1.库存过量

DF公司是全球领先的IT产品及服务提供商，采用直销手段销售计算机等产品，于2004年5月，在全球电脑市场上的占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。公司成立4年多，就顺利地从资本市场筹集了资金，首期募集资金3 000万美元。对于靠1 000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使DF公司的管理者开始认为自己无所不能。由此DF公司开始大量投资存储器，一夜之间形势逆转，导致重大存货风险。“我们并不了解，自己只知道追求成长，对其他的事一无所知，”迈×说：“成长的机会似乎是无限的，我们也习惯于不断追求成长。”“我们并不知道，每一个新的成长机会，都伴随着不同程度的风险。”

DF公司公司当时大量购买存储器的原因主要有：

（1）公司成长良好，领导只看到机会，忽视了风险；

（2）公司当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路；

（3）公司当时的总经理是个金融家，对PC行业的特性认识不足，没有人能够制约迈×的决策等。

2.存货风险

DF公司每年的采购金额已经高达200多亿美元，假如库存金额过量10%，就会出现20亿美元的过量库存。一则会占用大量的资金；二则库存若跌价10%，就会造成2亿美元的损失。在采购、生产、物流、销售等环节，DF公司保持低库存或者零库存的努力在继续，避免带来资金周转缓慢、产品积压及存货跌价方面的风险。迈×评价说：“在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。而在信息产业，信息的价值可以在几个小时、几分钟，甚至几秒钟内变得一文不值。存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂。对于原料价格或信息价值很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。我们在1989年经历的第一个重大挫折，原因居然与库存过量有关。我们当时不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器，我们在市场景气达到最高峰的时候，买进的存储器超过实际所需，然后存储器价格就大幅度滑落。而屋漏偏逢连夜雨，存储器的容量几乎在一夕之间，从256K提升到1MB，我们在技术层面也陷入进退两难的窘况，我们立刻被过多且无人问津的存储器套牢，而这些东西花了我们大笔的钱。这下子，我们这个一向以直接销售为主的公司，也和那些采取间接模式的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。结果，我们不得不以低价摆脱存货，这大大减低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。”

任务要求：根据存货风险管理理论，简述DF公司主要存货风险以及控制措施。

【参考答案】(www.daowen.com)

存货预算编制不科学、采购计划不合理，可能造成库存短缺或库存积压。

（1）企业在选择存货取得方式时，应该以成本效益为目标。

（2）企业应该综合考虑企业的生产经营计划、市场供求状况，充分利用信息系统，保证企业存货的最佳库存量。

案例中DF公司遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈×本人第一次面临前所未有的市场压力。巨大的库存风险促使DF公司积极深刻地反省，同时也促使迈×深思存货管理的价值。在互联网这样剧烈波动的产业中，制约决策也是很有价值的。这次教训也坚定了迈×引入双首长管理体制的决心。存货过量的风险是直接引导DF公司确立“摒弃存货”原则的基础：一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险；二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，DF公司才深刻认识到库存周转的价值。在互联网技术出现之后，DF公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。

【注释】

[1]《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》。

[2]《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》。

[3]《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》。