老王的学生小张是从某大学的宗教与生命学系毕业，由于当初不知道为什么要读这个系，毕业后对工作也茫然无知，整日在家游手好闲，无所事事。如此过了半年，其父老张逼不得已便拜托经营殡葬业的朋友老孙帮忙为小张安排工作，因为知道小张空有大学文凭，但没有什么专业能力，还特地请求为小张安排轻松容易的工作。

隔了一阵子，老孙告知老张已经在公司为小张安排了一个新的工作，而且非常轻松，什么都不必做，每天只要走来走去巡视，下面还有五十几个人可以管。老张一听，想着老孙真够朋友，以为老孙特别帮儿子新设一份领导的工作，便要儿子隔天立刻上任。

第二天小张下班回来，老张还来不及问小张工作的怎么样，小张就说：“我辞职了，明天不去上班！”老张紧张地问：“这不是一份轻松容易的工作吗？而且下面还有五十几个人归你管吗？”小张愤愤不平地回应：“没有错啊！我每天只要走来走去巡视就好。可是，整座墓园里，其他所有的人都是躺着，只有我一个人是站着，这管理墓园的工作也实在太辛苦、太不公平了！”

老张听了差点昏倒，急忙打电话给老孙，一方面向老孙道歉，另一方面又拜托老孙再给小张一次机会。老孙便问小张想要什么样的工作，老张要小张想了一下，小张心想要一份可以坐在办公室与人有互动的工作，不想要类似墓园管理这种站着且无聊的工作，于是小张接过电话道出：“第一，我想要有一间独立的办公室，而且要坐着工作；第二，我要有一部专用的电话，需要帮忙时我可以打电话求助；第三，我不要只是重复做一件事，每一次的工作内容要有变化，而且我希望跟别人可以有互动，但由我主导。”老孙听完小张对工作的要求就回答说：“你明天到我总部的大楼来找我，我有一个职缺完全符合你的期望，那份工作的员工刚离职。”

隔天小张很高兴地到老孙的办公室，老孙交给小张一张高脚板凳，告诉小张：“你的工作就是坐在电梯内的按键前，若有人进电梯，便问要去哪层楼。除了你之外，任何人都不得自己按楼层键，我相信每次你会去不同的楼层。如果电梯升降时发生故障，电梯内有部电话，可以按help（帮助）键求救，懂吗？”

小张回家后，老张又急着问：“新工作都符合你的期望吧！告诉我是什么工作？”小张面有难色地点头应道：“一切都符合，就是电梯按键员的工作！”老张这次听了，真的昏倒。

上述的笑话暗喻职场常遇到的问题：工作要如何安排才是理想的工作？到底是“人找事”还是“事找人”比较合适？如前面章节的定义，工作是组织的人及其所做的事相结合，当工作者完成工作任务，达成工作目标，这就是工作绩效。

工作若要提高绩效，最有效的方式就是“对的人把对的事做对”，但究竟要“因事用人”还是“因人设事”，才会“对的人配对的事”？

上述笑话中，小张的第一份工作就是“因人设事”，也就是先决定人才设定事，虽然管理理论主张组织尽量不要“因人设事”，但是在现今竞争激烈的人才战争中，许多组织为了延揽或留用组织所需要的关键人才，必须针对人才的特质与组织的需求定制新的职务，才能发挥关键人才的价值。但是如果是因为有“裙带关系”而安插新的职务，如小张的第一份工作，这就不是可以创造工作价值的“因人设事”，而是浪费组织资源的“营私图利”。

老孙为小张找的第二份工作则是所谓的“因事用人”，也就是先设定事，才决定人，通常是组织依照职缺的工作说明书来征求合适的人才，达成组织适才适所的目的，这也是组织最常用的人事配置方式。但是“因事用人”也不能靠“裙带关系”来决定该用什么人，如上述小张的案例，虽然电梯员工作的内容恰好符合小张所描述的，但工作的价值根本不是小张所能创造的，如此“因关系用人”的结果，也容易变成浪费组织资源的“滥竽充数”。

