在和大家侃侃而谈“培训与绩效间的关系”之前，我先分享个小故事。

话说小王是一位有志气、有抱负的单身年轻医生，从小矢志要贡献社会，一路认真读书，以优异的成绩考进最顶尖的医学院。在接受完整的外科医生培训后，就决定来到一个偏远的黑脚村服务，这个村子里许多村民因为长期喝受污染的地下水，患了脚部组织坏死的乌脚病，患者必须进行脚部的切除手术。虽然地方政府在此村设立了一个设施最先进的切除手术中心，但是会做切除手术的医生在黑脚村都待不久，原因是乡村的生活条件和教育环境太差，即使自己有心，家人和小孩也无法长待，所以村里的乡亲对小王自愿到黑脚村服务佩服不已。

一天，村里的老张发现自己的大脚趾突然变黑，医生看了一下，就认为是大脚趾神经坏死，于是把大脚趾切除。数天后，老张又发现二脚趾也变黑，去找医生，又把二脚趾切除。三天后，整个脚掌竟然全变黑了，由于小王没有做过脚掌切除手术，决定将老张转诊到城市的大医院。大医院的一群资深医生进行会诊，看了又看，正在为如何切除比较好而争论不休时，突然听到来倒垃圾的清洁阿姨喊说：“这双黑袜子是谁的？”最后医生诊断的结果为：老张穿的黑袜子褪色了。

每一个寓言故事都蕴含一些浅显但意义深远的道理，上述的故事也不例外，我们从这个故事至少可以学到三个职场学习与工作绩效的道理：

任何工作绩效表现都起始于问题诊断，找不到或找不对问题，便无法对症下药，也就是说，铁钉若不是对的尺寸或不在对的位置，铁锤再怎么有力，再怎么施力，也不会发生效用。故事里的村子，只设置了切除中心，却没有对乌脚病的预防措施，所以只能算是事后补救，没办法真正解决问题；而医生们无论资历或专长，只是看到乌脚问题的表象，如果没有进行根本原因的诊断，就要切除发黑的脚趾或脚掌，当然无法药到病除，甚至可能还会发生“药到命除”的下场。相信许多读者都有类似的经验，到诊所看病时，医生一听到“咳嗽、流鼻涕”，便迫不及待地说：“感冒哦！”结果拿了一大堆的药回家吃，“感冒”却越吃越重，这就是“头痛医头、脚痛医脚”的结果，根本问题没有解决，反而时间久了，问题累积过多，变得越发严重，最后可能变成“无药可医”了！

能力不是决定工作绩效能否展现的唯一因素，能力纵使再强，若没有发挥的场合或机会，也不会产生工作绩效。故事里的医生不愿待在乡村行医，并不是他们没有切除手术的能力。即使他们的医术精湛，但是乡村的生活条件差，没有办法说服他们带着家人到那里工作，而且再怎么培训那些不是因为能力不足而产生绩效问题的医生，都不会解决他们不愿到乡村的绩效问题。但是读者会发现，许多组织，包括地方政府，常常会不分青红皂白地要求员工参加“必修”的培训课程，结果是浪费众多资源，绩效问题依然存在。另外，如果把能力对的员工放在不对的位置，做他不擅长的工作，能力无法发挥，绩效也是无法展现的；同样，这种错放位置的员工，再怎么培训，只会徒劳无功。

当一位员工学会某项专长，他会尽量去表现他的专长，常常把这项专长当成他解决工作问题的唯一方法，这就是所谓的“铁锤症候群”，即当一个人手上握有一把铁锤时，他看到的每一个问题都像钉子一样，毫不思索地就想用铁锤把钉子打下去。这也是专业上容易养成的惯性思考与行为，面对问题没有突破思考或习惯的框架，而且不自知，就如同故事里的年轻医生小王一样，由于受过切除手术的专业培训，又遇过许多症状相似的病例，因此只要看到病人的脚趾发黑，也没进一步诊断就进行切除手术。“铁锤症候群”不仅在寓言故事里发生，现实的工作职场也处处可见，例如，很会规划课程的培训专员，只要发现员工工作没有突出表现，就会认为是员工的能力不足，用规划和提供课程的方式来弥补工作表现所需要的能力。但是员工没有展现工作绩效，能力不足只是可能的原因之一，也有可能是工作动力不足。如果员工认为工作表现好坏与绩效考核结果没有直接关系，他又为何要努力表现呢？

