确立阶段任务主要有两个：

一、识别关键成功要素（CSF）

二、确定关键业务问题（CBI）

如图所示：

图4-5　战略、CSF、CBI与流程关系示意图

这是一张非常重要的图，它表明了组织战略、关键成功要素、关键业务问题和关键绩效问题的关系，同时也说明了关键绩效问题和高能方案的落脚点在哪里。

站在销售的角度上，我们的方案要落实到岗位、流程、组织的某个或某些节点上。但是，我们希望将我们对客户的贡献表现在战略上。这就需要一个路径，这张图清楚地表明了这种路径关系。

企业战略的实现，一定依赖于某些要素的支撑，比如，战略是扩大市场占有率，关键要素可能是区域网点足够多；战略是缩短上市时间，关键要素可能是研发人员的能力足够强。但是，组织在大部分情况下所需要的关键要素都或多或少地缺乏，否则就不需要买东西补充了。比如，现在网点少、研发人员能力弱，这就是关键问题。怎么解决这些问题呢？这需要改善很多事情，比如改善销售管理流程、提高岗位能力等等，这就是高能方案了。所以，上图即是创造价值的逻辑，也是表现价值的逻辑。我们用一个案例来说明：

一家涂料企业的服务部门被领导要求要成为利润中心而不是成本中心，也就是要多盈利养活自己。于是部门内部集思广益，研究如何设计和销售服务类产品。经过讨论，他们认为家庭用户的刷墙频率是涂料使用量的关键成功要素。刷的次数越多，涂料使用越多。于是他们做了一个调查来确定一般家庭刷墙的频率，调查结果是普通家庭平均8年刷一次房间。如果能缩短平均刷墙周期，涂料销量自然能够上升。于是，他们进一步调查大家为什么如此长的时间才会刷一次房间。最后发现，这个周期的确定并非是因为涂料的原因，而是客户觉得刷墙太麻烦（关键业务问题）；进一步分析发现，客户觉得麻烦的原因有两个，一是家具要挪动，这很费力（关键绩效问题）；二是老房子刷墙需要出去借住几天，这很麻烦（关键绩效问题）。于是他们设计了一个协助客户刷墙的服务方案（高能方案），协助客户搬家具，并且刷墙期间不需要出去借住，这个方案将自己客户平均刷墙周期由8年缩短到了4年左右，销售额也取得了很大的增长。

一、识别关键成功要素

1.理解关键成功要素

我们一直强调参照系要对准客户的战略，但是参照系在制作过程中，是面向行业展开，而不是面向一个具体的企业展开的，而同一个行业的不同企业战略可能不一样，如何让参照系体现的战略意图可以满足更多企业呢？答案是找到关键成功要素（CSF）。在价值型销售里，你可以将CSF和客户战略作为相同的概念来看待，虽然不精确。

我们经常会在一些企业里发现这样的现象：在组织的运营管理之中，若是能掌握少数几个领域，便能确保该公司具有相当的竞争能力，若是能在这少数几个关键领域中保持好的绩效，则该组织便能够成长；而若在关键领域表现很差，则该组织便会在这期间陷于运营困境。因而管理人员必须认真处理这些因素，将主要精力放在解决最重要的问题上，才能保持公司良好的业绩。比如，商场的位置合适、APP运营有大的流量、管理软件有行业特色等等。这就是我们通常理解的关键成功要素。

关键成功要素是指一些特性、条件或变量，你可以理解成病人看病时的化验指标。如果能够适当且持续地维持和管理，就能对公司在特定产业中竞争成功产生显著的影响。CSF代表着支持或威胁公司目标的达成关键要素，决定着公司存在与否，一个公司的能力或者资源就是体现在关键的成功要素上。在任何一个行业或市场内，都有一些与别的行业不同的因素对获取成功起着关键的作用，一般意义上的CSF就是指的行业CSF，以下是举例：

下面是我们帮助一家商用车公司分析设计的运输行业的CSF（运输行业是商用车企业的客户）：

◎　运营效率；

◎　货物周转量；

◎　货物完好率；

◎　客户满意度；

◎　服务及时性；

◎　油耗和损耗；

◎　故障率；

◎　折旧损害；

◎　事故率；

◎　车队管理。

这里要区分一个不同。我们经常说的核心能力侧重于揭示企业发展和保持竞争优势的、独特的、起决定作用的资源和能力，是难以模仿的，比如，有专利技术、有特定关系资源。而CSF侧重于揭示行业或企业发展中起主要作用和带有普遍性的若干资源和能力，是能够模仿的，比如管理能力、人才培养。也正因为可以模仿，所以我们才能贡献价值。

