多米诺比萨的创始人汤姆·莫纳根外出旅行时，总是会查一下酒店的电话簿，从当地的几家比萨店里订购比萨。山姆·沃尔顿出去旅行时，都会去凯马特商店看看能给沃尔玛偷学点什么。沃尔顿拿着一个笔记本，仔细地在商店里看，详细地进行记录。他会和客户交谈，和员工交谈。然后他会把学到的东西带回沃尔玛，看看可以在什么地方进行改进。我们中有太多人把竞争看成是一种威胁，而不是一种学习方式。莫纳根则对学习如何将比萨装盒打包，送货车的外观，处理订单的流程，当比萨送到客户手中的时候看起来怎么样等等问题感兴趣。

有些人遇到竞争时，清楚知道自己在做什么。他们认为因为销售类似的产品或服务，他们必须使用类似的销售方法，并提供类似的客户体验。根据我的经验，这是改善业务的最有价值的方法之一。和你的竞争对手谈谈，买些他们的产品，向你的供应商了解你的竞争对手。尽可能多学习，更重要的是，亲身体验一下。例如，最近我做了一个小测试。我给各家公司打电话，留下语音信箱；在网站上给联系人发送信息，然后等待回复。这些都是我之前从来没有做过的事。接下来，我作为一个客户，与我实际购买的公司重复这个流程。如果我看到他们活跃在社交媒体上，我会打电话，告诉他们我填了一个联络表格或留下了一封语音邮件，正在等待答复。然后发生的事情通常就是我等了又等。我发现很多公司跟进的速度在很大程度上是可怕的。我坚信，只要快一点，就比努力做一个可爱的人更有价值。我不是在谈论投诉，这点我们将在另一个部分讨论，我指的是在循环的每个阶段进行的一般性调查。记住，客户体验有时令人愉快，偶尔也会令人惊讶，但更多是与全面的良好表现有关。事实上，在获得帮助、提供答案或回答询问时采用的手段少一点和进行的速度快一点，你生意的单子就会越多。就是这么简单。这一行动相对简单，但效果极其强大。它与常青体验审计是联系在一起的，但它也有自己的解决方案。你可以测一下公司的反应速度。如果不想自己做这件事，就从公司外部雇用别人来做这件事。

访问竞争对手的网站并填写他们的联系表格。像山姆·沃尔顿和汤姆·莫纳根做的那样，购买竞争对手的产品。看看他们整个客户忠诚循环的体验是什么样的，他们是如何跟进售后服务的。

我有一个客户想用他们最大的竞争对手做案例研究。我们基本完成了对他们最大竞争对手的常青体验审计。完成之后，我们向客户的销售团队报告了我们的发现，但是我们没有告诉他们我们在谈论哪家公司。我们要求他们审查和评估体验，让我们知道他们自己的想法。

几乎每个人都认为这种做法听起来很不错，几乎所有的人都相信这是一个与他们自己有关的故事。当我们解释这不是他们的故事，而是他们最大的竞争对手的故事，然后我们将他们的客户体验与最大竞争对手的客户体验进行比较时，房间里许多人的脸上就挂不住了。竞争对手为了取悦客户而做的事他们只做了约1/4.

记住，作为客户的顾问，我的目标是改善他们的条件，即使这意味着一些人会因为调查结果感到狼狈。在这种情况下，整个销售团队在这种时候都不再爱我了。

但这并不是说竞争对手做得更多，而是想要知道我的客户能把什么做得更好。沃尔顿和莫纳根知道，总有一些地方他们可以做得更好。他们知道，有时这意味着需要从别人的角度去了解。

行动步骤：竞争情报

步骤1：在接下来的5分钟里，看看你是否能从竞争中学到一些你以前所不知道的。问问自己：你所学到的是否可以改善或适应你的公司或部门当前的努力？

步骤2：制订一个计划，深入研究你的主要竞争对手。你可能需要利用外部资源。你可以聘请朋友、家人或外部专家，利用你的发现来比较竞争对手的客户体验和你的客户体验。创建整个客户体验的叙述，看看你的体验在客户体验的各个关键领域，售前、售中和售后是如何匹配的。里里外外彻底了解客户。下面是一些要了解的内容：