图一：

提示

专业人员将自己的某项专长当成解决工作问题的唯一方法，很容易把看到的任何问题当成钉子一样，没有进行问题诊断就想用手上的铁锤把钉子捶下去，这就是所谓的“铁锤症候群”。

前面提出三个可能会造成培训与绩效结果不相符的状况，其实已经指出领导常常有的疑问：“不是都送你去上了最贵的销售技巧课程，为什么你的销售业绩没有改善？”“你都参加过新人培训，怎么还会发生这件事？”员工培训应该与工作绩效息息相关，但是目前的培训思维与方法却往往使得员工培训与工作绩效变成风马牛不相及的两码事，也就是组织经营策略与员工培训策略脱节，没有产生连接。就组织经营的观点而言，组织投资员工培训最重要的目的是提升员工的工作绩效，进而提升组织的经营绩效。为了提升员工的工作绩效，组织应该先了解员工绩效的问题所在，看看是不是因为员工的职能不足。如果是，培训课程也应该根据解决工作问题的职能需求去规划，而不是根据讲师的专长去开设课程。提升员工职能的方式有很多种，培训课程不应该只限于集中上课的教学模式。即使是上课，课程进行的方式也不应该只有“老师讲、学生听”的知识传授而已；上完课后，不是只有学员满意度的调查或课后测验，更应该确认学员是否将上课所学应用在工作上，如此员工培训的投资才能真正产生工作绩效的效益。

造成这种员工培训与工作绩效的脱节现象有许多原因，我认为其中的一个主要原因为：诸多组织负责员工培训或人力资源发展的人员存在前述所谓的“铁锤症候群”，而且这些人员似乎只有一把可以改善员工绩效的铁锤——员工培训。所以当员工绩效问题发生时，就只能受限于员工培训的惯性思维与作为。

图二：

提示

员工培训往往不是改善员工绩效问题的第一或唯一方案，组织的领导应该懂得如何诊断员工的绩效问题，找出问题的症结所在，才能对症下药，解决绩效问题，提升员工的绩效表现。

即使在现代单向式的教育培训也处处可见“铁锤症候群”的现象，即只有“一招半式闯江湖”的讲师，每次授课的内容与方式就只是他会的那套“一招半式”，培训前也没有做学员的需求分析，培训后更没有进行效果评估，所以学员成为“学非所用”的祭品，浪费组织的学习资源，却达不到组织要求的学习绩效。久而久之，组织就吝于投资员工的教育培训。

为了医治组织可能存在的“铁锤症候群”，组织应该扩大自己的工具箱，不再受限于只有铁锤一种工具，要有更多不同种类的工具，而且能善用每种工具，知道不同的问题，要用不同的工具及方法解决。更重要的是诊断问题的工具与方法，唯有找到问题的根源，才能“对症下药”，“药到病除”。

为了“对症下药”，组织必须具备“诊断病因”的能力，影响员工的绩效表现有许多原因，缺乏解决工作问题的知识或技能只是其中一类原因，所以解决绩效问题的方案不能只用一把“员工培训”的铁锤，负责职场学习的部门及人员应该具备绩效问题诊断的能力，因此，他们必须知道员工要展现工作绩效有下列几项必要条件：

● 能力：员工必须知道如何才能达成绩效。

● 自我效能（期许）：员工必须相信自己可以达成绩效。

● 机会：组织必须给予员工合适的工作任务去达成绩效。(www.daowen.com)

● 支援：组织必须提供给员工一个有支援的工作环境去达成绩效。

上述条件缺一不可，因此当员工绩效发生问题时，组织首先必须找出根本原因，如下表所示，除了缺乏知识或技能外，员工绩效发生问题的原因还包含第二类的“缺乏动机或诱因”与第三类的“工作环境有阻碍”，提供给员工学习方案也只能对第一类的原因产生作用。

如果领导遇到员工的绩效问题，不明就里就直接归咎于第一类的绩效问题，即使让员工接受教育培训，还是会发生员工“不受教”的苦恼。其实曾有研究显示，超过2/3 的员工绩效不彰问题源自员工的工作动力不足，甚至超过60%的员工离职的主因为“与领导不合”。这些研究结果再三强调，当员工绩效不符合组织的要求时，领导首先要找出绩效问题的症结！

表一：员工绩效问题的可能原因

提示

当员工的绩效发生问题时，领导必须懂得溯本追源，找出问题的根源所在，才能真正对症下药。一般而言，员工绩效问题的根源来自员工的工作能力、工作动力与工作环境，员工必须获得这三类绩效因素的充分支持，才能达成或超越绩效目标。

