1）6 sigma

6 sigma作为工具和方法论，前面第2章有详细介绍。本章节重点论述6 sigma作为持续改进主要之一的活动。

6 sigma模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相关）、资源和时间框架。推行6 sigma模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。

DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划。

① 6 sigma产品与服务实现过程改进。

② 6 sigma业务流程改进。

③ 6 sigma产品设计过程改进。

这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。推行6 sigma模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6 sigma模式的目标却差得很远。

经典的6 sigma管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6 sigma管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法（包括硬工具和软工具）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。

（1）6 sigma项目推进流程图。

图5-8　6 sigma项目推进流程图示例

（2）6 sigma绿带认证流程图。

图5-9　6 sigma绿带认证流程图示例

（3）6 sigma黑带认证流程图。

图5-10　6 sigma黑带认证流程图示例

（4）6 sigma 培训。

① 6 sigma推行委员会负责年度培训计划的制作及执行和管理，人力资源部负责教育安排，并提供相应的教育条件。

② 6 sigma绿带/黑带培训按照定义、测量、分析、改善/设计、控制/验证五个阶段进行。

③ 绿带课程主要为6 sigma基础理论及项目推进工具的实际应用，总学时原则上为70小时（10天）。

④ 黑带课程主要为6 sigma进阶理论及相关统计方法的增强，在绿带的基础上增补学时，原则上为70小时（10天），若未接受GB培训，需接受专业BB培训课时为105小时（ 15天）。

（5）项目推进及管理作业。

5.1 6 sigma项目的选定。

5.1.1 由盟主直接决定的项目。

5.1.2 由顾客声音（VOC）导出并且与公司经营目标直接相关联的项目。

5.1.3 由MBB或BB合议后承认的，与公司经营目标相关联的项目。

5.1.4 由部门自发提出问题，经过6 sigma推行委员会承认的项目。

5.2 6 sigma项目分为两类：非管理类和管理类。

A.非管理类，如：技术创新、提升质量、降低成本、提升效率、缩短周期、降低库存、提高产能、节能、健康安全、环保；

B.管理类，如：资金周转、提高客户满意度、提高员工满意度、管理流程改善等；

5.3 财务收益要求：GB项目财务收益≥30万元/年，BB项目财务收益≥80万元/年。

5.4 6 sigma项目评审

A.项目发表：

绿带/黑带项目的实施必须在 BB/MBB，Sub Champion，海信宽带Champion的参与、指导或监控下进行，6 sigma推行委员会定期举办6 sigma Project发表会议，邀请BB/MBB，Sub Champion，海信宽带Champion或各部门长、产品线Leader参加，项目负责人需要演示项目，报告项目的进展情况和阶段性成果。BB项目发表时总经理必须出席，GB项目发表时副总经理必须出席。

B.项目评审周期：

项目评审周期由BB/GB Project 进展决定，通常举行两次集中发表，进行DMA中期评审、DMAIC或DMADV关闭评审。6 sigma推行委员会负责管理所有绿带及黑带项目的进度，并定期将项目进度报告给盟主。

C.项目评价：

6 sigma推行委员会负责所有绿带及黑带项目的评价，用S代表分数（单位为分），评价结果区分为以下4个等级：

A级：100＞S≥90；

B级：90＞S≥80；

C级：80＞S≥70；

D级：S＜70；

项目评价等级达到C级（含C级）以上为合格项目。

项目评审维度：过程评审（包括DMAIC/DMADV辅导评审、各阶段项目完成及时性、培训及辅导出勤率）、中期评审及关闭评审。

综合评分S =过程评审分数 ×30% + 中期评审分数 ×30% + 关闭评审分数×40%=（各阶段项目辅导评审平均分数 ×50%+各项目完成及时性分数×30% +培训/辅导出勤率分数 ×20%）×30%+中期评审分数 ×30%+关闭评审分数 ×40%

