老王教过的一位学生小林大学毕业后就开始找工作，在招聘网发现一家广告公司的招聘网页，斗大的招聘广告词写着：“欢迎有梦想、肯逐梦的新鲜人加入！”小林于是前往应征，小林觉得面试的过程还算顺利，在面试结束前，面试领导问小林对薪资是否有要求，小林马上脱口而出：“年薪300万！”面试领导笑问：“你大学刚毕业，有什么特殊的才能，敢如此狮子大开口？”小林毫不犹豫说出：“从小老师就说我很会做梦！”

老王的另一位学生小芬毕业后就在一家公司担任总经理秘书，至今已经一年。一星期前小芬因为生病住院，小林与小芬的同事一起前往探病，小芬看到同事，带着歉意道出：“我请假住院的这段时间，代班的人一定累坏了，真的不好意思！”其中一位同事小玉立即回答：“还好啦！大伙儿分摊了你的工作，由我负责看报，小珊负责打电话聊天，小慧负责和总经理打情骂俏，一切都很正常，你就放心吧！”

上述的两则笑话暗喻工作内容决定工作价值，而工作价值决定员工存在的价值。特别在多变的世界格局中，生存唯一不变的法则就是变。传统的组织形态及工作模式已经无法克服外界环境快速多变的考验。

环境在变，组织就该变，组织的人及其做的事也要跟着改变。组织的人及其所做的事相结合就是所谓的工作。当执行工作者完成工作任务，达到设定的目标，这就是工作绩效的展现。而组织的工作不是无故亦非单独存在，工作的存在取决于组织存在及经营的目的。

就组织经营的观点而言，组织的绩效代表组织内所有工作的整体目标达成率，绩效的展现如下图一所示，主要来自组织的所有员工，借由科技的支援，依循工作程序，完成工作任务，达成绩效目标。组织、员工、程序及科技是达成组织绩效目标的四大地基与梁柱，不仅彼此互有关联，还必须互相支持，缺一不可，只要任一地基或梁柱的力道不足，整个组织都有坍塌之虞。

图一：组织的绩效系统组成

从人力绩效的角度来看，在工作职位上，每一位员工根据组织所赋予的责任，完成工作任务，达成工作目标，就是人力绩效的展现。发挥人力绩效最直接、最有效的途径就是把对的人放在对的位置，然后把对的事做对。

“对的人”代表与组织价值理念相符、对工作有动力及能力的员工，“对的位置”代表员工最适合的工作职务，“对的事”代表正确的工作目标，“做对”代表员工以最有效率的方式完成工作任务。

在组织里，对的人要做对的事，才会有对的绩效，所以对的工作是对人又对事的根本。所谓“一颗老鼠屎会坏了一锅粥”，当一个工作不对时，亦即没有用对的人，没有放在对的位置，没有用对的方法，或没有完成对的目标，都有可能会对整个组织的绩效产生骨牌效应。

所以，组织要经常检视组织内每一个工作存在的价值，也要扫描外部任何的变化对内部任何工作的冲击，以及对这些冲击的因应之道，这就是工作分析。一般而言，组织需要进行工作分析有下列策略性时机：

