延续前面老王到非洲观光的故事，老王决定对出现白色羚羊的异常现象进行田野调查，一探究竟，于是他租了一辆吉普车，到处观察。有一天遇到一个牧羊人，领着一群羊走在草原上，老王便将吉普车驶到牧羊人身边停下来。老王笑着对牧羊人说：“如果我能准确地说出这群羊的数目，你可不可以送我一只羊？”牧羊人看着分散在四处的羊群，便好奇地回答说：“可以呀！”

于是老王拿出他的手提电脑和卫星电话，连接卫星探测系统，向地面拍摄一张影像，再下载到手提电脑，经过电脑一番运算，电脑荧幕出现了一个数字。老王便信心满满地对牧羊人说：“你一共有1382只羊。”

牧羊人听了，脸上并没有任何表情说道：“数目是对的，你现在可以任选一只羊带走。”但牧羊人接着又说：“我可以猜一猜你的职业吗？如果猜对了，你可以把羊还给我吗？”老王也好奇地回道：“可以呀！”

牧羊人毫不犹疑地说：“你一定是从事顾问行业。”老王面露惊讶：“对呀！我是绩效顾问，你怎么会知道？”

牧羊人不疾不徐地回答：“其实很简单，第一，顾问通常会不请自来；第二，顾问老是要客户为他们早已知道的事情付出高价；第三，顾问经常不了解客户的工作与问题，却喜欢装懂。你大概还不知道，刚才你把我的狗当成羊捉上了你的吉普车，请还给我吧！”

的确，每个人对顾问的印象或许有些不同，但总是会有“穿得很体面，显得很有学识，说起话来头头是道，且总是要价很高”的刻板化印象。在前面几章曾提及顾问不是帮企业“顾门口”的“大佬”或“老大”，不过，还是有些企业喜欢以顾问名义聘请一些已经退休的高官显要，帮企业“围事”或“当门神”，原因在于这些“大佬”或“老大”还有一些“影响力”，可以协助企业阻挡麻烦或获取不当利益，这当然不是所谓的“好顾问”。

所谓好顾问，是要懂得“照顾问题”的专家；“照顾”的意思代表完整美好地处理。顾问可以依据其照顾处理的问题，区分为不同类别的顾问，例如营销顾问、销售顾问、领导力顾问、作业顾问等，而委托顾问解决其特定问题的人或组织称为“客户”。绩效顾问则是运用其绩效技术的丰富经验及能力，帮助“客户”解决人力绩效问题的高阶顾问人才。

“好的顾问可以带你上天堂”，协助客户发挥领导力，弥补客户专业上的不足之处，减少客户尝试摸索的成本，解决客户的绩效问题，产生高人力绩效，但是“不好的顾问却会带你住套房”，不仅解决不了客户的绩效问题，还加重问题的严重性，让人力绩效更为恶化。

绩效顾问最重要的任务是以自己绩效技术的专业知识与能力，为客户解决绩效问题。绩效顾问不能只是“满腹经纶”“学富五车”而已，不能只会说理论，唱高调，耍嘴皮，说得比唱得好听，更重要的是绩效顾问必须具有解决绩效问题的实务能力与方法。要煮得比说得好吃，不仅要有煮好菜的食谱，更要能下得了厨房，真正煮得出好菜。

绩效顾问如果只懂理论，没有实务经验，往往会沦为套用僵化的理论在绩效问题解决上的空谈家，无论理论架构再怎么严谨，理论模式再怎么完美，现实的问题发生与解决之道，总是与理论有相当的距离。如果理论无法套用或落实执行，一切都是枉然，只是浪费客户的金钱与时间而已。

顾问是一个比较注重实务经验而非高学历的专业，所谓“不管黑猫、白猫，能捉老鼠的就是好猫”，举例而言，许多生产管理的好顾问虽然没有顶尖学历，但都是从工厂基层做起的资深退休员工或厂长。

当然，一位顾问如果能理论与实务兼备是最理想的，就像哈佛商学院的许多管理大师，如战略大师迈克尔?波特，便是将其担任企业管理顾问的丰富经验整理成管理理论或模型，形成波特的五力理论和钻石模型。

