（一）酒店战略管理

1.酒店战略的基本含义

“战略”一词来自军事用语，是指有关战争全局的计划和策略。在企业管理中正式使用这一概念则源于20世纪60年代安索夫的《企业战略论》一书。20世纪70年代美国企业管理者认识到外部环境对企业生存和发展的重要影响，开始把管理重心从满足职能领域的有效管理转移到制定和实现企业的总目标和总策略上来，使企业适应外界环境的变化并保持稳定增长。

酒店战略就是酒店为了持续、稳定地发展，在分析研究外部环境和内部条件的基础上，酒店决策者所确立的经营目标及各种经营策略的组合。它是指导整个酒店在未来一个相当长的时期内经营活动的总体谋划。

酒店战略不仅包括酒店的发展方向、中长期发展目标和战略方针，而且规定了战略实施阶段的划分和实现战略目标的基本途径，以及实现酒店经营环境、自身的资源状况与酒店的经营战略目标三者之间的动态平衡和统一，以使酒店或酒店集团有持久的竞争优势。

2.酒店战略的基本特点

（1）全局性

酒店战略是酒店经营决策的基础，是根据酒店总体发展的需要制定的，是酒店根据自身所处的经营环境和自己的竞争实力与优势而制定的综合性决策，也是酒店经济利益与社会利益和酒店各相关利益者如股东、员工、顾客等利益的综合体现。它是从总体上制约经营活动，而不是具体的、局部的战术问题，所以全局性是战略的根本特征。

（2）长期性

酒店战略是酒店未来长期发展的谋划和对策，是酒店的经营方向和目标，酒店战略关注的是酒店的长远利益，因此具有一定的前瞻性。其目标一般定位于未来五至十年甚至更长的时间内，评价酒店战略的重要依据之一就是能否实现长期目标。

（3）稳定性

酒店要实现较长时期的战略目标，其战略必须具有相对的稳定性，不能朝令夕改，否则就会使员工迷失方向，进而对决策者产生不信任，甚至对企业的未来失去信心。因此，在制定战略时要客观分析各种因素，科学预测，留有余地，保持适度的灵活性，使酒店战略能适应环境变化，保证酒店稳步发展。

（4）竞争性

酒店制定战略的一个重要目的就是在激烈的市场竞争中求得生存和发展，战略就是酒店在竞争中总体的长远的行动方案。酒店应积极参与竞争，制定科学合理的竞争战略，还要不断学习、大胆创新来占据市场有利地位。同时也要使酒店客观、全面地了解自己所面临的风险，并做好应对准备，才能在竞争中取胜。

3.酒店战略管理框架

酒店高层管理者根据酒店的使命与目标，分析酒店经营的外部环境，确定存在的机会与威胁；审视酒店的内部条件，明确酒店的优势与弱点，制定出酒店完成使命、实现目标的战略方案，将酒店的战略方案落实，并在实施过程中进行评价与控制。见图1-1。

图1-1　酒店战略的制定过程

（二）酒店战略环境分析

1.外部环境分析

（1）政治环境：主要是指国家或地区的社会制度、政治局势、法律法规、外交政策、经济政策等，它直接影响着酒店的生存与发展。

（2）社会文化环境：指社会主流的生活方式、价值观念和行为准则等。如居民受教育程度、宗教信仰、风俗习惯、审美观点等，这决定了酒店的经营方式和竞争策略。

（3）经济环境：指国家或地区的经济发展状况和趋势、人口特点及其发展趋势、消费者的收入水平、居民的就业程度等都会对酒店业的发展产生影响。

（4）技术环境：指科学技术发展水平、技术政策、重视程度、知识产权保护情况等。目前信息、通信、消防、节能、安全与视听系统的发展，都对酒店的影响越来越大。

（5）自然环境：指地理位置、气候条件、资源的现状与资源的特殊性等，这些也会影响酒店的可持续发展。

2.行业环境分析

企业在分析竞争环境时普遍采用迈克尔·波特产业竞争结构模型。迈克尔·波特认为，一个行业的激烈竞争不是事物的巧合，其根源在于其内在的行业结构，即五种基本力量的抗衡。见图1-2。

图1-2　产业竞争结构模型

（1）行业内现有竞争分析。首先分析竞争对手的基本情况：包括数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手；然后分析主要竞争对手对本企业构成威胁的原因；最后分析主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。

