绩效顾问是术业有专攻的专业工作，目的为协助客户解决组织的人力绩效问题，改善员工的工作绩效。如前一章所述，顾问的专长与价值在于协助客户“照顾好问题”，根据客户发生的问题症状，找出问题的症结，并根据问题的根源，提出及实施解决问题的方案，所以绩效顾问不会只是“顾门口”或“出张口”的“门神”而已。

纸上谈兵与上场作战完全是两码事，有实战经验的军官与只参加过模拟演习的军官，他们在战场上带兵作战的模式是不同的，特别是临场的反应与领导力，但这并不是说没有实战经验的军官作战领导力就比较差，只是两者的差距颇大，而每场战役及每个战场都是截然不同的“个案”，当下的判断与处置也会不同。

就顾问这个专业而言，如同军官的领军作战力，实务经验远比理论法则有用，纵使你拥有再多的顾问知识或理论，研读过再多的顾问案例，都绝对与亲身投入解决客户问题的经验与方法有很大的落差。

为了配合“教育部”推广数字化学习，老王兼课的研究所要求老王的“绩效技术”课程数字化，所长找老王讨论如何将课程数字化，老王不以为然地抱怨：“我教学一向因材施教，‘一位’学生也能学习，现在却要‘数字化’才能学习，数字化学习怎么会比较好呢？”

经过所长一番解释，老王似懂非懂从所长手里拿了一张数字化学习课程的解说文件，发现其中课程的网址是http：//T大.edu.tw/P系/绩效技术103 ，于是老王花了整个上午的时间在校园找了半天，就是找不到这间教室。后来又跑回所长室，所长见状不得已，只好请一位助教专门协助老王将其课程转为数字化课程，又教老王如何操作学校的数字化学习系统，让老王可以通过网络上课。

经过一段时间，老王好不容易熟悉数字化学习的教学模式，但就是不习惯每次上网都要登录，鉴于网络安全，学校要求所有的数字化学习系统都要设定密码，老王由于年过半百，记忆力衰退，实在无法记得数字化课程的密码，老是打错密码，于是决定将所有密码都改为“错误”，每次只要输入密码不对时，荧幕上就会出现“你的密码是错误，请重新输入！”的信息，提醒老王输入“对”的密码。

某天老王接到研究所的通知，“教育部”的大学评鉴将学校推广数字化学习的绩效列入评鉴项目，于是要调查所有数字化课程的实施成效，而且要以量化的数据呈报，包含数字化课程有多少位学生，学生上网学习的次数及时间，以及学生学习的成绩。

于是老王就要求班上所有学生，每天都要在家开机，登录数字化课程，登录后直到睡觉前不得退出，以此作为上课出勤的成绩。另外老王也马上进行了两次在线测验，结果发现除了一位名叫“曾辰石”的学生成绩不及格外，所有的学生成绩都满分，老王便打电话问曾同学原因何在，他回答：两次在线测验的时候，他最好的几个朋友都刚好去爬山，联络不上，所以只能靠自己上网考试。

另外，评鉴项目中有一项要测评老师数字化学习的教学设计能力与效率，但是学校却又不知道该如何量化才好，于是有位教授出了个主意，要每一位数字化课程的老师提交其课程的 Powerpoint 讲义，请助教先计算有多少页PPT，并将讲义中所有用到圆形、正方形、长方形等不同类别的绘图元件数相加，然后将页数乘以绘图元件数后开根号，再除以绘图元件类别数，所得结果便是这门数字化课程的教学设计效率值。

上述数字化学习的故事确有夸张之嫌，但相信参与过数字化学习项目的各位，多少都会遇到如何测评数字化学习绩效、如何诊断数字化学习的绩效问题，以及如何提出数字化学习的改善方案等困难。

特别是任何组织想要成功地导入数字化学习系统，若没有系统性的想法、方法及做法，最终的结果便是绩效不彰，无法达成原先导入数字化学习系统的目标，不但没有解决组织的学习绩效问题，往往会制造出更多、更复杂的绩效问题。在这种情况之下，我通常会建议绩效顾问的介入，从诊断绩效开始，发展方案，再执行变革。接下来我将以个人担任绩效顾问的实务案例，阐述绩效顾问之道。

我从1989 年就开始从事企业顾问工作，时任美国印第安纳大学的计算机多媒体专员，之后以计算机多媒体领域的专长担任外部专业顾问，其间参与过多项大型顾问项目。第一次参与的顾问项目为协助美国IBM开发交互式多媒体教室 （Interactive MultiMedia Classroom，IMMC）系统，也曾带领顾问项目团队，协助当时全世界最大的卡通影片加工厂制定进军多媒体产业的策略。