就聘请顾问的目的而言，一位好的绩效顾问要能够为客户量身定做，针对客户的绩效问题，提出明确且可执行的绩效改善措施，并成功地将措施付诸实践，甚至能够协助客户寻获改善措施所需要的资源。

提示

所谓“顾问”，就是可以帮客户“照顾好问题”的专家，也就是他们能够找到组织问题发生的症结，并据以提出解决问题的方案，协助客户落实方案的执行。真正好的顾问源于实务经验的累积，而非光鲜亮丽的学历，而绩效顾问必须具备诊断和改善组织绩效问题的实务能力与方法。

老王结束非洲之旅回到公司后，他的助理小魏向他报告，南部有一家手工香皂工厂的老板打电话来，想请老王担任他们工厂的绩效顾问。因为他们香皂生产线的包装有个问题，经常发生香皂盒子内没有装入香皂的现象，引起很多顾客抱怨，有时顾客还会要求整箱退货外加赔偿，造成不少业务损失，工厂老板凭借直觉，认为是香皂包装员工的质管能力出了问题。

由于小魏所学的是工业工程，老王便带着小魏到这家工厂一起进行绩效问题分析，其实这家香皂工厂的包装流程并不复杂，但是人力精简，士气低落，工作单调重复，员工又常被要求临时去做其他的事，加上薪资不高，人员常有异动。他们很快便发现，出现香皂空盒的问题并非员工质管能力不足，所以质管培训并非问题的解决之道。

回到公司，老王问小魏有什么可以自动检出空香皂盒的点子，小魏想到他曾经帮一家饼干工厂设计过自动化包装的生产线，于是花了整晚的时间，发挥工业工程的专长，结合生产自动化、机械工程及Ⅹ光探测等技术，设计了自动侦测空盒子的包装流程。每当生产线上香皂盒通过Ⅹ光机，便会测知盒子内是否装有香皂，若没有香皂，便会驱动机械手臂把空皂盒推走。

第二天早上，小魏很兴奋地向老王报告他设计的方案，老王问：“这样自动化包装设备要花多少钱？”小魏估算大概五六百万，老王心想完全自动化的包装虽是可行的方案，但是工厂老板绝对不会接受这种高成本的解决方案。

于是老王只身再次回到工厂，发现一位在工厂工作很久的资深员工，便询问他是否知道空香皂盒的问题，他回应：“全工厂的员工都知道，不过工厂的几位生产领导都很凶，加上事不关己，因为多少空香皂盒都与员工的报酬没有关联，不论做好做坏，薪资差异都不大。”老王听了心中有数地说：“我承诺你，以后空香皂盒越少，你们的报酬会越高；如果没有空香皂盒，每个人都会有一笔额外奖金，你会如何解决这个问题？”

这位资深员工想了一下便说：“其实很简单，只要在生产线最后装箱前，放一台电风扇，往生产线的香皂盒吹去，空香皂盒就会被吹走，把这些空香皂盒再重装香皂即可。”

客户求助于绩效顾问的目的，就是希望顾问能帮助他们解决无力改善的绩效问题，所以一位好的绩效顾问，一方面要有能力与方法找出客户绩效问题的症结，另一方面也要有知识与经验提出绩效改善措施，确实解决客户的绩效问题，从客户问题的诊断、分析及确认，到方案的规划、实施及评估。这一整套解决问题及改善绩效的程序与方法，就是绩效顾问最重要的智慧资产。绩效顾问程序主要可区分为下列的七个步骤：

1.分析绩效目标及绩效现状的差距，确定绩效问题。

2.收集与分析绩效问题发生的相关资料，找出绩效问题的根源。

3.确认问题的根源，以及要改善或解决问题的目标，设定绩效改善测评指标。

4.以绩效改善测评指标为基础，设计及规划绩效改善措施及配套的变革方案。

5.实施改善措施及解决方案，并落实绩效改善所产生的组织变革或员工改变。

6.掌握绩效改善与变革方案所产生的效益，并进行绩效改善的效益测评。(www.daowen.com)

