话说小王在自己的菜田边盖猪圈养猪，一方面“肥水不落外人田”，用养猪的肥水来灌溉菜田；另一方面用卖相不佳、卖价不好的剩菜用来喂猪，达到“废料”完全回收再利用的目的。以“有机”肥料种出来的菜及养出来的猪，不仅又肥又大，而且打着“有机”的招牌，卖价是一般“非有机”菜及猪的两倍。久而久之，小王养猪的经验老到，赚了不少钱，逐渐变“养猪老王”。

老王为将养猪绩效最大化，又把赚的钱投资在养猪的猪圈及设备上，把养猪场变得科技化与精致化，学着鼎泰丰打造“小吃的精品店”，老王要打造“养猪的精品场”，破除一般养猪场给人“破陋脏臭”的刻板印象。如此，老王养猪场的知名度大涨，许多养猪场的主人慕名前来参观讨教，更多养猪“绩效不彰”的主人希望邀请老王以顾问的身份亲临他们的养猪场指导，协助他们找出养猪场的问题，并提出改善措施。

老王深感只凭经验这一招半式，不足以闯江湖，于是到研究所在职进修，获得人力绩效技术的博士学位。老王懂得运用“OPPT”的模式进行系统性绩效分析，而提出来的改善措施也能发挥效用，老王从此变成全国知名的“养猪绩效顾问”，并创办一家全国独一无二的“养猪顾问公司”。

老王因此名利双收，惹来同村黑道老大的觊觎，想假借名义向老王分杯羹，于是老大的手下献计：“老王的知名度高，与地方政府的关系不错，不能用市场保护费的名义，他不会买单的，政府也会找我们的麻烦。何不学老王开家营建顾问公司，老大就挂名专业顾问，没事到老王的养猪场门口晃晃，挑挑毛病，就可以正大光明地向老王收取顾问费？”老大一听是好计，高兴地马上差遣手下去印顾问名片。不料，名片送来时竟将头衔印成“专业顾门”，老大便重重地往手下的脑袋瓜一拍，大为光火地说：“名片字印错了，少了一个口啦！”手下便要求印刷公司立即重印。第二天印刷公司将重印好的名片送到了，老大一看，简直气炸了，原来名片上印着“专业顾门口”。

“专业顾门口”对长期于市场“围事”收取保护费的老大，似乎是蛮适合的头衔，于是老大顶着这个头衔，一天来到老王的养猪场，在门口大声咆哮：“我老大来收顾问费了！”嘶吼了老半天，才见老王从养猪场的另一边走来，问道：“贵客远临，怠慢了，不知有何贵干？”老大回答：“我乃‘建设部’派来的营建顾问，要来检查你的养猪场是否违反营建法规，但是你不用担心，我与‘建设部’的关系良好，若是你肯定期缴交顾问费，我保证‘建设部’的大人们不会找你麻烦。”老王听完笑道：“原来是顾问同行，若有高见，必当奉酬。”老大便动眼四瞧，当然也瞧不出所以然来，却一本正经指着门口说道：“这个门太矮了，我刚才进来时，还差点撞到头，一定要改善，否则出事，是可以告你的。”老王一听，笑言：“这个门口是专门喂食猪用的，是给猪进出，不是给人进出，所以比较低。而这群猪整天无所事事，不学无术，只会好吃懒做，而且经常挤到这门口来，老想找肥水吃，不知哪天吃得够肥了，成了俎上肉都不自知！”老王继续：“还有地方政府才查出一件建商及黑道贿赂‘建设部’官员的大案，连‘部长’都被收押了，政府现在雷厉风行地抓贪反黑，你是否应该赶快避避风头啊？”

绩效顾问可是术业有专攻的专业，目的为解决组织的绩效问题，改善员工的工作绩效，通常需要多年的教育培训及经验累积才能养成，绝对不是倚老卖老，凭张口就能仗势欺人的人，更不是在人家门口闹事、不学无术的老大。国外有许多专门从事绩效改善的顾问公司及专业人员，而且许多大企业在其人力部门设立绩效改善的专门单位或团队，设有内部绩效顾问（performance consultant）或绩效技术专员（performance technologist）的职务。例如我曾在美国的礼来制药公司担任外部知识管理顾问，当时这个计划团队的领导人就是礼来公司人资总部的内部绩效顾问，我们的计划目的是以知识管理提升制药研发部门的研发绩效。许多原本在人力资源部门的员工，为了提升自己在人力资源领域的工作绩效，通过进修与认证，将自己的职能升级为绩效技术专业。

人力绩效技术主要是对应人力管理与发展在改善组织的人力绩效问题不足之处，而发展出来的专业领域，其内容横跨多项领域，包括人力资源管理、绩效管理、培训与发展、组织发展、教学科技，以及系统分析等，许多国外的大学、专业协会或顾问公司提供绩效技术相关的课程、认证甚至学位。