直至1995 年，计算机网络及多媒体技术蓬勃发展，广泛应用在商业及教育的各个领域。我曾以独立顾问的身份，协助当时全世界最大的汽车电子零件制造商导入企业数字化学习系统，而当时E-learning这个名词还尚未出现。此项目历经问题诊断、方案发展，再到变革执行，我扮演“全方位”的绩效顾问角色，也以此实务案例开发出OPPT的绩效诊断模式，并以此模式作为后续几项绩效顾问项目的基石，以下便就此案例及OPPT模式说明绩效顾问之道。

提示

企业数字化学习因为实施的对象、情境及条件与我们一般熟知的学校学习非常不一样，不能同等视之。领导若要成功地应用数字化学习提升员工的工作职能，就应该理解影响企业数字化学习绩效的可能因素，这可以系统性地从组织、员工、程序、科技与内容等不同层面来找出及检视数字化学习实施的阻力与助力因素。

时间拉回1995 年，案例发生在美国印第安纳州中部一个工业小镇的D公司，创立于20世纪30 年代的中期，D公司已发展为全世界最大的汽车电子零件制造厂，全球共有2.5万名员工，分布在五大洲的30多个生产基地。

创立以来，D公司已建立技术第一的优良传统，许多的汽车电子零件都创下全球第一个推出上市的纪录，例如汽车收音机。该公司的座右铭写着“D公司前瞻技术所开发的上市产品扮演定义未来汽车市场的重要角色”。

为了维持其产品与制造技术的领先地位，D公司必须依赖高质量的人力资源以及工程的专业技能，所以近50% 的全职员工（相对于计时员工）为工程师。持续培养员工最新的技术能力以及制造经验，成为D公司达成工程及技术卓越的最主要手段，D公司也因此非常重视员工的培训与发展。

根据D公司企业培训部门最高领导David所言，该公司对全职员工的培训目的主要是支援员工个人在工作上的高绩效表现，培训的方式主要是基于“及时学习”的观念，希望在对的时间提供对的内容，以对的模式培训对的人，这种培训的策略思维源于制造业的“及时生产”观念，而D公司每年的人资发展计划都是根基于这种策略思维。

从1990 年初期，计算机网络技术崛起，特别是互联网，快速带动整个信息科技的广泛应用，而群组软件（groupware），例如Lotus Notes 的兴起，则掀起运用网络技术在企业员工协同合作方面的风潮。

至1995 年，超过70% 的《财富》500强企业采用Notes，形成当时信息科技应用三大改变：个人计算机运算转为群组的计算机运算；分散的信息系统转为整合连接的信息系统；企业内部的计算机运算转为企业间的计算机运算。

因为这些转变，运用计算机及网络技术联结不同部门员工的智慧及能力，促使员工可以不受时空限制地合作、沟通，成为跨国企业运营必要的基础建设，而这些转变对员工知识的获取、使用、分享及产生也造成相当地冲击，组群软件的概念与应用也逐渐衍生到企业的知识与学习管理中。

D公司是最早采用 Notes及互联网的跨国企业之一，由于“及时学习”的策略思维，D公司在构建Notes不久后，便将Notes运用于组织的文件管理及分享中，更进一步将学习元件（object），例如数字化的课程讲义及课程影片，放在以Notes建构的企业内部网际网络中，希望员工可以通过Notes不受时空限制取用他们需要的学习元件，并依据自己的时间安排从事自我学习，达到“实时学习”的功能。

然而D公司“如果我们设置了系统，他们就会来使用”（If we build it, they will come !）的愿望却一直都没有发生，主要原因是许多企业在设置信息及网络系统，抱持“技术为主”（tech-centric） 的思维，没有站在使用者立场采取系统性配套措施，便一厢情愿地认为使用者会自己了解系统功能及效益，主动使用系统，但事实却不然。

由于我当时为美国印第安纳大学教学系统科技研究所的博士生，参与研究所与D公司的产学合作计划，也刚结束另一项协助AT&T设计及发展“丰富学习及信息环境”（enriched learning and information environment, ELIE）的顾问项目，从ELIE计划体会到任何学习系统若要发挥功效，必须结合人性需求及技术功能。在知悉D公司想将Notes应用于企业培训上时，便向D公司提案，以ELIE计划的经验及成果为基础，为该公司设计及发展企业数字化学习系统，称之为UNCLE（using notes for casebased learning environments），并以UNCLE进行实验测试计划，找出D公司在推动及实施数字化学习的绩效因素，根据测试计划的研究发现及结果，设计D公司全面实施数字化学习的技术发展方案及变革执行方案。

我以D公司所有工程师的必修课程“解决问题及决策制定”为内容，结合“案例为主的教学策略”（case-based learning）及认知师徒制（cognitive apprenticeship）的学习理论，首先花了三个月的时间发展UNCLE系统，然后挑选8位D公司全职员工为参加测试计划的研究对象，包括5位工程师、2位教学设计师及1位教学行政专员，实际参加UNCLE的数字化学习；另外一位教授此课程的讲师，还有几位企业培训部门的领导，则在课程实施的过程中，以咨询的方式提供专业意见。