6 sigma推委会根据项目评审维度进行综合评分，评价标准如下：

表5-3　评分表

（6）财务收益确认。

① 6 sigma项目财务成果计算由财务评价专家管理评价。

② 财务评价专家完成财务评价的依据为6 sigma推行委员会提供的项目目标水平及事后管理数据。

③ 财务评价专家在项目的Measure阶段确认其财务成果的正确性，在项目完成后对项目的实际财务效果进行评估。

④ 所有项目效益值以财务部会计单位所签认之效益报表为依据。

（7）6 sigma项目激励。

为激发员工积极立项运用6 sigma逻辑思维和工具方法论，解决目前制造流程/研发设计中最突出和顽疾问题，对6 sigma项目改善团队进行激励，以正激励为主，激励方式包括：项目Leader认领奖金，6 sigma项目活动经费，6 sigma项目评审奖金。

① 6 sigma项目leader认领奖：只要有人主动认领6 sigma项目，主动担任项目leader开展项目，项目立项获得审批后，即可兑现认领奖金××××元/个。

② 6 sigma活动经费：每个6 sigma项目Team完成DMAIC/DMADV 五个阶段，并顺利结案，项目组将获得××××元项目活动经费/个。

③ 6 sigma评审奖金：综合每期6 sigma项目过程、中期、关闭评审的成绩评出三个奖项。

（8）6 sigma宣传。

展开立体式宣传，包括6 sigma知识宣传，6 sigma培训、评审活动宣传，6 sigma项目成果宣传，6 sigma GB、 BB宣传等。

2）精益质量

精益质量是指在全面质量管理及精益制造基础上，以“用正确的方法把正确的事情第一次就做正确”为中心，通过作业工序标准化、自动化（防呆放错/异常制动停线）、质量问题快速处理以及样板线“应有状态”建立为基础，追求“零缺陷”质量目标。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。

（1）精益质量模型。

图5-11　精益质量模型

（2）精益质量五要素。

① 员工职业化。

精益质量管理五大法宝之一是员工职业化。精益质量管理将员工职业化放在一个非常突出的位置，这是与精益生产、六西格玛、ISO 9000体系的一个显著区别。精益质量管理借鉴有关管理革新项目成败经验教训，将员工职业化作为推行精益质量管理革新的首要关键要素。

对生产作业系统而言，员工职业化包括工人的职业化，也包括主管以及更高层次人员的职业化。虽因角色不足，但都对作业系统质量、效率、成本产生影响。员工职业化是精益质量管理的首要关键成功要素，是精益质量管理的一大法宝。

② 生产系统化。

生产系统化是推行精益质量管理的第二大法宝，是精益质量管理的核心子系统，其研究对象是生产作业系统，系统化的涵义就是从作业系统全局寻求影响质量、效率、成本的全局性关键因素，采用系统化的方法寻求问题的根本解决，以达到作业系统质量、效率、成本的综合改善。

③ 工序标准化。

工序标准化是推行精益质量管理的第三大法宝，工序标准化也是生产系统化的重要组成部分。将工序标准化列为精益质量管理的第三大法宝，是基于工序在生产过程的重要地位。工序是产品形成过程的基本单位，工序质量直接决定着产品的质量和生产效率。工序质量受多方面因素影响，概括起来主要有六个方面，即5M1E（人、机、料、法、环、测），构成工序标准化的六大要素。

④ 度量精细化。

度量精细化是精益质量管理的第四大法宝。度量是6 sigma管理和ISO 9000质量体系特别强调的管理要求，在生产管理中常以统计一词表达相关生产结果。度量与统计是有区别的，度量隐含着与标准的比照，数据结果是处于坐标系中的。而统计则未强调与标准的比照，对偏差常不作深究。

⑤ 改进持续化。

改进持续化是精益质量管理第五大法宝。持续改进是精益生产、6 sigma、ISO 9000体系共同强调的理念。改进持续化在精益质量管理中起承前启后作用，是度量精细化的延续和要求，缺少改进持续化则度量的作用将削减，而员工职业化、生产系统化、工序标准化则会缺少新的活力和要求，管理将止步不前甚至倒退。