举例而言，原为“美国培训协会”（American Society for Training and Development, ASTD）的“人才发展协会”（Association for Talent Development, ATD），是全世界在培训领域的最大专业协会，他们提供与人力绩效技术相关的认证课程“学习与绩效专业认证”（Certified Professional in Learning and Performance, CPLP），而人力绩效技术领域的专业协会“国际绩效改善协会”（International Society for Performance Improvement, ISPI） 除了提供绩效技术专业课程与认证外，还制定出绩效技术专业的10 项职能标准，如下图。

这10 项标准的前四项又称为共同原则（principle），意指这四项标准是所有标准的基本，在绩效改善计划的所有阶段都适用，而后六项标准是根据系统程序所设定的，有能力的绩效技术专业人员都会系统性地进行绩效分析，并根据分析结果提出及实施系统性的改善方案。

绩效技术专业的10 项职能标准

美国著名的绩效技术学者阿利森?罗塞特（Allison Rossett）在其著作的绩效分析专业书《早且快》（First Thing Fast）开宗明义地指出，没有分析，就没有绩效技术，没有绩效分析，就没有真正的绩效改善方案，而且分析的时机越“早”（First）越好，越“快”（Fast）越好。

她所谓的“早”指的是，绩效分析是绩效改善第一步，在实施绩效改善计划时，应该尽早进行分析，才能确认绩效问题的根源。而她所谓的“快”，并非很快地将分析完成，而是当员工绩效问题发生的当下，甚至问题尚未发生时，就要尽快进行分析，否则时机一过，问题就更加难以侦查。所以好的绩效分析，应当是预防性、及时性、主动性与经常性的作为。

但是一般的绩效分析却背道而驰，通常是绩效问题发生一段时间后，甚至问题无法掩盖时，组织在“被迫”的情况下，要求不具有绩效分析专业的员工进行绩效分析，而领导往往在问题还找不到的情况下就急着要答案，于是，需要耐心与细心的绩效分析在领导眼中是“缓不济急”的。也正因为绩效分析被错误期待而变成一种形式，绩效方案成为应付式产出，最后的结果就是“头痛医头，脚痛医脚”，无法“药到病除”。

根据我多年担任企业顾问及企业培训讲师的经验，我发现绩效分析是企业改善员工绩效与规划培训课程最弱的一环，所以培训课程的成效经常受到质疑，原因就出在许多企业并未真正进行绩效分析或培训需求分析，就开办培训课程。

提示

人力绩效技术是一项专业。欧美许多企业设置“绩效顾问”的职务，从事绩效问题分析与改善，以系统思维与方法协助领导诊断组织的人力绩效问题，并提出兼顾治标又治本的解决方案。绩效分析是改善组织绩效的第一步，必须做得早且做得快，以免绩效改善方案“缓不济急”或“回天乏术”！

在此和各位分享一个经验，几年前我曾接到一家大企业的邀请，规划八小时以领导为对象的“正面思考”课程。虽然我询问：“是否已进行需求分析，了解领导为何有负面思维？”并告知领导应该不会因为听一个老师讲八个小时的课，就会从负面思维变成正向思维；有许多方式可以改变领导的思维，为何要用课程的方式？而且这种思维改变的课程，通常以活动体验或经验分享的方式会比较有效，八个小时对体验式或分享式课程的效果会是很大的限制……

但是课程联络人似乎只是接受指示开办课程而已，要回应前面那些问题好像有难言之隐，我也就不便苦苦追问。这种现象就是第一章所提及的，许多办理教育培训的专业人员会发生的“铁锤症候群”，当你手上只握有一把教育培训的铁锤时，任何的绩效问题在你眼中都是钉子，只想用手上的这把铁锤敲下去。而避免“铁锤症候群”的最好方法，就是扩充教育培训专业人员的工具箱，将专业职能升级为绩效技术专业。(www.daowen.com)

根据国际绩效改善协会（ISPI）对绩效技术专业人员职能标准的定义，绩效分析主要包含需求分析与根源分析。“需求”来自绩效目标与现状的差距所引起的绩效问题，“根源”是造成绩效问题的根本原因，两种分析皆需要收集足够的资料，进行系统性的解剖、筛选、分辨与整理，以科学方式找出资料的规律、法则或因果关系。

所以，资料收集需要事前规划，确保资料的完整性与准确性，以及资料来源的可靠性与隐秘性。值得注意的是，绩效分析者必须确实保护资料来源与后续的处置，包含资料提供者的身份、资料内容的隐秘性，以及资料用后的保存或销毁，资料内容涉及隐私的部分必须以匿名或假名的方式保护，否则资料提供者若对资料的处理有疑虑，不仅不会据实提供，甚至可能会成为绩效分析的“隐藏敌人”。

因此，资料保密是从事绩效分析最基本的专业伦理，也是资料提供者的权利，所以运用任何方法进行资料收集前，都必须对资料提供者揭露他们应有的权利，并取得他们的同意后，才能进行资料收集。从事绩效分析时，通常有下列几种常用的工具与方法可以运用，以达成资料收集的目的：

问卷调查是一种广泛应用在各种研究中的方法。问卷是针对想要了解的问题现象或原因，设计一连串的相关问题，寻求问卷回应者对问题的意见、感受或反应，并制作成书面的问题表格。