UNCLE计划采用个案研究法（case research method），收集研究资料的方法及来源包括面谈、实地观察、学员贴身观察、研究者的随身笔记、公司内部文件，以及计算机记录资料（computer monitored data），在数字化课程进行时，UNCLE可以记录每一位使用者的学习轨迹、时间及内容，包含使用过的功能、键入的信息、做过的学习测验，以及浏览的学习内容，因此计算机记录资料可谓是最真实的研究资料来源。

在完成数字化学习课程后， 我面谈了所有参与测试计划的研究对象，包含几位只提供咨询意见的企业培训领导，请他们以不同的角色，从不同的角度，描述他们的计划参与经验，提出计划进行时遇到的助力与阻力，表达个人的意见与建议。

表一：影响D公司数字化学习的绩效因素

之后，我将所有收集的资料汇整及编码成一个Word的档案，运用之前所描述的质性资料分析的法则，将这些资料反复地拆解、编排、组合及归类、找到有意义的样式及类别，而归纳出表一中影响D公司实施数字化学习的绩效因素。

另外，UNCLE 的学习内容源自于既有的教室课程，因此需要将课程内容转化为数字化形式，进而也发现数字化学习的内容及呈现的方式会影响学员的学习成效，而且数字化学习的老师扮演的角色不再是传统讲授内容的讲师，而是引导学习者的角色，所以数字化学习的内容也是重要的绩效因素，包含：

● 数字化学习内容的来源。(www.daowen.com)

● 内容的本质与呈现形式。

● 内容的变动性，亦即需要更新的速度及频率。

● 如何将既有的书面内容转换为数字化学习内容？

● 是否有内容专家参与数字化学习内容的制作？

● 是否有数字化学习的引导者？

● 引导者的技能及条件。

根据上述数字化学习的绩效诊断，找出每一个绩效因素是助力还是阻力。助力代表解决方案或绩效改善措施可以借力使力的绩效因素，阻力代表方案要解决的问题或克服的困难，而方案的设计与发展（如图一所示）就是要依据计划目标，纳入助力并排除阻力。

通常绩效改善方案包含相应组织及人员等人性因素的组织变革方案，以及相应程序及科技等技术因素的技术设计方案，并且根据组织目标及可用资源包含人力、经费与时间，排列方案实施的优先级。

提示

企业数字化学习是应用网络科技进行职场学习的一种形式，任何科技应用最忌讳的是技术导向的思维。切记，科技必须满足人性需求才能真正发挥作用，如果抱着“只要把科技设置好，人们就会来使用”的心态，再好的科技注定失败，数字化学习亦然！

图一：绩效改善方案的设计及发展

从这个案例中，可以归纳出组织在实施数字化学习计划的成功关键因素如下：

● 数字化学习计划要与组织策略联结。

● 要让学习者与赞助者从系统规划到实施全程参与。

● 计划要分阶段进行。

● 认真规划、按部就班。

● 跨部门合作与分担责任。

● 设定计划的预期结果并尽力沟通。

● 计划重点放在组织变革的部分。

● 以实证资料来导引系统设计及组织变革。

● 展现数字化学习对组织运营的效益。

● 计划不如预期时，不要害怕取消或改变计划规模。

● 不断地来回检视计划的进行。

提示

数字化学习属于网络科技应用，而任何科技应用项目若要发挥绩效应该以项目目标为核心。绩效分析结果所产生的绩效改善方案应该是纳入科技应用的助力因素与排除科技应用的阻力因素，并根据组织所掌握的资源，对绩效改善方案的项目做优先级的排列与实施！

我因为参与及主导许多绩效顾问项目，每一项项目无论规模大小都是一个实务案例的研究，个案经验累积多了，就会研发出自己的理论模式。从D公司的UNCLE 计划开始，我套用社交技术系统（sociotechnical system）的理论，建立了OPPT 的理论模式。

OPPT 模式后续又应用在其他绩效顾问项目上，用于组织绩效诊断及绩效改善方案的设计，经过多次实际应用及修改，精进为下述表二所示的模式。

最近全世界都在使用“大规模开放式在线课程”（massive open online courses，MOOC，慕课）及“翻转教室”的教学模式。慕课属于数字化学习的领域，但是回首推动数字化学习的绩效与结果，再看看现在慕课的一窝蜂现象，似曾相识的感觉油然而生，不禁忧心推动慕课或其他学习科技应用的绩效。

也因此想借由以往我在美国从事企业数字化学习的顾问案例，彰显推动慕课不应再以技术为主的思维及做法，应该将慕课的重心放在学习者需求及学习模式上。例如：为什么全世界各地几万人愿意上线去修MIT或斯坦福大学某知名教授开的慕课课程？学习者的动机因素为何？慕课课程的配套措施为何？有哪些大学或哪些教授有如此的条件？希望本章所叙述的UNCLE 案例有助于慕课或其他科技应用的推动计划。

表二：OPPT 绩效诊断模式