7.回到第一步骤，根据绩效改善的结果，修改或重新确认绩效目标。

图一：绩效顾问程序

虽然绩效顾问程序可依图一循环的步骤执行，但是客户会依据绩效问题解决的现状或程度，选择在任何一个步骤聘请绩效顾问介入并协助解决绩效问题。而绩效顾问方案的执行重点，即可依据客户对问题了解的明确度，以及顾问解决方案的能力。著名的产业分析专家龙伟业（2014）曾提出“顾问之道”，如图二所示的绩效顾问模式矩阵，分为诊断问题、发展方案、采用最佳方案和执行变革四种模式。

图二：顾问之道

一般而言，绩效顾问方案都是从绩效问题的分析与诊断开始，而客户也往往是因为对续效问题发生的原因或根源不清楚，本身又受限于能力或可用资源，加上“当局者迷，旁观者清”，才会求助于外部绩效顾问，去调查及了解问题的症结。

所以，任何顾问案的起始点都要先了解及确定问题所在，才能提出有效的解决方案。西方有句谚语：“只要将问题定义对了，就有了一半的答案”，对于不明确的客户问题，绩效顾问宁可多花时间与精力于绩效问题的分析与研究上，否则没有对症下药的处方，后续的任何努力不仅徒劳无功，还会使绩效问题更加恶化。

有时候，客户自行进行或请外部顾问完成问题诊断，要解决的绩效问题已经很明确了，但是由于客户自身的能力或资源不足，所以需要求助于外部绩效顾问，提出绩效改善措施，改进解决方案。

而通常这些绩效顾问都是与绩效改善相关领域的专家，具备解决领域问题的专业能力或经验，举例而言，企业若要改善员工不愿分享知识的绩效问题，就会聘请知识管理专家来协助企业发展知识管理系统。甚至许多绩效改善领域的专家原已存在于客户企业内，就像手工香皂工厂的例子，其实工厂里的那位资深员工早有答案，只是他认为帮助老板解决问题也没什么好处，所以就保持沉默，好在老王担任绩效顾问经验老到，一眼看出端倪，才能通过工厂的内部专家找到经济实惠的解决之道。

所以，此顾问模式不全然只能依赖外部的领域专家才能找到解决方案，外部绩效顾问可以扮演引导者（facilitator） 或教练（coach）的角色，引导内部的“隐性”专家，根据绩效问题将解决方案制定出来。

又在某些情况下，客户在绩效问题还没被明确定义时，就急于聘请外部顾问改进解决方案，通常这种类型的绩效问题有其时间的急迫性，而且可能与其他已发生过的绩效问题又高度相近。例如手工香皂工厂的例子，若香皂工厂接到一笔非常重要的订单，足以影响公司的生存，工厂老板自然急切需要解决方案。此时，绩效顾问可以根据其经验，选择曾经实施过的最佳绩效改善的实务方案，直接套用或修改运用在客户绩效问题的解决上。

同样在香皂工厂的例子中，小魏因为曾经帮饼干工厂设计过自动化的包装流程，就将其经验套用在手工香皂的包装流程设计中，虽然也可以达到解决空香皂盒问题的目标，但却不是最适合的方案。

一般而言，采用最佳方案模式的顾问都具有相当丰富的实务经验，可以不需要深入地进行问题分析，就能找出问题的根源，以及解决问题的方案；而且因为解决过许多类似的问题，通常也汇集了类似案例的知识库，很容易根据以往的案例，直接采用可以套用的解决方案。

绩效问题的解决方案往往要引进或注入新的文化、政策、程序、科技、活动及能力，一旦解决方案确定后，就是要确切地实施。而方案的实施其实代表企业文化或组织行为的改变，对于员工而言，也象征员工工作思维、能力及习惯的改变，这些改变通常会要求员工要离开工作原有的“舒适区”，跳脱思考或行为的框架，所以绩效改善方案的实施其实就是组织变革的执行。而成功的绩效顾问，不仅可以协助客户落实因实施方案而需要的改变，更可以确保因改变而产生的效益。

因此，就顾问模式及能力而言，执行变革通常是绩效顾问最大的挑战，但就顾问要解决问题的功能而言，这才是检验绩效顾问价值高低的关键，所以在顾问行业里，通常“最高级”的绩效顾问是有能力执行变革的变革顾问。