1.成立新组织时会产生新的工作需求，因而会有新工作出现。例如，A公司决定成立新的内部绩效顾问部门。

2.因为新技术、新方法或新系统出现而使工作发生变化。例如，因为慕课的观念及技术普及化，促成A公司的数字化学习系统引进慕课。

3.应外界变化而调整组织结构，或者改变组织目标及策略。例如，A公司某部门因为产业发展快速变化，而必须进行组织业务、权责及编制的调整，以利于部门业务的推动。

4.多次的人事变动后，组织绩效依然不彰。例如，某部门的绩效多年来一直垫底，多次更换领导依然没有改善。

5.组织结构的某阶层减少或增加，却与其他工作无法明确划分时。例如，某部门决定将组织结构扁平化，一些中阶管理职务消失后，其上层领导的管理工作权责及范畴因而更动。

以上进行工作分析的时机主要是针对整个组织或部门需要改变时，但组织也可以针对某些或部分工作与任务进行分析，以利于理清工作权责及提高工作能力。例如：

1.存在冗员：明明组织的员工已经过多，但是领导还是经常抱怨人手不足。

2.推诿责任：当组织绩效目标没有达成，大家不仅争相卸责诿过，而且无法理清责任归属。

3.人才流失：组织的人才抱怨缺乏发展机会，有些人才已经主动出走或被其他组织挖角而流失。

4.人才不足：组织领导发现关键职务的员工能力与素质无法应对组织面临的挑战。

5.招聘不足：组织缺乏足够的资源，无法满足组织内关键职务的招聘需求。

6.薪酬不公：某些组织人才抱怨自己工作责任及业务量较重，但薪资报酬却相对较低。

7.培训不力：组织明明投入相当的培训资源，然而组织对培训的成果仍然不满意，人才的工作能力及绩效仍然不符合要求。

8.无法发挥：组织人才新上任后，却发现原先所期待的工作内容与实际工作内容不符，无法发挥所长。

工作分析方法是通过分析的过程及结果，将工作的人与事做到最优化的配置，从人力绩效的观点来看，最佳的工作绩效来自“对的人在对的位置把对的事做对”，所以对的人一定要配置对的事，亦即工作与工作执行者要互相搭配，才能成功地完成工作，达成工作目标，产生工作绩效。以下是三种常见的人事配置模式：(www.daowen.com)

1.因事用人（先设定事，才决定人）：就工作分析的目的而言，组织会根据经营目标及策略先决定组织该执行什么任务，把相关的任务组合成工作，再根据工作内容决定执行者应该具备的能力与资格，然后根据能力与资格的要求招聘遴选合适的人，将合适的人配置在合适的职位，这便是“因事用人”的配置模式，这也是组织最常用的配置模式。

2.因人设事（先决定人，才设定事）：当组织发现需要延揽或留用特定的人才，而既有的工作无法满足人才的期望，需要设置新的工作来吸引人才。“因人设事”通常会先了解人才的能力与潜力，及其对工作的期望与企图，还有组织的需求及其效用，经由工作分析，为人才合理安排他们可以发挥才能的工作，或是配合他们的才能及潜力调整既有的工作及条件，产生新的工作，促使他们为组织创造更大的价值。

3.事随人变（先决定事，再因人变事）：此种配置模式是前两种的综合，首先还是以“因事用人”的原则配置人与事，先决定事，再决定人。但是在组织与员工发展的过程中，为顾及组织绩效及个人绩效的需要，会将工作执行者的既有工作内容做调整，或者将工作执行者调整到其他更适合的职位。这种模式通常发生在“高绩效员工”及“问题员工”身上，通过工作分析，将这两类员工的工作职位或内容做调整，优化人事配置的效率，因而使员工的工作绩效最大化。

简而言之，工作分析就是分析什么事需要什么人去完成，因此工作分析通常分为事（工作内容）的分析及人（工作执行者）的分析。事的分析在于工作内容的分析，包含工作任务及流程，希望人适其所；而人的分析在于工作执行者的分析，包含工作资格及能力，希望人尽其才。

就正式的定义而言，工作分析是指针对组织各种工作的性质、任务、权责与彼此间的相互关系，以及工作执行者的知识、技能、态度与其他必备条件，进行系统性的调查和研究，并以系统化方式制定出组织的工作说明书（又称职务说明书），通常工作说明书包含组织所有工作的工作描述与工作规范。

表一列出工作说明书可能包含的内容，每个组织可依其个别需要及工作分析的可用资源决定其工作说明的内容； 表二以人力资源部经理为范例，列出其工作说明书的部分内容； 表三列举人力资源部经理所需具备的管理职能项目“创新”之职能与行为指标。

表一：工作说明书的可能内容

表二：工作说明书范例（人力资源部经理）

表三：“创新”职能

★资料来源：工业技术研究院产业学院

工作分析最主要的目的为提升组织的人力绩效，借由对组织人事配置的工作设计、调整、测评与优化，不仅达到“对的人把对的事做对”的目的，而且提升员工的能力素质及工作效益。工作分析的过程可以优化组织发展，而其结果如下图二所示可有下列用途：