问卷调查通常以邮寄、面访、网络或电话等方式请回应者填答，而问卷回应者是由一群与研究问题有关系而且有意愿参与研究的对象所组成。由于问卷的题目经常涉及个人隐私及情感反应，特别是许多绩效问题与回应者会有敏感性高的利害关系，为了保护回应者的隐私，让回应者能诚实回答，问卷调查通常以匿名的方式进行，但是匿名的方式通常使得问卷调查的后续追踪产生困难。

访谈的对象通常为绩效问题发生最主要的关系人，通过直接的、一对一的访谈形式，寻求受访者对绩效问题的看法及意见，或者请受访者分享绩效问题发生的认知、过程或可能原因。访谈法可区分为结构式（structured）、非结构式（nonstructured）、半结构式（semistructured），区分的依据在于访谈前规划的访谈目的及访谈提纲（interview protocol），规划的结果与界定的范围，越清楚代表越有结构。

无论是哪一种形式的访谈，通常在访谈之前都要设计一个访谈提纲，明确地以访谈的问题记录访谈的目的与访谈所要收集的信息。如果是非结构式的访谈，访谈的问题多是较为简短的开放式问题（open questions）。访谈过程中，依赖访问者的访谈技巧，根据受访者的回应，适当地提出进一步的问题（follow-up questions），取得受访者更深入的回应，这种访谈有时又被称为深度访谈（in-depth interview）。一般而言，深度访谈比结构式访谈要花费访问者更多的心力，但所得到的资料更能深入描述访谈主题的本质。

观察法是指在自然、不加以干预的情境中，观察者根据特定的观察目的、观察提纲或观察表格，记录自己所看及所听，从而获取资料的一种方法。观察法强调在第一现场，第一时间记录第一手资料。

但有时在观察的过程中，观察者会就观察所得不清楚或不明了的资料，以及观察事件发生之后，访谈事件的参与者。若非不得已，观察者应尽量克制自己在事件发生的当下介入，包括访谈，避免事件的发生受到干扰，而产生不准确的资料。有时因为身为“局外人”的旁观者不容易取得事件当事人的内心感受或行为原因，会把自己融入事件发生的情境中，观察者同时也是被观察者。

例如，想要了解某位员工为什么做某项工作老是出错，可以把自己融入其工作情境，执行其工作程序，如此自己变成局内人，除了可以贴身观察这项工作程序外，也可以体会这位员工的内心感受。另外还有一种观察方法是进行员工绩效分析很有效的方法，我个人称之为“如影随形”（shadowing），也就是观察者如同一位员工（被观察者）的影子般，贴身地跟随员工一段时间，记录员工的一举一动及所作所为，特别是员工执行工作的程序与产出，若有不清楚之处，还可以模仿员工的动作，体验个中滋味。

焦点团体，顾名思义，系指找到一群关系人，针对某特定绩效议题进行聚焦性的座谈会，以搜集到比较相关且深入的意见与看法，讨论的内容因为要聚焦且有代表性，团体人数不宜过多或过少，通常6~12位的参与者是合理适中的人数，而受邀参与座谈的参与者背景或对讨论议题的认知最好相似，以利于团体成员间自由、交互式的讨论，不会因背景或认知差异太大，讨论内容存在较大分歧，无法聚焦。

由于是团体交互式的讨论，所以需要一位引导技巧熟练的座谈主持人（facilitator）来引导讨论的进行。焦点团体的主持人不是面谈的访问者，也不是化解争议的专家，而是可以保持公正、维持秩序者，并能营造出自在的团体互动气氛，引导团体讨论持续聚焦在座谈会的议题及目的，使参与者可以畅所欲言，借由集思广益、脑力激荡，产生具有团体共识的意见、观点与想法。

文件评审就是以评审既有的相关文件来收集资料，不同于上述其他方法所收集的资料称为主要资料（primary data），本方法收集的资料称为次级资料（secondary data），意在提醒分析者，资料并非由收集者一手产出，是所谓的二手资料，必须注意资料的来源、合适性、时效性与准确性。

评审的文件可以是组织的内部文件例如公司的年报，也可以是外部文件，例如媒体对公司的报道。而绩效分析需要评审的内部文件大都是与OPPT 模式中各绩效因素相关的文件，例如公司的组织架构或政策、员工的履历档案、工作的程序规范或公司的技术手册。

在进行文件评审的资料收集时，可以制作资料收集表，记载资料出处的文件名称、种类、产出时间、议题相关性与个人注解，以利于资料分析。

资料收集是为资料分析做准备的，由于绩效分析着重于系统性及科学化的程序，需要全面且多方收集资料，收集的资料才能进行系统性地分析，所以资料收集并不局限单一方法或来源，更不会只采取定性（qualitative）或定量（quantitative）的单一方法进行分析。

通常绩效分析者会综合多种资料收集及分析的方法，收集的资料在分析时，可以互相支持及验证，达到系统分析的目的，如此得出的发现（findings）才有科学根据，提出的绩效改善方案才会有效（valid）。