（2）潜在竞争对手（新建酒店）分析。主要分析潜在竞争者的威胁大小，行业进入障碍的因素，规模经济、产品差异化、转移成本、行业进入资本需求、在位优势和政府政策等。

（3）替代品生产商的分析。主要分析判断哪些产品是替代品，分析哪些替代品可能对本企业经营构成威胁，重视容易导致价格改变的替代品和先行赢利率很高的替代品。

（4）买方的讨价还价能力分析。主要包括：买方是否大批量或集中购买、买方这一业务在其购买额中的比重、产品或服务是否有合适的替代品、买方面临的购买转移成本大小、这一业务对于买方的重要程度、买方行业获利状况以及买方对产品是否具有充分信息。(www.daowen.com)

（5）供应商讨价还价能力分析。主要包括：供应商行业集中化程度、替代品行业的发展状况、本企业是不是他的主要客户、购买物资是否存在差异化、转移成本高低等。

3.酒店内部条件分析

（1）营销能力分析

反映酒店及时把握市场动态、占领目标市场的能力。主要包括酒店对市场的分析能力、产品能力、销售能力和创新能力等。

（2）财务实力分析

即酒店在经营活动中的财务状况或经营成果的分析，主要是从偿债能力、营运能力和获利能力这3 方面进行分析、评价。

（3）组织管理效力

组织管理效力是影响组织发展的重要因素，酒店是劳动密集型企业，人的活动起决定性作用，所以酒店管理涉及的问题就更加复杂。一般从职务体系、岗位分析、人员素质、管理体制和组织结构这些方面来进行综合分析。

（三）酒店经营战略的选择

1.酒店经营战略的类型

企业战略从层次上可以分为企业总体战略和经营战略。总体战略应该考虑的是，企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定了某一类型的业务，应该如何在这一领域里进行竞争或有效地运行。

企业战略从性质上可以分为：

①稳定型战略，即维持战略，着重维持现有产品和市场的状况，以守为攻的战略。

②发展型战略，在稳定型战略的基础上存在部分革新行为。包括先导型战略，强调向产品系列和相关市场的纵深方向发展和创新的战略，着重于自我创造新产品和开发新市场。

③多角化战略，超越过去的经营范围向新的产品领域和新的国内、国际市场进行发展，寻求新的机会。

④紧缩型战略，当酒店遇到很大的困难时，经营者应审时度势，敢于战略撤退，这主要是为了保存酒店的经济实力，等待时机再进攻。

2.酒店总体战略的选择

每一个酒店在不同时期、不同发展阶段所选择的经营战略各不相同，但是要生存和发展，都必须根据自己的使命和目标，分析内部条件和外部环境，选择酒店企业的业务领域，通过合理配置各种资源，使各项业务相互支持、相互协调。酒店决策者可以采用“SWOT”分析法来确定酒店的经营战略。

“SWOT”分析法是一种综合考虑与评价酒店外部环境及内部条件的各种关键战略因素，而选择经营战略的分析工具。其中SW 是酒店内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），OT 是酒店外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）。见图1-3。

如果酒店外部有很多机会，内部又具有强大的优势，即可以选择发展型经营战略；如果酒店外部有很多机会，而内部条件不佳，宜选择稳定型经营战略；如果是酒店外部存在威胁，内部条件不佳，为了规避风险，应该选择紧缩型经营战略；但是如果酒店外部存在威胁，内部却具有较强的优势，则可以选择多角化经营战略来分散风险。

图1-3　SWOT 战略选择图

3.酒店竞争战略选择的方法

（1）成本领先战略

成本领先战略是指酒店在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。主要强调以很低的单位成本价格，为敏感顾客生产标准化的产品和服务。

当消费者对某种产品价值的评价，价格比产品差别更重要时，成本领先战略会轻易地击败差异化战略。

（2）差异化战略

差异化战略是指通过向消费者提供独特的产品与服务，形成自己在行业范围内的独特品质，从而创造价值的竞争战略。

产品的独特性能够给企业带来较高的效益，但竞争对手可能会设法迅速模仿产品和服务的差异化特征。所以，企业必须吸引和留住创新型人才，长久地保持产品与服务的独特性，使其不被竞争对手迅速而廉价地模仿。

（3）专一性经营战略

专一性经营战略是指企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣—“特别的爱给特别的你”，提供满足小用户群体需求的产品与服务的竞争战略。这种战略要求所经营的产品与服务要有足够的市场规模，且有良好的市场增长潜力。

当消费者有独特的偏好或需求时，以及当竞争者不想专业化于同一目标市场时，专一经营战略最为有效，因为它的经营目标集中于特定的消费者群体、特定的市场或特定的产品，但这也使企业市场比较狭窄，一旦情况发生变化，风险就会很大。