（3）精益质量推行。

精益质量管理借鉴和综合了精益生产和6 sigma管理的研究成果，根据其特点应采取相应策略。精益质量管理推行的切入点是作业工序，主抓的重点是标准化作业，进而转入作业系统的精益管理改善阶段，通过作业系统和作业工序的精益质量管理拉动外围相关工作的改善。

精益质量管理标准化作业的推行，可借助精益生产中5S工具。开展现场整理、整顿、清扫等工作，并形成规范化，进而养成好的习惯，实现5S的高水准，通过5S促进5M1E标准的落实与完善。标准化的推行，也可借助精益生产中自动化、防错装置等工具。5M1E标准应随着企业管理水平的提高不断改进，即企业应追求Cpk指标的不断提高，因而作业Cpk指标基础的5M1E标准应不断改进。

精益质量管理离不开度量和反馈，除Cpk可以度量工序标准化执行结果外，对JIT指令的执行情况要纳入度量，即从偏差或波动的角度分析工序对JIT相关要求的保障程度，可以西格玛水平来度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z =（USL-LSL）/ 2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差，其反映了工序能力满足顾客要求的程度。

精益质量管理改善提案方面，可借助质量管理中的QC小组活动，通过活动小组运用QC工具，如检查表、排列图、因果图等找出问题典型原因以及主要解决措施，实施质量改进，实现效率提升。也可借助六西格管理中DMAIC相关方法实施质量改进和效率提升。

精益质量管理以作业工序的质量改善和效率改善为基础，在实现此方面改善后，精益质量管理重心可转向针对作业系统的精益管理改善阶段。其应用工具包括价值流分析、生产布局优化、自动化、看板、拉体系、一个流等，这些工具实施效果的标准是实现JIT的程度。JIT的实现以质量为基础，并且要以不降低质量为标准。

通过作业工序为切入，推行标准化管理，并对工序纳入度量和评价，实现工序环节质量和效率的改善，实现成本的改善。进而转入为作业系统的管理改善，从系统整体高度促进效率的改善和成本的改善。精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，避免原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难的弊端，能为企业带来实实在在的收益。

3）零缺陷样板线

（1）零缺陷管理。

零缺陷管理简称ZD，亦称缺点预防，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。

被誉为“全球质量管理大师” “零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。

“零缺陷管理”的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。

其具体要求如下。

① 所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务。

② 每个环节、每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞。

③ 每个环节、每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除。

④ 在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷。

⑤ 整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整，完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。

（2）零缺陷样板线模型如图5-12所示。

图5-12　零缺陷样板线模型

要点解析如下。

① 第一次把正确的事情做正确。

做正确的事：方向、战略

正确的做事：规范、流程

第一次： 效率、态度

② 零缺陷“三不”心态：不害怕错误，不接受错误，不放过错误。

③ 每个岗位作业“三不”要求：不接受上工序的缺陷，本工序不制造缺陷，不流出缺陷到下工序。

（3）零缺陷管理实施步骤。

把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行。

① 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人。建立相应的制度；要教育和训练员工。

② 确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组（或个人）在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。

③ 进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。

④ 建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。

⑤ 建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。

4）QCC(www.daowen.com)

