地问空乘：“刚才究竟发生了什么事？”空乘回答：“没事，刚才机长发现几个问题，他不熟悉，所以决定换个机长。”飞机在停机坪停留约20分钟，换了个年纪比较大，看起来经验老到的机长，再度起飞。没想到，才飞到标准高度后，又折返回机场降落，小魏于是问空乘：“刚才又发生了什么事？”空乘回答：“喔！因为在起飞后，机长发现左边的引擎出现怪声，不敢飞了，于是折返机场。”小魏紧张地又问：“你们把引擎修好了吗？”空乘还是神色若定地回答：“喔！没有！我们决定换一位比较不怕死、敢飞的机长上来。”

回台湾后，小魏向老王叙述这两次“死里逃生”的经验，并羞愧自己的学识无用，老王笑着回答：“许多博士都有这种自以为学富五车的傲气，不过天生我材必有用，无须看轻别人的知识。”老王接着说：“知识有很多种类型，举例而言，第一位机长有的是学识，第二位机长有的是见识，但是都比不上第三位机长的胆识！”

老王又说：“书到用时方恨少，学然后知不足啊！书本读到的知识多是死知识，知识要活用才是真知识。”小魏立即接应：“是啊！老师，你的知识比我们多许多倍，可是我发现你经常对自己的知识有疑问呢！”老王回应：“我的知识虽然比你们的多，但是我接触到的无用知识也比你们多，而且我所拥有的个人知识是所谓的‘内隐知识’，有错都不知道，这正是我必须常常怀疑自己知识的原因。”小魏又搔着头问：“学识、见识与胆识有什么区别啊？什么又是内隐知识？”

于是老王开始阐述，在现今知识型社会有不同的知识、特质及限制，人们应该随时自我提醒，在工作场合如何转化个人知识为对组织有用的知识，并通过知识管理的手段，建立知识型组织，以提升组织创新的成效。

首先，知识是在某特定应用上创造价值的信息，而信息是经过情境化或是整理过且赋予特定意义的资料。但是在现今信息爆炸的时代，如何找寻与产生有用的知识，进而加以利用，为组织创造机会及价值，便成为知识工作者最重要的任务。知识工作者的专业知识可区分为“知道的”（know-what）、“会做的”（know-how）及“愿意做的”（know-why）。

know-what为领域事实、理论、概念；know-how为解决问题的认知程序、方法与技巧；know-why为问题解决的原因与目的。这三种知识可换称为“学识”（knowledge in theory）、“见识”（knowledge in action）、“胆识”（knowledge in decision）。

“识”不是只是知道而已，而是内化的洞悉及理解，除了知道，更要做到。举领导力为例，真正的领导者应该具备领导学识、见识与胆识，学识容易学习，见识可以磨炼及累积，但是领导力的胆识除了要学习及磨炼外，是一种人格特质的外显，不是短期可以培训出来的。

表一：劳动型工作与知识型工作

其实已故的管理学大师彼得?德鲁克早在1960年末期就已经提出知识工作者和知识型社会的概念，在其著作《后资本社会》（Post Capitalist Society）中曾如此描述：“在知识社会中，基本的经济资源，亦是生产来源，不再是资本、天然资源或劳力，而是知识。知识社会的领导群体为知识工作者，他们拥有生产来源及生产工具。知识工作者拥有知识，而且带着知识到任何他们要去的地方。”

在知识型社会里，知识工作者取代劳动工作者成为社会的主流，拥有社会发展的主要经济资源。同样地，在知识型经济里，知识是主要的经济资源，知识工作者本身同时拥有生产来源及工具。而在知识型组织里，知识工作者的工作形态及特征与劳动工作者呈现明显的对比，如表一所示。