图二：工作分析的用途

工作分析的初衷即是要设计组织发展所需要的工作内容，主要包含工作任务、职责与条件，再规范完成此工作所需要的人员能力、资格与条件，如此界定工作权责范畴及绩效标准，使得组织人才的选考育用留有所依据，因而得以适才适所。在配合组织发展的过程中，组织也可以通过工作分析，修改或重新设计工作内容及范畴，而工作再设计通常会借由“工作扩大化”“工作丰富化”与“轮岗”，达到优化人才及完善组织任务的目的。

通过工作分析，组织可以理清员工的工作内容，了解员工的工作负荷量及相对的工作负担。工作扩大化旨在扩大工作的广度与范围，因而增加工作任务的种类和多样性。组织希望借由工作扩大化，员工得以掌握更多的工作知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。基本上，工作扩大化是任务数量的增加而非质量的增加，从人力绩效的观点而言，主要是以提升员工的工作效率来使工作的成本效益比最大化。

工作丰富化乃是针对工作扩大化的缺点而加以改良的，旨在增加工作的深度与弹性，也就是执行工作任务的自主权、自由度与责任感。工作丰富化使得员工对自己的工作内容有较大的主导权，但是同时也要承担较大的工作责任。组织希望借由工作丰富化提供给员工充分表现自我及发展才能的机会，给予员工充分的工作绩效反馈，增加员工的工作动力，从而提升员工的绩效表现。

轮岗意指员工在特定的时期，由一个工作转换到另一个工作，轮调通常是组织有计划性地安排员工担任不同的工作，从而培养员工不同工作的适应性，并发展员工多种专业能力。轮调经常被视为组织培养接班人最有效的手段之一，一般而言，组织欲培养的员工在升迁前，都会以轮调经历各个职务的磨炼，并协助员工建立人脉关系及沟通管道，因而提升员工跨领域、跨单位的工作能力及绩效。轮岗必须先决定需要轮调的工作职务及其相对价值，以利于轮岗的安排。

为对的事找到对的人本身就不是容易的工作，招聘甄选则是寻找、筛选及任用合适人选出任组织职务空缺的策略与过程。有效的招聘甄选能为组织不断填充生力军，合理配置及发展组织的人力资源，并为组织提供发展所需要的核心能力。工作分析可以协助决定什么样的工作执行者适合什么样的工作，工作说明书则明确列出执行工作任务所应具备的工作能力与资格。

组织应该根据员工工作目标的达成率决定其工作绩效，这便是绩效评估。绩效评估是一种正式的评估员工工作产出及价值的制度，它是通过系统的方法来测评员工在职务上的工作行为和工作成果，它也是组织绩效管理的沟通工具与活动。

由于绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职位升降等员工的切身利益，绩效评估必须设定考评标准，而考评标准主要来自工作说明书对员工的工作能力、态度、行为及绩效的要求和目标。

当人力绩效不佳问题是因为工作执行者的职能（包含知识、技能与态度）不足所造成时，员工的培训与发展便成为必要手段。培训与发展着重于工作职能的改进与补充，以增进员工执行目前或未来工作的能力与素质。

由于工作说明书包含员工执行工作所需要的资格与职能标准，它可以协助分析员工的培训及发展需求，并根据需求决定培训与发展的内容、方法、技术与程序。

所谓薪酬管理，是指一个组织根据所有员工所执行的工作任务及结果来决定他们应当获得的有形及无形报酬，通常也包括报酬结构、报酬形式与报酬程序。一般而言，工作薪酬考量工作职位、职称、职务与职责，以及规范完成工作的资格与能力等因素才能综合决定，因为工作说明书包含这些薪酬因素，可用以评估工作价值，一旦工作价值确定，组织便可以决定适当、合理与够竞争力的工作薪酬。

以上是从人力绩效的角度，讲述工作分析的本质与目的，包含什么是工作分析、工作说明书的范例，以及工作分析在人力资源的各式用途，下一章将会阐述如何进行工作分析及工作分析的原则。