虽然绩效技术这项专业在国外已有相当的发展，也实践了很多年，而且有专业协会和学术期刊推广这项专业，但是此领域在本土还是相对陌生。

为了“药到病除”，组织必须具备对员工进行绩效问题诊断的能力外，也要能“对症下药”，针对绩效问题的根本原因提出相对应的绩效改善措施，这就是“人力绩效技术”，简称绩效技术。美国学者斯托洛维奇（Stolovitch）与吉普斯（Keeps） 将绩效技术定义为“为解决员工的工作绩效问题所提供的一套有系统之方法、流程或策略，其目的在于提升员工绩效或达成组织的绩效目标”。员工绩效分析的流程可以简单以下图描述，首先员工绩效起源于：

1.解决组织问题，例如医院找不到愿意待在偏远诊所的医生；

2.捕捉组织机会，例如现在有许多有志气、有抱负的年轻医生愿意到偏远乡村当志愿者；

3.符合组织规定，例如医院规定所有的年轻医生都必须到偏远诊所服务三年。

图三：诊断绩效问题的绩效分析模式

因为要满足问题、机会或规定带来的需求，组织要设定目标，例如每年至少要有三名医生待在医院的偏远诊所；当组织检视现实状况，例如偏远诊所的流动率过高，平均只留住两名医生；如果现状与目标产生差距，亦即“实际发生的”与“应该发生的”有差距时，便发生绩效问题，因此必须进行问题（差距）产生的根本原因分析。例如为什么偏远诊所的流动率过高，以期找到发生绩效问题的根源；例如偏远地区的生活及教育条件对小孩教养不利，因此提出相应的绩效改善措施；例如征求单身的年轻医生，提供特别培训及津贴，并根据组织资源及运营策略，决定这些绩效改善措施的优先级。如果分析的结果是组织无法管控的风险因素，例如自然灾害，领导可将这些可能发生的原因列入组织绩效的风险管理。

图三的绩效分析模式，关键在于先确认绩效问题，也就是绩效目标与现实状况的差距，然后根据问题产生的各种表象进行根源分析，根源分析除了要追本溯源，更要以系统性思维与方法找出问题的根本原因，以及所有因素的关联，才能真正提出治标又治本的绩效改善方案！

为了突破传统培训的框架，组织应该将教室讲师为主的培训模式扩大为职场员工为主的学习模式，职场学习的手段包含进修教育、技能培训与职能发展，读者可以参考下页的表格比较教育、培训及发展的差异。此文的“学习”包含正式学习（formal learning）与非正式学习（informal learning），这里所谓的正式学习，是提供给员工有规划、有制度与有目的的学习方案， 而所谓的“方案”（program）代表学习不再是单一的培训课程，而是可以解决员工绩效问题的整合性、系统性的学习途径与方法。

相较于正式学习，非正式学习是员工在工作上非预期或不经意发生的学习，通常是指当员工遇到工作问题，马上尝试各种手段以弥补工作上知识或技能的不足，例如上网搜寻工作信息或询问隔壁桌的同事，因此非正式学习常被归类为“即兴学习”（spontaneous learning）。虽然非正式学习没经过正式规划或制度化，所以没有或无法测评其效益，但是美国建设部做过的一项研究指出，70%以上的员工学习来自非正式学习，建议组织应该想办法将非正式学习纳入组织的学习体系内，我们会在后续的篇章里就此议题进行更仔细的说明与讨论（第十五章）。

表二：教育、培训和发展的比较

担任领导最重要的责任之一为带领员工达成组织所赋予的绩效目标，因此要对员工进行绩效管理，除了协助员工达成个人绩效目标，更要协助员工发挥与提升绩效潜能。但是我发现有许多企业与组织无法落实绩效管理，让绩效管理流于形式，严重影响组织的绩效表现而不自知。而太多的领导，特别是新人领导，在做完员工的绩效考核后，根本没有或不知如何针对员工的绩效问题进行诊断，因此无法找到影响员工绩效表现的症结所在，遑论提出解决绩效问题的合适方案，进而提升员工的绩效表现与发展员工的绩效潜能。

众所周知，员工是组织最重要的资产，任何单一员工的绩效表现往往与组织的绩效表现相关，而组织整体的绩效表现又往往来自关键员工的绩效表现。因此，人力绩效诊断与改善成为现代领导必要的领导学之一，更是领导带人带心的诀窍，这也是本书后续每一章节的重点。