QCC作为质量工具前面第2章节有论述，本章节重点阐述QCC运作。

（1）组织与职责权限。

① 推行主任职责如下。

a. 负责QCC活动方案、评价制度及活动经费的核准。

b. 负责QCC活动评比结果的最终裁定及激励审批。

② 推行副主任职责如下。

a. 督导QCC活动之运作。

b. 协助主任委员评估活动绩效。

c. 完成主任委员交待的其他事项。

d. 担任QCC活动成果汇报会的评委副主席。

③ 推行委员，由各部门长担任，主要职责如下。

a. 参与QCC活动的研拟。

b. QCC活动的建议。

c. 督导本部门之QCC活动。

d. 完成主任委员交待的其他事项。

e. QCC之财务效益的评估、计算与确认。

f. 担任QCC圈活动成果汇报会的评委。

④ QCC执行秘书职责如下。

a. 协助主任委员拟定QCC活动计划。

b. 沟通协调QCC事务工作。

c. 协调组织QCC培训、宣传工作。

d. 资料整理、汇总、存档工作。

e. 确认各QCC圈活动运转状况及确认活动进度。

f. 发表会之筹办及相关事宜联络。

g. 负责汇总QCC圈组的评比结果及排名公布，QCC活动激励提报。

h. 完成上级交办的其他事项。

⑤ QCC推行专员职责如下。

a. 协助QCC执行秘书推进本部门的QCC活动组织及开展。

b. 完成上级交办的其他事项。

⑥ 辅导员由有QCC圈经验资历人员担当或委托外部机构资历人员来担任，其职责如下。

a. 负责辅导各QCC圈的圈内活动。

b. 负责对QCC圈长、圈员进行培训。

⑦ QCC圈长，由QCC圈员推选，其职责如下。

a. 领导圈员共同积极参与活动，有效得开展活动。

b. 圈活动计划的拟定与按计划开展活动。

c. 向上级汇报活动状况并参与指导活动。

d. 负责办理圈的注册登记手续。

e. 负责圈内活动记录的保管工作。

f. 负责圈的其他日常管理工作。

g. 负责单位品管圈活动资料整理，品管圈活动的问题收集。

h. 负责QCC活动的执行展开及活动成果汇报。

i. 完成上级交办的其他事项。

⑧ QCC圈员，由上级或圈长选定，其职责如下。

a. 积极参与圈的活动。

b. 积极发言提出自己的意见和创意。

c. 服从群众意见从事改善活动。

d. 接受教育提升自我能力。

e. 遵守已定标准工作。

f. 负责根据圈活动计划按时做好分配给自己的工作。

g. 完成上级交办的其他事项。

（2）QCC运作。

① QCC活动年度/每期计划的制订如下。

QCC执行秘书根据公司的要求及每年/每期初编制“公司QCC活动年度和每期计划”，向QCC活动推行委会主任委员汇报。

② QCC活动圈组建程序如下。

由各部门/车间根据需要选择的课题内容或主攻方向共同协商，组建QCC圈，并确定圈长人选，填写“QCC注册登记表”和“QCC课题登记表”报QCC活动执行秘书注册。

③ QCC圈注册、组圈登记情况如下。

a.圈长由圈员选举产生。

b.由圈员讨论为品管圈命名、制定圈徽、口号。

c.圈长向推行中心登记注册品管圈，宣告其成立。

d.“QCC注册登记表”经推行委员会审核后，推行委员会委员批准，编上注册号登记注册。

e.各车间首次确定圈名后，同车间可延续使用，进行传承。

④ QCC课题审批程序如下。

a. QCC圈在选择好课题后，开展活动之前，QCC圈长填写“QCC课题登记表”，报QCC推行中心。

b. QCC推行中心将课题汇总好后交给QCC推行委员会委员进行评审。

c. QCC课题获得批准后，QCC圈应立刻开展工作。在活动过程中如遇到特殊原因无法继续时，应及时向QCC推行中心汇报，推行中心应予以协调解决。解决不了的问题，经推行委员会主任批准，可更改或取消课题计划。

⑤ QCC圈一般5～10人，设辅导员、圈长、圈员若干名，根据课题的不同，圈成员可跨部门组成。

⑥ 为了便于对QCC圈活动的领导，按照QCC圈参加的人员与活动课题的特点，把QCC圈分为“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四种类型。

a.现场型QCC圈：以班组和车间操作工为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的。活动的范围主要是在生产现场。

b.服务型QCC圈：以公司不从事基本生产的辅助人员组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量为目的，活动的范围主要是在服务现场。

c.攻关型QCC圈：以领导、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键为目的，活动范围包括与生产有关的各个领域。