● 你们的主要竞争对手是谁？

● 他们采用的是什么独特的策略？

● 他们采用的是什么独特的销售和营销方法？

● 他们的网站和你的网站相比如何？

● 壁橱是脏乱的还是整洁有序的？

● 他们有邮件列表吗？

● 加入他们的邮件列表后会发生什么？

● 他们在网站上提供推荐信、担保书或案例研究吗？

● 他们的网站上有独特的卖点吗？(www.daowen.com)

● 他们如何在忠诚循环的第一阶段定位自己？他们有客户服务电话号码吗？

● 有人接电话吗？

● 多久才有人接电话？

● 他们有店面或办公室吗？

● 它是什么样子的？

● 描述对它的外观的第一印象。

● 如果它是一个零售空间，商店布局如何？是明亮的灯光，快速迎客，还是有音乐演奏？注意布景和气味。

● 他们的销售流程是什么？与你的有什么不同？

● 你能和他们的客户谈谈吗？

● 你能问一下他们在售前、售中和售后的体验吗？

● 他们发布在线评论吗？如果有的话，评论上都说些什么？

● 他们的核心产品和服务与你的有什么不同？

通过这些问题你会明白这个概念，当然我的脑子里可不仅仅是这十几个问题。如果是我，我会关注我的竞争对手所做的一切，特别是客户体验，以及他们在销售后如何跟进。不要把竞争视为威胁，相反，把它们看作是学习的机会。毕竟，他们是你的竞争对手，这意味着他们从本应该在你这里进行购买的客户那里赚钱。

商业界里最畅销书之一是吉姆·柯林斯写的那本吸引人的优秀作品《从优秀到卓越》（Good to Great）。从优秀到卓越有多难呢？如果你可以从优秀到卓越，而不需要真正改变什么，除了更好地了解客户忠诚循环和满足客户在每个阶段的期望的能力，那该怎么做呢？对于很多公司来说，从惨淡到优秀的差异，也许就是可以创造一种充满更多收入的自卸卡车。听着，我不是说你的公司很惨淡。但进展的过程往往是从惨淡到优秀→优秀到卓越→卓越到世界一流。

我有一位客户在底特律经营着一家对狗进行日托的中心，生意很好。我给她进行电话指导，提出以科学和客户体验的名义去惊吓客户的狗这个做法时，电话那头保持了沉默。当然，我是开玩笑的，但我们最喜欢的一个社会心理学家，马丁·塞利格曼博士在他1965年从事这项研究的时候²，并不是开玩笑。他的发现对整个客户忠诚循环产生了深远的影响，并向我们展示了让客户在整个循环中获得服务并不困难，这个发现非常重要。事实上，这个发现为我们提供了极好的机会，让我们难以置信地快速从优秀到卓越。

在塞利格曼的实验中，狗被放进一个封闭的小房间，在房间里这些狗因为受到电击，而无法做任何事情。研究人员会先敲钟，然后再电击狗。这个想法很简单，狗会习惯于把钟声和不愉快的电击联系起来。起初，狗会尝试不同的行为来寻找解决方法，它可能会试图离开，或者跳过一个小栅栏来躲避冲击。但事实并非如此。由于一次次电击，狗变得越来越无助。最后，狗会放弃，不再尝试。即使后来条件改变了，狗可以通过完成一个简单的动作来避免电击（如跳过栅栏），这些狗也什么都不做。它们会躺下接受电击。为什么？因为狗学会了（并且确信）没有什么能帮上忙，所以试图逃避命运是没有意义的。这意味着即使逃跑了，狗也不会试图躲避电击。这种情况被称为“习得性无助”。习得性无助可以解释为个体知道自己无法逃避某些负面情况的情景。所以即使情况改变了，这些狗也不会费心去改变。

将习得性无助的研究扩展到其他环境中。例如，在一项研究中，受试者在分心噪音的情况下进行脑力工作。一组受试者可以关掉噪音，另一组则不能。有趣的是，前一组很少关掉噪音，但他们的表现远远好于那些在不受控制噪音下也做着脑力工作的无助群体。这种现象的解释就是前一组对噪音有控制权，正是这种控制感使这一组的表现与第二组不同。我们知道，缺乏控制是导致压力的有害因素。