另外还有一种结合前述两种人事配置模式的“事随人变”，也就是先决定事，再因人变事，不过这还是属于“因事用人”的配置原则，但会根据用的人去调整事的内容。

面对现在快速变动的职场世界，人力资源的运用必须像活水般，无论是“因人设事”或“因事用人”，组织必须经常检视与创新职场的工作，这就有赖于工作分析的方法与技巧。工作分析是指对组织现在及未来各种工作进行系统性的调查和研究，分析的内容包含工作的性质、任务、权责与工作组成的相互关系，以及完成工作者所需要的知识、技能、态度、资格与其他条件，并将分析的结果记录成包含工作描述与工作规范的工作说明书。

工作分析将工作的人与事做到最优化的配置，是提升组织与人力绩效非常重要的专业。前面的篇章已向各位说明组织进行工作分析的目的、时机与用途，接下来会阐述工作分析的方法与流程，并提出工作分析的重要原则。

工作分析是通过对工作的分解、调查、观察与研究等方法，对构成工作职责的各项任务逐一归纳和整理，并制定工作者所需具备的能力、资格与条件，使得工作内容和规范明确化、系统化、模块化与标准化的过程。一般而言，在进行工作分析之前，应先做组织分析，旨在了解组织发展的目标，组织应具备什么样的结构与策略？在此结构下，应该存在哪些工作？在此策略下，应该执行哪些工作？然后才进行工作分析，了解这些工作的人事配置。

一旦确定组织有新设或改进工作的需求，便可以对工作进行分析。工作分析分为对事的分析与对人的分析，对事的分析侧重于工作内容、流程与结构的揭示，对人的分析侧重于对工作执行者的能力、资格和条件的要求与标准。下表一列出工作分析所需要的资料：

表一：工作分析的资料

工作分析主要是通过“分析事”与“分析人”，探索与寻求一种“人与事”的最佳配置，以提升工作绩效，创造工作价值。工作分析经常会使用下列超过一种以上的方法，收集表一的资料以进行分析：

问卷调查是一种广泛应用在各种研究的方法，通常以邮寄、面访、网络或电话等方式请回应者填答，而问卷回应者通常是由一群与研究问题有关系而且有意愿参与研究的对象所组成。工作分析的问卷回应者是指一群与被调查工作的利害关系者所组成的，而问卷的内容系表一想要收集的人与事的资料。

工作分析所访谈的对象通常是执行工作最主要的关系人，例如工作者或其上司，通过直接的、一对一的访谈形式，寻求受访者对工作的看法及意见，或者分享对工作的理解与期望。

观察法是指在自然、不加以干预的情境中，观察者根据特定的观察目的、观察提纲或观察表格，记录自己所看及所听，从而获取资料的一种方法。工作分析的观察法强调在工作现场记录第一手资料。观察者应尽量克制自己在事件发生的当下介入，包括访谈，避免事件的发生受到“不自然发生”的干扰，而产生不准确的资料。

焦点团体，顾名思义，系指找到一群关系人，针对某特定工作及其相关议题进行聚焦性的座谈会，以搜集到比较相关且深入的意见与看法，讨论的内容因为要聚焦且有代表性，团体人数不宜过多或过少。

工作日志是执行工作者用日记或笔记的方式记录每天的工作内容及程序，作为工作分析的资料。一般而言，工作日志能够让每位员工依时间顺序，将工作中的每一项任务或活动都记录下来，因而提供非常完整的工作信息。再者，此方法所获得的工作信息有很高的可靠性，有利于工作分析人员了解实际工作的内容、权责、前后顺序、工作量，以及与其他工作或工作者的关系。工作日志的内容完整详细，且客观性强，不仅对工作分析很有用，也是工作绩效诊断的利器。但由于其记录范围比较小，不适用于工作循环周期较长，或者工作状态不稳定的职务。

工作分析所检阅的文件可以是组织的内部文件，例如公司的组织架构或政策、员工的履历档案、工作的程序规范或公司的技术手册；当然也可以是外部文件，例如文献或网络随手可得到的其他公司的工作说明书。在进行文件评审的资料收集时，可以制作资料收集表，记载资料出处的文件名称、种类、产出时间、议题相关性与个人注解，以利于资料分析。

提示

工作分析主要是针对职务的工作进行“人与事”的分析，以求人与事的最佳搭配。“人”指工作的执行者，“事”指工作的流程与内容。领导最重要的工作就是找到对的人，放在对的位置，做对的事，如此员工才能发挥工作价值，为组织创造最大绩效。然而在现今快速变动的企业环境中，工作所需要的“人与事”亦经常更迭，领导更应该善用工作分析的结果，不断地将工作所需的“人与事”做最适合的谋合。

