《云海战略》这本书是写给谁看的？就是它的读者主体，是谁？很明确，中小企业。中小企业实际上现在的主体就是民营企业，而根据2009年发布的一个数据，中国民营企业平均寿命不到3年，这就是我们现在中小企业所面临的一个生存环境。

我和很多中小企业老板打交道，为他们的企业服务。我觉得“企业家”这个词要慎重，而且对企业家进行评判的标准也要慎重不是说看这个企业有多大，你有多少人，而是要看你的管理意识。说到底，是观念和意识在指导你所有的行为。

在与中小企业打交道的过程中，我感觉到现在中小企业的企业主或者叫老板，比较中国化、本土化。这个群体是一个非常迷茫的群体，他们具有一些相似之处，体现在三个方面：一是，非常善于学习，非常热衷于背着包飞来飞去，赶场一样听各种讲座；二是，手腕上有一串佛珠，或者是某道长的弟子；三是，言谈话语要引用一点什么《论语》之类的东西。这是我观察到的这个迷茫群体的表象，因为他迷茫，所以他要找到消除迷茫的出口。

实际上现在中小企业的迷茫，据我个人的观察，主要表现在五个方面。

第一个迷茫是不知道企业为什么会垮掉。我原来在一家国企工作过，12年前从这里“不辞而别”，12年里我是一个没有挡案的人，所有的东西都丢在那里。然而这个企业几年以前已经停产，最近要拍卖、清算，以此为契机我终于把档案之类的东西都找到了。这个企业想当年红火到什么程度？就是来提货的客户排队能排到三公里外，这么火爆的企业没想到最后还是衰败了。在它关门的时候，才发现这个企业的帐上已经没有任何现金了，就是转不动了，所以它死掉了。然后员工上访，诉求厂长贪污腐败导致了这个企业的垮台。其实，员工并不知道这个企业是怎么死掉的。一个企业的领导人如果能够把国营企业尽心尽力来经营，它是不会垮掉的，可最后为什么垮掉？就是因为这个企业它的效益非常好，有充足的资金，然后盲目上马了新的项目。后来因为美国的大豆期货、大豆战争把它搞掉了。这就是我们说的这种情况，你不知道它是怎么垮掉的。

第二个迷茫是不知道怎么活下来。我做企业咨询，十年的时间，和大大小小的老板们打交道。他们的思想、做派我大概比较了解，包括他们在企业发展上的一种规划、一些特点。我曾经做了一个比喻，南方老板和北方老板的不同在于什么地方？北方老板的做法是先占地盖厂房，然后再去找市场、做市场。所以说他大量的资金沉淀在这块土地上，当他需要开拓市场的时候，他已经无力做这些事情了，资产固化率过高导致账面有钱、手里没钱。南方老板的做法是什么？先建市场后建工厂，可以通过OEM（代工生产）来解决产品的问题，真正有了实力，也建工业园，也圈地，这是他们的不同。所以说有很多的企业做得也不错，效益也非常好，但是真正你去研究他，或者你去和他进行探讨，究竟怎么做得好？他也不清楚，就是稀里糊涂、非常滋润地活着。

第三个迷茫是关于做大的迷茫。每一个经商者，不管你现在处在多高的资产阶段，都有一个企图心，那就是做大，所以很多企业刚刚起步，就要做百年品牌、做百年企业，这纯粹是扯淡。三五个亿、十几个亿，我们觉得在中国的市场上就是大企业了，放在全球的视野内，它也是一个不值得一提的企业，它也是一个离破产永远只有24小时的企业，也是一个小企业。所以说做大，如何是大？这是一个问题。在这种缺乏准确判断的情况下，尤其是在中国特殊的社会文化背景下，所形成的这种老板文化。很多企业能做到现在，还面临着接班的问题，由谁来接班？这个老英雄要退了，有没有新的英雄能够支撑全局？

第四个迷茫是多元化还是一元化的问题。也就是多元化和专业化的问题，这也是争论了很多年，也做了很多的探讨。作为中小企业，通俗地讲就是“把鸡蛋放在一个篮子里还是几个篮子里”的问题。当然作为我个人的观点，中国的中小企业一元化还是一个上上之选。