d.管理型QCC圈：以管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。

⑦ QCC圈开展运作如下。

a.选题理由。

b.主题选定和设定目标。

c.现状调查。

d.原因分析。

e.要因验证。

f.对策制定。

g.对策实施。

h.效果确认。

i.巩固措施和标准化。

j.活动总结和下一步计划。

⑧ 评审和验收如下。

由QCC圈长将完整的QCC活动简报提供给QCC执行秘书，QCC执行秘书组织有关专业技术人员对该课题进行真实性、有效性和创新性评审。

⑨ 评比和奖励：

a.获得验收合格的QCC课题，由QCC执行秘书推选参加公司举办的每期/年度QCC成果发布会。

b. 由QCC执行秘书组织评审委员会对验收合格的QCC课题进行评比。

⑩ QCC激励。

5）小改进、合理化建议

合理化建议制度又称为奖励建议制度、改善提案制度、创造性思考制度，是一种规范化的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，下情上达，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。合理化建议制度存在着明显的优越性，它是员工参与到公司管理中的一个重要途径，是公司运用集体智慧的一个重要手段，深受企业组织的青睐。

改善提案制度或称合理化建议制度是一项先进的管理方法，古语说得好：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”一人智短，众人智长，公司不仅需要管理团队、更应发挥员工智慧来实现持续的优化与改善。改善提案制度，就是要充分调动广大员工的积极性，为公司献计献策，使员工能以主人翁的心态参与到公司的改善活动中来。

（1）合理化建议的提出和评审。

① 各合理化建议小组合理化建议人（团队）填写《创新合理化建议模板》，报送合理化建议推进委员会合理化建议小组合理化建议专员。

② 合理化建议推进委员会合理化建议小组初步审核该合理化建议是否有效，确认合理化建议改善动作及成果收益，若改善涉及或影响其他部门，交由合理化建议推进委员会评审组进行评审。

③ 合理化建议推进委员会根据合理化建议的评分标准进行打分，并评价合理化建议等级。

（2）合理化建议小组评价。

合理化建议小组评价指标为2种：合理化建议参与率、合理化建议改善参与率。合理化建议推动委员会负责建立合理化建议小组的评价体系。

合理化建议改善参与率=合理化建议数量/效率口径当期在职人数。

合理化建议推动委员会根据季度合理化建议得分对各合理化建议小组进行排名。

（3）激励。

合理化建议专员激励：为推动全员参与改善，鼓励合理化建议专员充分发动本部门全员参与改善，对所有合理化建议专员按照本合理化建议小组季度累计激励金额乘以10%予以激励；但是季度合理化建议参与度最低且季度累计合理化建议数量少于10个的合理化建议小组，对应合理化建议专员不激励。

优秀合理化建议专员：合理化建议推动委员会每季度对部门合理化建议专员进行评比，参照部门合理化建议数量、部门合理化建议参与度改善情况等评定，前三名合理化建议小组合理化建议专员分别获得“金牌（1名）、银牌（2名）合理化建议专员”的称号。

优秀合理化建议评委：合理化建议推进委员会每半年对部门合理化建议评委进行考评，在半年期内，凡是无故缺席且半年内参评达到4次及以上者，对合理化建议评委奖励200元。

合理化建议小组负责人：合理化建议推动委员会每季度根据各合理化建议小组参与度、参与度改善率及合理化建议数量等因素综合评定对合理化建议小组排名，第一名相应负责人正激励本合理化建议小组当季度累计激励总额×10%进行激励。

（4）合理化建议活动的的氛围营造和能力建设。

① 合理化建议推进委员会负责利用网络、看板、会议、文书等媒介积极宣传报道合理化建议工作进展，对于表现优秀合理化建议小组和个人进行表彰，优秀合理化建议进行展示，鼓励和动员全体员工参与合理化建议改善活动，营造全员参与合理化建议改善的氛围；同时通过各种渠道辅导和帮助员工进行合理化建议改善活动，不断提升公司员工进行合理化建议改善活动的能力。

② 每一份合理化建议，不论评价如何，实施与否，合理化建议改善推进委员会执行组均应将评价结果等反馈至合理化建议人，并表达敬意，必要情况下帮助员工修改和完善合理化建议，不可让任何一份合理化建议“石沉大海”。