针对特定组织或工作领域的需求，结合上述各种收集资料的基本方法，衍生出下列许多工作分析的方法，有些甚至成为商业方案，对这部分有兴趣的读者，可以参阅工作分析相关的书籍或文献。

● 职位分析问卷法

● 工作要素法

● 管理职位描述问卷法

● 临界特质分析系统

● 关键事件法

● 功能性工作分析(www.daowen.com)

● 任务清单分析

就研究方法而言，工作分析是属于质性的分析方法，主张在没有经过设计或变更的工作情境下，采取多种资料收集的方式，包含工作分析的文献或量化调查，对工作分析的目的与意义进行综合性的研究分析，完成工作分析规划的用途。一个完整且全面的工作分析可以区分为规划、准备、收集、分析、总结及应用六个阶段：

此阶段的任务是探索与发现组织需要进行工作分析的需求，并依照需求，规划工作分析的方案，包含：

● 根据组织发展的目标与需求，确定工作分析的目的和意义。

● 设定工作分析的目标，规划工作分析实施的步骤，例如时间计划、活动安排、预算等。

● 拟定工作分析需要收集的资料，确定工作分析的范围、对象与方法。

此阶段的任务是根据工作分析的规划方案，确认工作分析团队已经可以进行工作分析，包含：

● 建立工作分析团队，一般而言，团队成员包含人力部门专员、工作分析专家、优秀的工作执行者、工作者的领导及其他相关人员。

● 确认工作分析所需要的技能，给有需要的团队成员提供技能培训。

● 根据工作分析所要收集的资料与方法，编制各种资料收集的问卷、表格及提纲。

● 确定工作分析对象的样本及代表性。

● 建立工作分析所有参与成员的互信关系，解决工作分析可能引起的恐惧或不安。

此阶段的任务为运用各种资料收集的方法，收集充分且准确的资料，以利于下个阶段的分析工作，包含：

● 根据工作分析的目的，善于运用各种必要的资料收集方法，有针对性地收集必要资料与数据。

● 事前联络要进行资料收集的对象，沟通资料收集的目的及程序。

● 确定对象在无疑虑的情况下，可以提供准确无误的资料。

● 事后再次确认，没有遗漏必要的资料，并检视资料的充足性与准确性。

此阶段的任务是将收集阶段所获得的资料进行分类、分析、整理和归纳的过程，也是整个工作分析的核心阶段，包含：

● 初步整理收集得来的资料，依照原先规划的工作说明书格式，进行加工、删减、分析与归纳。

● 将分析过的资料分门别类，编入工作描述与工作规范的项目中，编辑与确认编入资料的完整性及正确性。

● 将工作描述与工作规范的项目信息交叉比对，并经过另外成员的比较与验证，确定所有项目并无逻辑关系的冲突。

总结是工作分析的最后阶段，主要任务是在完成工作分析后，编制工作说明书，包含：

● 将工作分析的结果，汇整成工作说明书，并对其内容进行检验。

● 召开工作分析的总结会议，或将工作说明书初稿寄给每位成员，邀集团队所有成员共同检视工作说明书，并进行最后修正。

● 将工作说明书交由单位人力部门，进行总结审核与归档保存。

● 对工作分析进行总结评估，检讨工作分析的方法与程序可以改善之处，为下一次的工作分析提供建议。

此阶段是将工作说明书应用于原先规划的用途之中，达成工作分析的目的，包含：

● 制定工作说明书使用规范，并设定工作说明书档案撷取的权限。

● 根据规范，于适当时机应用工作说明书。

● 收集应用的反馈意见，持续改善工作说明书。

以上工作分析的流程是完整且全面的过程，若要完全实施，往往费时费力，需要相当的组织资源，包含时间与人力。一般而言，组织只会针对经常变动的工作或具有关键作用的工作进行分析，而且通常会善用前人工作分析的成果，加上自己必要的努力，完成规划用途的工作说明书。更重要的是工作说明书的应用，工作分析即使做得再好，工作说明书即使再完整，若没有适当的用途，花费再高的资源，却让成果束之高阁，一番心血全都将白白地浪费掉。