第五个迷茫是差异化还是跟进。在很多年前，这种差异化，所谓的USP的概念导入到我们的市场传播里面的时候，我曾经大讲特讲差异化，但是后来我发现在中国的市场环境里，差异化是必死无疑的，尤其是中小企业。中国的市场特点，一是同质化，二是超级模仿，三是买方市场。这些市场的特点决定了差异化很难存在。前些年又引入一个新名词叫“蓝海战略”，当时我就说蓝海战略是一个伪战略，充其量是一个市场进入阶段的战略，在市场进入的初期，通过市场的差异化迅速占领市场的战略，具有一定的优势，如此而已。这是我观察到的中小企业现在面临的一些困惑。(www.daowen.com)

我们今天在探讨为什么会出现这种困惑和迷茫？归根到底，也就是两个字“战略”。当然在中国的特殊市场环境下谈战略，西方的战略理论并不能照搬。因为我们中小企业的寿命，平均寿命才不过3年，首先要活着，然后才能去发展。真正深入到企业里面去，才能体会做企业有多么艰难。所以当有人批判企业战略如何如何的时候，我觉得大家应该首先对市场和环境有一个客观的评判，连活都活不下去，怎么谈战略？所以我一贯主张企业发展的初期不谈战略，等具备了一定的基础，那时的你才会活了下来，你没有战略就死掉。

我觉得这是《云海战略》给我们带来的启示，也是和我的观点有相互佐证的地方。《云海战略》不但给出了体系，同时给出了战术，比如怎么去做，同时也对案例进行了评点和分析，应该说是非常实用。更为难能可贵的是，我认为这本书能够把西方的竞争战略的思想和中国的特殊文化市场环境结合起来，这非常难得。

所以今天来看《云海战略》这个体系，我用三个词六个字来谈一下我的感受。

第一个词就是“知常”，知道常识。《云海战略》里边引用了大量的经典。《道德经》里面有一句话，叫“不知常，妄作，凶。”你不按常规办事，就会胡作非为，最终的结果是“凶”。实际上作为一个企业的发展战略，并非神秘不可测，是基于一种常识、规律做事。我接触过很多的企业老板，就是妄作，不知道这个世界有多大，所以要做百年老店、百年品牌、百年企业，可谓“力小而任重、识小而谋大、德薄而位尊”，结果就是“鲜不及矣”。

第二个词是“辨势”，就是辨别趋势。世界潮流，浩浩汤汤，顺之者昌，逆之者亡。我们说夕阳产业，有些企业在夕阳里面看到了趋势，看到了它应该如何做，所以从这个角度来讲，是没有夕阳产业的。所以说要先辨势，在这个基础上接着才能造势借势。我认为就是谋势、造势、借势，就是看到趋势。就像比尔·盖茨看到当计算机像一间房间这么大的时候，他就看到未来一定是摆在办公桌上的，就创办了微软。胡雪岩说，你看到一县，就做一县的生意；看到一省，就做一省的生意，看到天下，就做天下的生意；大意如此，就是辨别趋势。

第三个词我把它叫作“竞合”，就是竞争与合作。过去一谈竞争，那就是什么？你死我活，势不两立。我们很多行业发生过武斗，但是在现在的环境之下，更应该提倡竞合，三分也好、七分也好，只有永远的利益，没有永远的敌人，一定是竞争和合作。我们看百事可乐和可口可乐的很多促销活动，如果注意观察、仔细琢磨，会发现这是两家串通好了在做一件事情，他们是既竞争又合作。有一个公司的人带了核心技术投入另一家公司，但是另一家公司不要这个人，立刻举报，为什么？因为违背了公平竞争的原则，不要你的商业机密，这是竞争与合作非常典型的一个代表。

有一个非常好的概念，就是“生态”。任何一个生态失衡的时候，就要出问题了，没有谁能够独善其身。这种生态的破坏，势必会影响到整个环境的恶化。很多年前我做一个产品，就是生发产品，怎么让头发长出来。中国很多人脱发是一个大问题，大部分人是脂溢性脱发，分泌油脂，把头发的生态环境给破坏了。就是把头发生长环境破坏了，所以才导致了这种结果。无论从战略还是战术操作的角度，“竞合”应该是未来一个必然的发展趋势。