在知识型组织里，知识工作者扮演组织成长及发展的主导角色，但这并不代表劳动工作者就会消失，只是劳动工作者的数量会减少，而且劳动工作者需要成长或转型为知识工作者，必要的劳动工作则会外包给比较有效率的劳动公司，或者机器人会取代劳工从事劳动工作。但是，知识成为无形的经济资源及工具，与传统的有形经济资源或工具非常不一样，所以知识工作者的工作形态及特征也与传统工作者非常不一样，使得知识型组织的管理和发展模式与传统的组织也不相同。知识成为经济资源的特质如下：

1.不可移动性（sticky）：任何人没有办法从知识工作者的身上将知识取走，不像其他的有形资产可以轻易地被移动或搬走。

2.易漏的（leaky）：组织很难阻止知识从大门溜走或被偷走，知识工作者若离开，脑袋里的知识也跟着离开了。

3.神秘性（tricky）：知识是无形的资产，很难捉摸其形态，更难衡量其真正的价值。

4.低成本（low-entry-cost）：当主要资产为知识时，组织不需要雄厚的厂房、设备、资金才能进入市场竞争。

5.高报酬（high-return）：知识的价值不定，但是应用得当可以产生相当大的杠杆作用，知识的投资回报率是相当高的。

6.长期性（long-term）：通常知识工作者的知识是长期累积而成的，也往往需要长时间才能回报。

7.稀少（scarce）：知识工作者及其所拥有的知识可能到处都有，但是能应用而产生价值的知识很难且很少被发现。

8.无敌对的（non-rival）：同样的知识可以同时被许多人运用而产生新的价值，但是没有人会觉得自己的知识被剥夺了。

9.高风险（risky）：知识的市场价值经常是极端起伏不定的，也容易被抄袭及盗用，对知识的投资往往是高风险、高报酬率。

10. 有繁殖力（generative）：当知识与别人分享时，它是可以繁殖更多知识，而不是消耗掉。

11. 没有固定价格（no fixed price）：知识的价值难以衡量，无法有公定标准，完全是由愿意出价的买家来决定。

由于无形的知识资源具有上述特质，因此知识的流动性及价值变动性很高，而使得组织难以掌握或控制知识，特别是存在于个人脑袋里的知识，组织因而在投资、运用及管理知识上变得非常困难，衍生出个人知识的几个问题：

● 对组织具有高价值的知识通常仅藏于少数人的脑袋里，而属于个人资产，例如经验丰富的专家或领导者。

● 人类的脑袋都有其容量与记忆的限制，每位知识工作者所拥有的知识在个人脑袋里都是有限及片段的组合。

● 个人知识若没有转化为组织知识，储存于组织记忆中，便无法分享与传承给组织内其他知识工作者。

● 个人知识若无法分享或传承，组织的其他成员便无法知道他们可以使用或学习的知识，形成知识的浪费。

● 组织成员的流动造成知识的流失，亦即当知识工作者离开组织时，也同时带走他们拥有的个人知识。

● 最后也是最重要的，如果个人知识是个人创造价值的工具，若无特别的方法或诱因，个人是没有分享意愿的。

上述个人知识的问题特别容易显现在内隐知识（tacit knowledge）上，内隐知识为迈克?波兰尼（Michael Polanyi）于1958年在哲学领域提出的概念，通常是指不能通过语言、文字、图表或符号明确表述的个人知识。内隐知识往往是借由经验或行动累积而成，经由人们身体的感官或者直觉、领悟所获得的知识，因此是与特定的情境相结合，会依托在特定情境中存在。举例而言，如果有人问你如何学会骑脚踏车，相信你难以描述，更难以将骑脚踏车的过程步骤化，而只能说：“当你坐上脚踏车后，你就会骑了。”内隐知识之所以是内隐，是因为它存在一种特性，波兰尼描述为“我们所知道的通常超过我们所能表达的”。也因为如此，内隐知识也具有下列的问题：

● 它是内化而没外显的知识。

● 它因为很难表达，因而难以沟通。

● 它因为没有外显，因而很难获得。

● 它因为很难沟通，因而很难去检讨。

● 它因为很难检讨，因而可能有错误而不知道。(www.daowen.com)

