话说小王的初恋女友林致铃成为第一名模后，名气与财富接踵而来。一天晚上，林致铃的眼睛、鼻子及嘴巴趁她熟睡时开会讨论“谁的贡献最大”。结果讨论来讨论去，都没有一个定论，唯一彼此都有的共识是“眉毛一点用处也没有”。

眼睛首先开炮：“眉毛凭什么放在我眼睛的上面？大家都说我眼睛最迷人，是灵魂之窗，还可以看到东西。我要是不看，连走路都没有办法，哪还有可能学猫走台步，成为名模？”

鼻子听了不服气，说道：“大家都说我鼻子是最美、最挺的，最能凸显脸部的线条，还可以嗅味道，感觉最灵敏。没有我鼻子，身上是香是臭都不知道，怎么当名模？是啊！眉毛算什么？它怎么可以站在我们的上面？”

嘴巴听了这一段话后，也不服气了，鼓起嘴说：“大家还票选我嘴巴是最诱惑人的，声音最嗲，脸上就属我嘴巴是最重要、最有用的！我要是不吃东西，谁都活不了。我应该放在最上面才对。眉毛最没用，它应该在最下面才对！”

当眼睛、鼻子及嘴巴激烈地争执谁最该在上面，而对眉毛发出愤愤不平的抗议时，眉毛气定神闲、心平气和地对它们说：“既然你们都认为自己最有用，那我就到你们的下面吧！”说着，眉毛便走到眼睛下面，然后到鼻子下面，再到嘴巴下面。隔天早上林致铃起床后，一照镜子，尖叫一声便昏倒了。眼睛、鼻子及嘴巴当下没有任何讨论，就立马跪求眉毛回到原处去了。

以上故事除了警示我们“团队成员对绩效表现不应该争功诿过”外，也说明了员工的绩效要能展现，必须把对的人放在对的位置上，做对的事情，缺一不可，即便如眉毛一样看似无用，当它被放在对的位置上时，也能发挥其最大的功用，领导者就是要懂得如此“识人为用”“因材施教”的管理方式，久而久之团队绩效方能大大彰显。

“识人为用”意指“找到对的人”。所谓对的人，就是价值理念与组织或领导相符的员工，通常价值理念可以转化为组织对员工及其工作为达到绩效目标必须遵守的规范，例如创新、诚信或分享，而每个组织会因为其属性或目标不同，有不同的价值理念。

如果员工不认同组织、领导或工作的价值理念，即使短期可以为组织创造绩效，但是“路遥知马力，日久见人心”，长期绝对会对组织造成伤害。试想，如果林致铃的嘴巴不认同她与人为善的情绪智商，纵使是脸上最美丽的部位，却经常口无遮拦，对人恶言相向，她会是人气最高的名模吗？若是在时装发布会的舞台上，林致铃为了凸显自己的美丽，想把其他的模特都比下去，不按照设计师原先的规划走秀，纵使林致铃真的比倒了其他模特，但设计师下次会愿意再请林致铃走秀吗？这些“价值理念不符，却能有绩效表现”的员工就像合唱团的“第一女高音”般，在一个强调团队价值理念一致的组织中，虽然有独特的自我表现，却处处显得格格不入，对组织反而会产生更大的伤害。就像有些为达业绩不择手段的业务领导，用欺骗造假的方式违反组织的经营理念来吸引顾客购买，短期或许可以创造亮丽的业绩，一旦被揭穿，组织信誉受到的伤害往往是无可弥补！

而另一种“价值理念不符，绩效表现也不彰”的员工，则像漂浮在河流上的“枯木”，在组织中没有存在的价值，漂浮久了，还可能变成“朽木不可雕也”的冗员，不仅对组织没有贡献，组织还要付出人事成本，他们甚至还会产生削弱组织绩效的副作用。举例来说，当一个企业领导不处理那些不认同组织、经常无所事事、怨东怨西的员工时，组织的士气往往就会受到这些“枯木”的影响而变得低落。但“枯木”并不代表就是“朽木”，或许不认同目前工作的员工，到了其他彼此认同、互相欣赏的组织，就像“枯木”送到不同的木雕店，遇到懂得赏识它的木雕师傅而“化腐朽为神奇”，变成珍贵的木雕艺术品，这就是“适材适所”。

当然，对于企业而言，最好的结果就是能获得“价值理念相符，又能创造高绩效”的“模范生”，但想招揽模范生并不简单，因为这类人才肯定被许多竞争者一窝蜂抢破头，且想要留住好不容易招揽来的模范生，可能要付出很高的代价，因为模范生的自我期许较高，组织也不可等同一般员工待之，且其他组织也可能无所不用其极地挖角。因此，组织找人的第一考量，应是找到“虽尚未有高绩效表现，但价值理念相符”的“潜力股”，亦即对的人，再以对的位置、对的事，激发其潜力，若绩效一时无法展现，领导就需要懂得“因材施教”。