从事人力绩效改善的顾问，会因为不同的顾问模式而需要不同的专长，这些专长往往是结合理论教育与实务经验所培养成的，根据这四种顾问模式与专长，在此特别将绩效顾问归类为：诊断顾问、专家顾问、 实务顾问及变革顾问。著名的产业分析专家龙伟业曾提出各种绩效顾问的主要专长（如图三），当然，许多的绩效顾问都同时具备这四种顾问的专长与能力，因此可以完整地执行绩效顾问程序的七个步骤。

图三：各种绩效顾问模式的专长

提示

一般而言，顾问的专长可依据对客户问题的明确度及方案执行的明确度区分为：1.诊断顾问（问题未明、方案未明）；2.专家顾问（问题明确、方案未明）； 3.实务顾问（问题未明、方案明确）；4.变革顾问（问题明确、方案明确）。其中变革顾问的专长在于客户问题及解决方案都已明确时，协助客户落实解决方案而必须进行组织变革，通常是难度最高的顾问专长。

问题诊断模式的顾问任务主要为找出和确认绩效问题发生的原因及根源，所以顾问的主要专长为组织诊断与绩效分析，而组织诊断的目的是了解组织的运营现状，就如同人体的健康检查一般，从组织结构及运营指标检视目前组织的绩效表现、组织的运营状态是否正常。若有异常，异常现象或问题有哪些。

而绩效分析主要是结合绩效顾问程序的第一步骤及第二步骤，找到员工绩效问题发生的原因与根源，并与组织诊断的结果连接，了解组织的运营绩效是否及如何影响员工的绩效。通常诊断顾问的专业能力来自问题诊断的理论或模式，而这些理论及模式可能是别人提出的，也可能是诊断顾问自己研究发展出来的。

方案发展模式的顾问任务主要为根据明确的绩效问题，设定绩效改善的关键测评指标，因而改进绩效改善措施及配套的变革方案。提出绩效改善措施的顾问往往是解决某类问题的领域专家，专业能力来自对特定领域解决问题的方式，例如人力资源发展或数字化学习科技，所以方案发展的绩效顾问被称为专家顾问。

然而，许多领域专家原本就存在于组织内部，特别是客户本身如果是问题的根源，例如领导力不足，也往往会是解决方案的一部分。例如参加领导力课程，这时候需要的专家顾问扮演教练的角色，借由教练的程序与方法，协助客户理清本身的问题，以及改进自己愿意执行及承当责任的解决方案；有时候解决绩效问题的方案无法通过单一的领域专家改进出来，必须结合组织内部或外部的集体智慧才能产生，此时专家顾问扮演的角色是引导者，借由顾问主持的动脑会议，通过团队成员的脑力激荡，众志成城，集体改进出解决方案。

如果在绩效问题尚未明确时，就必须要改进解决方案，最快速有效的模式就是聘请实务经验丰富的顾问，汇集分析以前已经发生过的众多相似案例，选择可供借镜或参考的最佳实务案例，直接套用或修改适用此案例的方案，用于现在的绩效问题解决。

有些实务顾问因为解决某类绩效问题的经验丰富，得以整理归纳出解决绩效问题的理论或模式，用于问题诊断或方案发展。实务顾问的专业能力来自经验的累积，所以必须专长于实务案例的研究与撰写，甚至将这些案例建立成案例库，作为研究及教学之用途。

任何绩效改善的措施或方案若要成功，就代表组织必须变革或员工必须改变。变革顾问最主要的任务是规划、执行、管理及测评变革方案，确保变革的成效，所以检视绩效顾问方案是否成功的唯一标准即是变革是否成功，而变革是否成功的关键在于沟通，所有绩效顾问方案的参与者及关系人都必须建立共识，体认为了改善绩效或解决绩效问题，变革方案是必要且有效的手段，大家必须齐心努力改变，变革才会成功。因此，变革顾问最重要的专业能力来自人际沟通的技能与方法，也就是所谓“人际技能”。

顾问并非“顾门口”的“门神”，需要高度的专业技能，才能发挥顾问绩效。本章以如何才是好的绩效顾问，以及绩效顾问工作程序、模式与专长阐述顾问之道。就企业的领导而言，即使不用亲自下厨，也必须懂得判断厨师的好坏。找到合适能干的绩效顾问，才能真正协助领导解决组织的绩效问题，提升组织的绩效表现！