● 它因为很难区分对错，因而很难去改变。

由于内隐的个人知识容易为组织制造上述的许多问题，因此组织希望借由各种知识管理的手段将内隐的个人知识转化为外显的组织知识。外显知识（explicit knowledge）是可以明确阐述而表达出来的知识，例如技术资料、法则或程序，因而可以被编码及保存在媒体（教科书、期刊、影音内容或软件）上，成为组织记忆的一部分，而变成组织知识及智慧资产，方便组织知识的创造、捕捉、转化、分享与使用，这便是所谓的“知识管理”。而在所有的知识管理模式中，最著名的当属“知识创造”模式。日本学者野中（Nonaka）与竹内（Takeuchi）于1995年在其《创新求胜》（Knowledge Creating Company）一书中，强调组织内部知识创造的过程就是“内隐知识”和“外显知识”交互作用的结果，发表了如下图一所示的模式，在此模式中，组织内部的知识转换有四种方式：

图一：知识创造是内隐知识与外显知识相互转换的过程

1.共同化（socialization）：通过共享经验产生新的内显知识的过程，这种过程通常发生在同事合作共事或相互学习中，甚至是职场师徒制的场所，一般而言，通过共同化的方式会令拥有知识的工作者产生“共鸣知识”，或称之为“综效知识”。

2.外化（externalization）：将内隐知识表达或编码为外显知识的过程，这种过程通常发生在组织想将个人知识加以捕捉、记录与转化为可保存在组织知识库的场合，由于内隐知识转换为外显知识，知识便成为“观念性”或“学理性”知识，可以方便分享或学习。

3.结合（combination）：将外显知识组合成更复杂、更系统化之外显知识的过程，这种过程通常发生在组织想通过系统化的方式，将保存在组织知识库的知识，经过整理、分析、研究与推论而产生新的外显知识时，所以称之为“系统化知识”。

4.内化（internalization）：将外显知识转化为内隐知识的过程，这种内化过程通常发生在职场上的体验学习中，知识工作者通过不断地模拟练习或亲身体验将概念性知识内化成可以自己实行的内隐知识，所以称之为“操作性知识”。

传统的职场模式如图二是将知识工作者的工作、学习与创新分开，意即工作是在工作场所如办公室进行，学习是由培训部门规划与安排在学习场所里进行，通常是在教室，而创新则是研发或企划部门的事，不属于一般工作者的工作领域。这样的职场模式也将组织知识切割及存放在如图三的三个组织场所：组织记忆（知识库）、学习场所与工作场所，造成组织知识无法整合、应用与创新。

图二：传统的职场模式

图三：组织的三个知识场所

图四：知识型职场的模式

而现代的知识型组织必须整合及连接工作、学习与创新，诚如哈佛商学院的管理名师坎特所说：“学习不只是吸收既有信息，还要为尚未完全了解的问题创造新的解决方案”，又如管理学大师彼得?德鲁克所言：“如果我们在已经知道如何进行的工作中应用知识，我们称此为生产力；如果我们在新鲜且不同的工作中应用知识，我们称此为创新。”如果组织能够构建知识分享与转换的方法与环境，就能将原本分开的三个知识场所整合与连接为如图四的知识型职场，并形成如图五的知识循环模式。

在知识型组织，最重要的知识资源为解决工作问题的方案与经验，这些通常是由组织内的资深工作者或专家所拥有的个人内隐知识，若没转化及保存在组织的知识库，将无法分享及传承给资浅或其他的工作者。