图一：识人为用，从“价值理念”和“绩效表现”中找到合适的潜力股

许多领导常常以求职者过去的经历与绩效作为征才的依据，但是图一“识人为用”的首要条件是“价值理念与组织相符”，也就是认同组织和领导的经营理念与专业道德规范。过去的绩效表现虽是重要的用人因素，但一位高绩效的新任员工若放在不对的位置，是无法延续高绩效表现的，亦即在其他单位的“模范生”不见得会成为新单位的“模范生”。

提示

组织在招聘员工就像投资股票一样，要以低价格买潜力股，所谓的潜力股，就是那些认同组织经营理念，愿意为组织目标贡献，而且能在组织的因材施教下，充分发挥潜力，为组织及个人创造最高绩效。

与组织价值理念相符的员工就是“潜力股”，然而很少有员工到了一个新组织或分配到一项新的工作后就可以马上发挥潜力，展现绩效。即使是模范生也不例外，被挖角到新组织的模范生，亦需要一段时间的磨合与适应，所以业界常有高薪挖角的优秀员工，最后却发生“水土不服”的现象，甚至变成“请神容易，送神难”的人事问题。企业为此对新进员工常采用数个月试用期的方式来评估是否长期雇用。

一旦员工被聘任，他的“准备度”高低，便会决定其后续的绩效表现如何，所以企业应针对不同的员工，提供不一样的环境与培训，这个过程就是“因材施教”。

图二：从员工准备度矩阵分析员工类型（改自Hersey与Blanchard）

从图二中，我们可以看到影响员工准备度的关键有“能力”和“动力”两大因素。员工的工作能力指的是为达绩效目标所需要的知识、技能与态度，工作能力不是与生俱来的，而是通过工作上适当的指导和支持所发展出来的，可以借由职场学习（workplace learning）的教育、培训与发展等方式获取。而工作动力则是指工作上为达绩效目标所需要的员工动机、信心和承诺的总和。动机表示员工对于工作的热忱度，信心是员工对于工作的自信度，承诺则代表员工对于工作的使命感。员工的工作动力也不是与生俱来的，当缺乏工作动力或动力不足时，可以借由职场的目标管理（management by objective, MBO）、绩效管理、工作设计（job design）及组织发展（organization development）等方式来提升动力。在分析完员工的准备度以后，便可依其特色，因材施教，提供不一样的环境或培训。

一般而言，“低能力、高动力”（R1）的员工通常是新进的员工，虽然充满动力，但人生地不熟，对人、事及环境还未进入状态。可以通过培训或教导的方式提升R1 员工的能力，所以组织对新进员工通常会提供新人培训或指派资深员工担任导师（mentor）。

“低能力、低动力”（R2）的员工通常是那些被放在不对位置而变得消极被动的员工，例如原先因工作表现不错的员工被调到一个不擅长的职务，无法展现绩效，又得不到领导的支持，一段时间后就容易受到挫折，失去工作动力。R2 的员工可以通过重派任务或协助转换的方式，重新放到对的位置，让他们的能力可以发挥，重拾工作动力。

“高能力、低动力”（R3）的员工，即使能力再强，但因为在同样的职务工作了一段时间，或因为生活的重心有所调整，而失去对工作的热忱，所以组织应该以丰富工作内容（job enrichment）或工作赋权（job empowerment） 的方式，或给予多一点的激励措施，让R3 的员工重新点燃工作的“热情”，找回工作动力。(www.daowen.com)

“高能力、高动力”（R4）的员工基本上是属于模范生的潜力股，有些组织称之为高潜力（high potential, HiPo）员工。R4 的员工需要不断的挑战与肯定，组织应该针对这些员工安排不同于一般员工的发展途径，促使他们不断提升绩效目标，对组织持续做出更大的贡献。

图三：根据员工特色，因材施教，提供不一样的环境或培训

无论是“识人为用”或“因材施教”，前提是组织要能发现绩效问题的根本原因，并针对问题进行诊断与分析，找出症结，才能提出绩效改善的措施，这就是人力绩效技术（HPT）。HPT 着重于“潜力股”员工的绩效问题分析，代表对一位认同组织、领导及工作的员工，因为在组织、个人层面或工作上遇到阻碍，产生绩效问题，组织应该协助他排除阻碍，发挥潜力，提升工作的能力或动力，创造高绩效，成为组织的“模范生”。但如果遇到一位与组织或领导的价值理念不一致的员工时，无论其工作动力或能力如何，绩效表现如何，所谓“道不同，不相为谋”，除非有办法扭转其价值理念，否则组织应设法尽早处理这些“枯木”或“第一女高音”，这些人像与铁轨不符的火车车轮，行驶久了迟早会出轨，拖垮整列火车。

在第一章中，我们已经介绍过员工绩效问题的分析流程。所谓绩效问题，就是绩效目标与绩效现状的差距。假设某企业的人力发展中心设定平均课程满意度的目标是超越95%，年底评价结果为88%，这就是课程实施的绩效问题。但是绩效问题通常只是问题的表象，不是问题的根源，所以要进行根源分析（root cause analysis），第一步就要问：“为什么会有这样的绩效差距？”追本溯源，可以进一步问：“为什么会设定这样的目标”，也就是“是什么样的组织问题、机会或规定会有这样的绩效目标？”接着再问：“为什么课程满意度要超越95% ？”“课程满意度若不到95%，对中心会产生什么问题？”“课程满意度超过95%，对中心会有什么好处？”或“95% 的课程满意度是过高还是过低？”