CSF某种程度上说是一种绩效增值杠杆，所谓杠杆就是可以用它撬动重大事项，带来巨大的价值，在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素，我们就可以更好地帮助客户。更重要的是，客户通常也知道这是杠杆，所以很容易接受销售的价值贡献。CSF有几个明显的特征特别适合价值型销售的操作：

◎　CSF上接战略，是战略最主要的支撑点，就像罗马柱撑起宏伟的大厦一样；

◎　CSF是一项能力和资源，是价值贡献的落脚点；

◎　CSF是因果关系，说明优势和产生优势的原因之间的联系，这里隐藏着关键问题；(www.daowen.com)

◎　CSF数量不多，不至于使参照系的设计过于复杂；

◎　CSF也可以用于比较，比如竞争对手CSF、供应商CSF等等，这种比较可以刺激客户行动；

◎　CSF可以来自各个角度：需求特征、技术特征、产品特征、顾客、生产流程、销售流程等等，这就增加了销售贡献价值的几率。

2.识别CSF

对于销售来说，识别CSF不是一件很困难的事情，在一个客户行业待久了，总能找到这个行业的几个关键成功要素，下面是三个行业的举例：

CSF通常来源于五个方面：行业、组织、环境、公司本身、偶发因素。而与价值型销售相关的，一般是指前三个：

◎　行业CSF：是指每个行业所独有的要素，比如养猪行业的病死率。物流运输的时效性等等。

◎　组织CSF：是指诸如人才培养、销售区域布局、组织运作效率、资金使用率等通用的能力。

◎　环境CSF：制度、政治、经济、市场等等。环境CSF超出公司自身的控制能力，环境CSF变化时，公司必须考虑针对这种变化做出快速、适当的反应，调整自身战略。环境CSF往往包含着机会，比如向电商转型、外汇储备政策变化、医院评级制度调整等等。

CSF和战略紧密相连，找到一个行业的战略，几乎可以肯定能够找到这个行业的CSF，而一个公司的战略一般体现在这样几个方面：

◎　他们的客户满意度；

◎　他们的收入变化（增长、停滞、下降）和利润变化（盈利、亏损）；

◎　他们的市场占有率变化，这代表了竞争力的提升、下降；

◎　他们内部员工对公司的满意度。

这四件事本质上就是战略关注，或者这样说，战略就是落脚到这四类事项上。对这四件事产生影响的事情就是CSF。

需要提醒的是，销售不需要找到所有的CSF，你要找到你能影响的CSF即可。比如，对于一家为酒店建设项目提供五金的销售组织来说，他们找到的是这样几项：

其实这都有点过多了，通常只需要1～2项即可。因为CSF是最接近战略的要素，而战略不可能太多。凡是战略太多的企业，一定是没搞清楚战略和计划的区别。

二、确定关键业务问题

理解了CSF，再理解关键业务问题就变得非常容易了：凡是对CSF有负面影响的基本都是CBI。或者更通俗地理解，在CSF基础上加上负面评价的定语就是CBI了。比如：

◎　工期控制是CSF，工期被延误就是CBI；

◎　出栏时间是CSF，出栏时间过长就是CBI；

◎　成本控制是CSF，成本过高是CBI；

◎　从研发到上市时间是CSF、上市时间过慢是CBI。

CBI的存在影响了CSF的健康度，而带病的CSF是没法支撑战略的。

关键业务问题（CBI）的发掘涉及战略制订等复杂的操作方法，不过，销售不需搞那么复杂，因为他所面对的客户行业相对固定（如果不固定就选出几个主要行业），行业固定了，CSF就固定了；CSF固定了，CBI就基本固定了；CBI固定了，销售组织里总会有人知道是什么。而且，销售不是解决所有的CBI，往往就是1～2个，这不难找到。实在找不到可以问你的客户这样一个问题：

“你认为站在公司的角度，最需要改善的地方是什么？”

另外需要说明的是，CBI的确定，不一定特别严格地按照定义来，有些问题很难说清楚到底是全局性的还是流程性的。如果你觉得一个问题已经影响到了全局，基本可以作为CBI来处理，因为销售面向客户的时候不需要解释CBI、CPI这些复杂的概念，而是为了说服，所以有误差也没有关系。下面是一个分解的例子：

下图是商用车企业找到的物流行业的CBI：

图4-6　物流运输企业CBI分析图