所以，打造知识型组织的第一步即建立以组织问题为中心的知识循环，整合与连接学习、工作与创新所需要的三个知识场所。

● 学习场所：知识工作者获得具有解决工作问题所需要的知识。

● 工作场所：知识工作者应用既有知识解决工作问题。

● 创新场所：知识工作者因为解决新的工作问题而创造新知识。

通过知识工作者的学习、工作与创新等知识循环，组织可以将知识有系统地运用，从“提供知识→获取知识→应用知识→转化知识→创造知识”等步骤，将知识管理的功能发挥得淋漓尽致。组织也可以借由知识循环以知识分享与转换的方式，将知识型组织的三个知识场所，包括组织记忆、学习场所与工作场所串联在一起，达成知识工作者创造知识、获得知识及应用知识的目的。

如图六所示，保存在知识库（组织记忆）的外显知识可以通过系统化的整理、分析与结合等方式产生新的知识，再储存回知识库； 而知识工作者可以搜寻与撷取知识库的外显知识，通过学习、尝试与练习等方式，内化为个人的内隐知识；当知识工作者在工作场所应用自己的内隐知识，与其他工作者合作解决组织共同的工作问题，彼此的内隐知识会激荡及综合成新的内隐知识；然后组织以记录、编辑与编码等方式将知识工作者的内隐知识外化为新的外显知识，并保存于组织的知识库内。

图五：知识型组织的知识循环模式

图六：三个场所的知识转化

从1997~1999 年间，总部位于美国印第安纳波利斯（Indianapolis, IN）的礼来制药公司为顺应制药业的激烈竞争及缩短开发新药的时效，由一群礼来内部及外部绩效顾问组成知识管理团队，希望以知识管理的手段与方式提升研发新药部门的生产力与创新成效。

当时我是礼来制药的外部顾问， 而执行计划的主要理论基础正是图五与图六的知识循环与转化模式， 计划名称为SPIN（scientists’ professional innovation network），目的是把礼来的新药研发部门打造成为真正的知识型组织。

图七： SPIN 知识库的平台桌面

SPIN 计划一开始就先建构横跨三个知识场所的知识库雏形，此处图七显示进入SPIN 知识库的平台桌面，而建构知识库的目的是用以发掘与测试打造知识型组织所需要的组织策略与程序。表二则列出知识库的内容。

表二：SPIN 计划的三个知识场所

SPIN计划的实施采取快速雏形（rapid prototyping）的方式，在计划进行的过程中，SPIN团队以客户组织（新药研发部门）的知识需求为核心，并设想客户成员使用SPIN的情境作为建构及修改SPIN 雏形的基础，从构想阶段开始就制作SPIN最原始的雏形，甚至团队在进行脑力激荡时也将所有点子视觉化，便于SPIN团队进行内部及外部沟通，利用雏形去测试SPIN 的可行性及客户需求的满足程度，并收集测试SPIN雏形的反应，特别是客户的反应，作为雏形改进的反馈，然后整理反馈以修改并精进SPIN雏形。借由快速雏形的计划实施方式，SPIN 计划得以导出打造知识型组织的成功策略，包含：

● 提供知识工作者练习与验证知识的学习场所，以协助知识工作者获得知识并内化为个人知识。

● 结合学习场所与工作场所，促使知识工作者能够“做中学、学中做”以及“即学即用、学用合一”。

● 针对知识工作者的知识需求，提供弹性的平台，使得知识工作者可以不受时空限制获取需要的知识，解决工作问题。

● 针对解决问题的方案，提供给知识工作者讨论的空间，建立提问、反思及反馈的对话机制。

● 将知识工作者解决工作问题的方案与经验，记录及编码成可保存在知识库，以便其他工作者搜寻与撷取，达到知识分享的目的。

● 组织必须建立持续更新知识的机制，不断地根据组织创新的需求，更新个人及组织解决问题的知识。

● 最后也是最重要的，组织必须从人事制度、组织文化、工作环境与工作流程上，提供给知识工作者分享与转换知识的诱因与奖励。

管理大师德鲁克很早以前就预测，未来能够主导企业发展的是知识型员工，能够永续发展的企业必定是结合工作、学习与创新的知识型组织，上述SPIN计划的经验正可以提供给企业领导如何打造知识型组织的策略思维与方法！