绩效问题的根源经常是“一开始就设定不对的目标”，目标不对，再怎么努力也到不了目的地。如上述例子，在目前的企业体系中，95%的课程满意度是近乎不可能的目标，人力发展中心的领导却还要以此目标作为绩效考核的标准，这不仅不切实际，还会打击员工的士气，损害员工的绩效表现，这正是目标管理（MBO）在组织的运作中占有重要一席的原因，员工的任何作为，过与不及都不好，更不能失去方向，而目标就是员工行动力的指南针。

目标是什么？目标代表“做对的事”，相对于目标的另一个指标则是“行动”，行动代表“把事做对”。我们可以就目标与行动将员工分为四类（图四）：

1. 没目标、没行动的员工：只是在原处发呆，久而久之，就变成组织的呆子；

2. 有目标、没行动的员工：只能整日向别人叙说自己的梦想，久而久之，就变成组织的骗子；

3. 没目标、有行动的员工：就像蒙着眼睛向前奔驰的马，久而久之，就变成每天累得半死，却没有功劳的傻子；

4. 有目标、有行动的员工：唯一能展现工作绩效的员工，成为组织有成就的骄子。而员工的行动力就是动力与能力的结合，若目标合适无误，就要分析员工在能力或动力哪里出问题（回到“因材施教”问题），并做出合适的解决决策。

图四：从员工的目标和行动中，就能得知绩效展现的好坏

领导管理员工的第一要务就是协助员工设定对的绩效目标，这也是组织绩效管理的第一步，有了目标作导引，员工才能选择对的路，做对的事。一旦员工做对的事，领导便要全力支持员工把事做对，协助员工排除能力与动力的障碍，促成员工采取最有效的行动，达成组织赋予的绩效目标，让员工个个成为组织的“骄子”！

就组织运营的目的而言，整体组织的绩效展现在提供满足市场需求的产品或服务，顾客的满意度越高，就会有越多的顾客愿意付钱购买及使用组织的产品或服务，组织的绩效就越好。同样的道理也适用于政府部门的组织绩效，政府部门的最终顾客是缴税的人民，施政的满意度越高，施政绩效就越高。而一个组织的绩效可以表现在四个层级（图五），由内而外分别为：1.员工绩效；2.程序/科技绩效；3.组织绩效；4.外部环境/合作关系绩效。层层相连，环环相扣。虽然HPT主要是针对员工的绩效表现所提出的绩效改善措施，但进行绩效问题分析时，却不可只分析员工层级的绩效原因，因为员工的绩效目标及行动力除了受到自己的能力与动力影响外，更容易受到组织层级与程序/科技层级等绩效因素左右。举例来说，如果人力发展中心的课程满意度高低与其员工的升迁奖励制度没有关系，或领导常因不相关的因素干预课程实施的程序与原则，则员工办课的绩效终将无法展现，达不到课程满意度的要求。

图五：四个层级的组织绩效

为了能正确诊断员工的绩效问题，我们可将其表现不如预期的原因归为三类：缺乏知识或技能；缺乏动机或诱因；工作环境有阻碍。

在进行问题根源分析时，所有问题可能如树根般盘根错结，剪不断，理还乱，也容易由于现实的框架，看不到问题的真相或全貌，结果常发生“因果颠倒”或“以偏概全”的错误，找不到问题的症结所在，也提不出有效的改善措施。

我曾收到过大型企业客服中心一名教育培训领导的来信，她写道：“在客服，不论是一线或二线人员出了差错，长官的第一句话，就是要‘再培训’；新进人员上完职前培训课程，到现场开始服务客户，只要不会，就有人质疑‘不是上过课了吗？怎么还不会呢’。培训真的不是万灵丹，不能解决所有问题。”对她而言，客服最大的绩效问题来自高流动率，这不是教育培训做得好就可以解决的问题，再者，为什么员工流动率会高，也必须进行问题根源分析，有可能是领导的管理问题，有可能是组织对客服人员的激励措施不够，有可能是客服人员对未来不抱希望，也可能是其他的组织问题或员工本身的问题，所有的问题都可能牵连在一起。因此，绩效问题分析需要系统性的思维与方法。

提示

组织对员工的绩效问题分析必须采取系统性的思维与方法，以人为本，由内而外，打破组织的层层框架，追根究底，找到问题发生的根源，如此才能真正找到长治久安的解决方案，全面改善组织绩效。

影响组织绩效的内外因素千头万绪，由内而外，包含员工能力与动力、员工的工作流程与使用的科技、员工所处的组织制度、文化与环境，以及组织所处的外界环境。这些因素又会影响员工的绩效表现，而员工的绩效又是组织绩效的基石，可谓交错复杂，若没有系统性的分析方法，根本无法理清绩效问题的症结所在。因此，在下一章将介绍一套由我开发的绩效分析方法论，可以从组织、人员、程序与科技四个层面分析影响绩效表现的因素，找出关键的因素及问题的根源，开出对症下药的处方。