2003年，贝恩公司的合作伙伴弗雷德·赖克哈尔德推出了净推荐值（NPS）。³因为适用于收入增长，NPS作为一种管理工具被引入，用以帮助公司评估和理解客户忠诚度。这个模型非常简单，并且成为过去10年来衡量客户忠诚度最重要的工具之一。例如公司的客户被问到“你会向朋友或同事推荐（XX品牌/公司）的可能性有多大？”一个问题，并用0~10分的计分方式对他们的答案进行分类。这是一个官方的NPS问题。受访者根据评分可以分成不同的类别，如：

● 促进者（得分9~10）是忠实的爱好者，他们将继续购买和吸引其他人，促进销量增长。

● 被动者（得分7~8）是满意但缺乏热情的客户，而且不容易受到竞争对手的影响。

● 批评者（得分0~6）是不愉快的客户，他们会通过负面的口碑伤害你的品牌，阻碍品牌成长。

将促进者的百分比减去批评者的百分比就可以得到收益率净推荐值，其范围可以低至-100（如果每一个客户都是一个贬损者）高达100（如果每一个客户都是一个推荐者）。NPS一直被誉为是终极客户忠诚度测量工具，但在我看来，它是一个相对无用的工具。我有一点怀疑，因为这种工具需要在所有客户之间平均地看一看，所以它让那些大型品牌和公司对他们所付出的努力感到满意；如果大多数客户被认为是推荐者，那么他们一定是在做正确的事情；如果更多的是被动的，那么他们知道在哪里需要集中精力。

从简单的统计角度来看，NPS方法有几个问题。标准问卷的可靠性和有效性要求客户按线性比例对服务进行评估。可靠性指是否有人能可靠地给出同一问题的答案。如果他们没有这样做，那么问卷就没用了。有效性指一个工具如何衡量它所测量的内容，而这取决于调查问卷是否可靠。例如，答案真的反映了客户的观点吗？也许他们只是想填好表格，尽快把它寄回去，不在乎准确性。也许给出的答案正好反映了客户在完成评估等级时所处的情绪。这个比例也是非常主观的，人们的服务标准不同，所以一个人的等级5的标准可能是另一个人的等级9的标准。这个问题在规模上的描述（例如“10意味着服务是完美的”）时稍微减轻了一点，但完美是一种主观判断。那么，在客户的等级标准和他们进行购买的概率之间有什么相关性吗？评定量表不是关系的基础。完成一个典型的评定量表并不是一次高峰体验，事实上，它并不是什么体验。

很多评分方法会更为有趣和更具互动性，例如，可以添加一个动画人物来引导你进行评分。在这里互动是关键。尽管与动画人物的互动可能会更有趣、更让人兴奋，但没有什么能比通过恰当的人与人之间的互动更能建立纽带、信任和最终的忠诚。当然互动必须是真实的。

你如何能使你的售后服务沟通（即客户最近一次购买，也可以是在他或她的下一个购买之前）令人难忘？只是发送一个别人使用的标准表单不会让客户对你留下深刻印象。用同样的方式询问同样的问题，并不能使你与竞争对手区别开来，也不会让客户对你留下深刻印象。(www.daowen.com)

NPS相对无用还有其他一些显而易见的重要原因。举个例子，不管你在单一调查问题上有多少个推荐者，这都无关紧要，因为除非你有合适的推荐程序和工具来支持你的口碑，否则它就毫无意义。从本质上说，看平均数错过了以一对一的视角和公司的体验作为改进提升的机会。即使100个客户告诉这家公司他们的服务是可怕的，乔尼是一个糟糕的客户经理，他们可能也不会愿意做任何改变，因为整体NPS评分仍然很高。而乔尼仍然继续在幕后损害公司的利益。

2016年接受彭博新闻社采访时，雷奇汉认为单次购买后的跟踪调查已正式“走下坡路”，因为公司收买客户仅仅是为了得到10分的等级，而不是以调查为契机建立完善的忠诚循环，或在这种情况下扩大忠诚循环。⁴员工不在乎客户说什么，所以他们收买客户给他们打出最高的分数。公司会说，“如果你给我们满分10分的话，那对我们来说真的很有价值。”这其实是相当有害的，因为这向客户发出了一个信号：“我们真的不在乎你是否快乐，我们只在乎我们得到高分评价。”大公司用这些巨大的投资来坚持NPS，一线员工则收买客户做出满分10分的评价。拿到最后的评分结果就等同于拿到了一捆雷曼兄弟的股票，离破产不远了。

当然，另一个大问题是数量完全没有什么意义，除非你明白售后还需要做什么来挽留客户或延长忠诚循环，让客户创建下一个购买行为。即使在客户体验中，你创造了非凡的时刻、美好的回忆和积极的感觉，人们最终还是回到了现实生活中。这意味着你上一次的客户不会每周7天、每天24小时都在考虑下一次继续与你做生意。而且事实上，结果几乎是相反的。他们回到正常的生活，孩子生病，车子坏了，账单要付了，生活还在继续。谁在乎他们是否在NPS上给你评个10分？重要的是如果他们真的会告诉别人关于你和他们实际上做的那些印象深刻的事；如果他们真的愿意回来继续购买你的产品等等，可以有很多的假设。也许最重要的是，在得知分数很差后，公司是否愿意改变。许多商家都很难理解，客户在一天中的每一个醒着的时刻都不会想着把钱花在自己的产品上。

如果你只问一个愚蠢的NPS问题，你怎么会知道公司的客户跟进做得如何？你怎么会知道哪些需要改进，哪些可以做得更好呢？你怎么会知道在哪里进行投资？

我们在第四阶段的工作是要有正确的过程和程序来确保所有这些事情和更多的事情发生。对客户而言，忠诚循环是可以重复的，它也会螺旋上升地创造出新的客户和新的机会，前提是正确地实施这个循环的过程。一致性和熟悉性是第四阶段的关键，他们为口碑和引荐创造合适的环境。仅仅因为我的第一次经历是一次好的经历，并不一定意味着我准备回答一个愚蠢的单一问题调查。我可能还没有准备好，在错误的时间问我问题可能会影响我对一次糟糕体验的记忆。回忆起前几章提到的那些带来的美好体验最后可能都被毁掉了。更何况我可能只愿意参考我的第五次或第八次的购买体验。

在写这一章的前一天，我收到了一家公司寄来的一份调查问卷，四年内我在这家公司一分钱也没花过。但我还是不断地收到他们的《客户专属》通讯。这是一家年收入5000万美元的公司，在过去8年中，它已连续6次上榜前5000的公司名单。现在你可能会说，“那又怎么样，诺亚？他们每年的收入超过5000万美元。”是的，但是如果他们做得对的话，收入可能会达到1.25亿美元。我敢打赌他们可以做得到的。难道你的业务仅仅是检查邮箱，而不是产生更有意义的结果吗？这就是关键区别所在。而且，没有与我合作的公司发出的调查问卷明显不只是错误的，还是完全不合适的，因为我不是他们客户，很久都没有产生消费。这种做法只会给公司带来负面口碑。我曾经在一次会议上看到，一位CEO发现他的下属没有跟进一个每年约3000万美元的报价。他看着他的下属，大家都一言不发地坐在那里。最后，他说：“我们要做的就是：每个月我们都会在公司的停车场里举行一场大型的篝火晚会。我会给你25万美元，这些钱至少让我们可以烤棉花糖吧？”这个例子虽然很苛刻，但很真实。让我们来谈谈后续行动如何进行以及为什么重要。